企业“第八代管理”承诺管理

1、企业“第八代管理”承诺管理一、什么是承诺管理？承诺管理”被管理界称为“第八代管理”理念。它是第七代管理之后的 又一种管理模式。它诞生于20多年的软件企业，是CMM勺发明者最先在其 书中提到过这种理念，但它目前在全球的管理学界还没有真正被重视。然 而，许许多多的企业已经感到此项管理的重要性。承诺管理，它最早在软件工作者中使用的，是 CMM勺发明者最先在其书 中提到过这种理念，但其描述仍是相对表面的，没有展开论述。此项管理的 为什么最早在软件 /IT 公司被提出呢？因为 ， IT/ 软件公司的员工大都是智力 工作者，客户经常要求软件公司“准时交货”和“不超出预算”。而智力工 作者的产出率和产出质量

2、不容易度量，尤其不适合以数字来形容；此外，软 件开发过程中有成千上万要相互依赖的东西，任何一个都可以成为不完成工 作或推诿责任的“借口”，从而项目的拖延、超支、失败情况常常发生，见 惯不怪。对这些智力型员工采用控制机器般的工业时代控制方式是不恰当 的，但缺乏约束的放任自流方式也并不适合，关键是对可以控制的部分加以 控制，将模糊的部分清晰化、可预见化。这种情况下（包括那些不能记件、 记时有不好把握的工作，而且容易找借口、不好量化的工作企业里） ，推行 承诺管理就显得非常重要意义。承诺- 不是简单的口头答复，不是一份计划书，也不是僵化的工作进度表，而是一种责任的公开表述，是对自己行为负责的一种誓词

3、，更是对自己行为和人品考核的一种宣誓。承诺”必须是郑重作出的，不能是随便的口头答应；承诺一旦作出，必须将承诺书张贴在企业或车间的“承诺看 板”上，当事人将要让他老板、同事以及其需要依赖的人都清楚这个承诺， 用“言必行，行必果”“君子一言，驷马难追”的理念和“人言可畏”俗理 和人人爱面子的心理，给当事人形成一个压力和约束力。承诺管理是一种以结果为导向的目标情本管理，是模糊学在管理中的具 体运用，集管理心理学、组织行为学情本管理、员工自尊、自发管理等多门 交叉科学为一体的一种管理模式。在理念上，承诺管理以自我管理为基础，包括五个互相联系的要素，分 别是： 1.理解和评估；理解目标并对自己能力进行评

4、估、 2.协议和沟通；团 队成员沟通并达成协议， 3公布宣传； 4.辅导促进，记录兑现行为 5.后果承 担，形成后果约束。缺乏任何一个要素，承诺都无法得到管理。具体实践中，承诺人首先要明白项目的复杂性，然后对自己的产出能力 有准确的判断，并分析自身工作需要依赖的资源（包括同事的进度、其他公 司的协助、客观外界因素等等） ，从而对团队做出一个有效的承诺。这第一 步是整个承诺管理的心脏环节。于是，接下来的团队协调沟通过程中，每个 成员的承诺都是透明可见的，从而对每一个人形成“借口无用”的压力。最 后，每个承诺的兑现和破坏都会被工具公正地记录下来，成为评估监督的依据。、“承诺管理”运用中应该注意的问

5、题1、承诺一定符合SMARTS则。其实很多软件/IT团队会不自觉的运用到“承诺管理”的思想。比如上下级共同制定目标，下属就相当于对上级有了一个承诺，一般会全力以赴，不敢找借口推脱；而有些责任心强的人，也会对自己有一个很好的约束，承诺了一般会兑现。但对大多数人来说，承诺 是随意的，很多承诺一开始就不是有效的。比如，老板问下属：“你可以在 星期五前交付项目 X 吗？”下属多半会说“我会尽我最大的努力”，这句话 放在不同人身上实际上代表了不同含义。下属 A 是“一定做到”的意思，而 下属B的意思实际上是“不能保证”，更不尽责的下属 C嘴上说“尽力”但 多数会迟。而呈交计划书是不是也是承诺的保证呢？很

6、多人交计划书时最多 只是表示他当时是“同意”计划书里的交付期限的，但根本不代表他能充分 明白项目需要的资源和时间、充分评估了自己的能力，出现问题后，计划书 就是一张废纸。更糟的是，计划书有很大部分是 copy 的或是别人帮写的。不清晰的承诺往往给团队工作带来了不少失败的结果，此种情况不仅出现 在中国，美国亦然。如何保证承诺的有效性呢？这就必须将“承诺”形成一 种工作方式，并记录每次工作的后果和兑现程度，将模糊的承诺清晰化，监 督公开化，结果奖惩化。2 、必须加强辅导和日常督办。在旧的团队管理模式下，大家都得不到有 效的承诺，即使制定了计划、对项目进行追踪、打印大幅的甘特图、不断修 改进度方案，

7、但管理者仍会发现不可控因素太多，项目的成果最后往往差强 人意。因此，承诺一方面要在正确评估自己、他人和所有依赖物的基础上做 出，并让大家知晓你的承诺；并在执行中，加强指导、监督，把目标任务分 解量化到每一周、每一天、每一时，甚至分分秒秒，做到“日事日毕，日事 日清”。三、如何管理团队成员的“承诺”？1、理解和评估。 “理解和评估”是承诺管理的第一个环节，是指个人在对项目有所了解的情况下，对自己的能力和相关人员、公司的能力进行 判断，包括判断自己的产出能力、管理他人产出的能力（同事的进度和公司 的协助），以及管理自己依赖物（如迟到、家庭事务）的能力。虽然这些判 断在一定程度上并不确凿，但可以控制

8、的地方是，用“后果”的严重性去逼 迫你设法判断自己在项目里的产出能力、管理他人产出的能力以及相关依 赖；然后，将你的协议规范化，让你明白违反协议的后果；而对后果的奖赏 或惩罚也是众所周知的，且是自己自觉自愿的。2 、协议、沟通和公布。承诺一旦作出，一般将承诺书张贴在企业或车间 的“承诺看板”上，当事人将要让他老板、同事以及其需要依赖的人都清楚 这个承诺，用“言必行，行必果”“君子一言，驷马难追”的理念和“人言 可畏”俗理和人人爱面子的心理，给当事人形成一个压力和约束力。3、后果。假如承诺没有兑现，或者是虽然暗示提交但实际上测试没有 合格，这种后果都会由工具诚实记录下来，形成一个“个人承诺档案”

9、。 承 诺管理并非简单的口头答应或是书面表达，而是一种严谨的工作方式。就类 似于婚姻，一旦承诺，就意味着你肩上负有的是责任，而破坏承诺则是一件 严肃的事情。4 、将“承诺管理”当成一个考核和衡量的员工优劣的软式工具，能从根 本上协调企业团队考核、协作模糊的问题。这种模式的好处也就在于，团队 成员之间靠真正的承诺来进行合作。即使是一个新的成员，也能名正言顺地 从其它团队成员那里获得适当的承诺。当承诺一旦做出，成员们就很难再为 任务的拖延找到借口，因为这些承诺都是在对自我判断自我管理的基础上建 立起来的。成员们亦可以发现成员中谁对自己的判断经常出错，从而更好地建立督促和淘汰机制。“承诺管理”的管理

10、哲学是针对“活人”的，实际上 解决的是管理中的“控制”问题，但不是控制全部，而是去控制那些可以控 制的部分，在能够改变的地方去努力获得成功。所以，引入承诺管理来管理 那些不能或很难量化的工作。5 、定下协议并不等于承诺。协议只有经过对外正式公布，并通过内部 检验和外部检验才能实现。这样的承诺是“有效”的，并且是可以考察和值 得记录的。内部检验就是将工作结果在企业内进行核查，比如交付一个软 件，当通过内部测试合格后，就可以认为是初步实现了承诺。但对于软件产 品，还需要经过另一层检验外部检验，只当这个软件产品在通过客户收 货测试合格后才算是真正的承诺完成。协议必须要经过了内部或外部的检验 才算承诺

11、完成，可以看到，承诺所负有的责任是长期的、连带性的。这也意 味着需要一个完善合理的工具第八代管理，来“逼迫”每个软件团队的 成员进行承诺，并将承诺兑现的结果公正地记录下来。五、承诺管理可以有效防止诸多管理问题：问题一：相互推诿。上级问下级，你能在周五前交付项目吗？下级可以 有很多种回答，如“我可以，但要依赖 C做好Y”，或是“如果C迟的话, 我也可能会迟”。这种情况下，假如上级要确保项目成功，必须管理好每一 个下级，追踪项目里每一样东西，这是不可能同的，也是事倍功半的。问题二：不是我的问题。团队成员虽然都肩负着项目的某一部分使命， 但当项目遭遇困难时，每个人都会认为“这不是我的问题”。因为缺乏

12、自行 管理和承诺管理，导致了团队成员不容易看到自身责任和项目成败之间的关 系，甚至有成员会认为项目主管在承诺客户前没有充分咨询团队意见。一个优秀的团队应该是一个高度自我管理的组织。所谓自行管理，不是“自 由”，而是“成熟”。懂得评判自己的产出、与他人合作定出计划，并能承 诺执行。在团队管理中，“自我管理”要以“承诺”体现出来在许多工作中，主管很难去具体控制每个成员的行为，并且经常会面临 下级们各种各样的借口、推诿。对于智力型工作来说，自我管理非常重要， 因为这是头脑隐性；而对于大多数管理实践来说，“自我管理”往往只是一 种文化、意识，没有用一个有效的工具将其应用起来。很多下属、甚至上级 都不知

13、道什么是真正的自我管理。通过承诺管理来强化自我管理。自我管理就是贯穿承诺的一个基本思 想。在做出承诺以前，员工需要对项目有一个全面清楚的认识，然后就是对 自己进行一个深入评估，包括分析自己的生产能力、分析管理他人生产的能 力，以及预计管理依赖的能力，从而对相关人等做出单方、双方、多方的承 诺。这些承诺能从本质上对员工造成舆论、考评的压力。由于承诺是由个人作出的，承诺本身就是最好的自我管理，如此反复， 一个高度自我管理意识的人，能够兑现其大多数承诺，而不是开空头支票。在企业管理领域里，我们很难去控制和预测管理中大量的“模糊”问 题，于是“后果”管理是个很重要的手段。以软件 /IT 团队为例，由于

14、其成 果依赖程度高，那么每个成员的行为都会影响到其他成员和整个团队的结 果。但现实情况是，很多人明白这个道理，但该犯的错还是会犯。这是由于 没有一种工具记录下他的行为，他的行为也由于软件开发工作的“模糊”性 质并不为其他成员知晓。因此，要提升软件 /IT 团队的管理能力，就一定要将“后果”的理念形成一个管理工具第八代管理”，将个人行为得到记录，使得“模糊”的东西往“明确”的地方推进，去控制那些我们能够控 制的部分。四. 如何实践“承诺管理” ？第一，利用人尽皆知的压力。工具使得你的老板、同事及其相干人等看 到你的承诺，从而破坏承诺会有心理压力。这就类似于在挤满了亲友的教堂 举行婚礼并让神父执行

15、程序，新婚夫妇会感觉到一种人尽皆知的压力。第二，向上报告的中立性。依赖人去报告承诺的兑现和破坏，很容易出 乱子，因为十分公正的人难觅，即使正直，也很可能出于同情和人际压力而 没法公正做事。但工具不会说谎，“第八个管理”可以成为这个最诚实、最 中立的人，一级级地把每个人的行为报告给上司。第三，永久声誉。你的每一次遵守/破坏承诺都会有HR记录在案，并能分辩出你的长期行为倾向。当评语不是来自上司，而来自自己时，借口是 苍白无力的。在中国的企业管理中，缺乏的不是技术，而是约束机制。承诺管理可以将企业的“模糊”问题大大减少，而企业的总体竞争力也会大大提高。第四，共同的词汇”。 一个良好的团队必须拥有良好

16、的配合，而良好的配合必须有“共同的词汇”。大家必须认识到统一性的词汇对团队的作 用有多么大，共同的词汇有助于减少模糊性，团队成员才不那么容易找到借 口推脱责任，或是不理解用意。一个软件 /IT 团队中常用到的词汇包括“承 诺”、“检查”、“收货”、“有条件收货”和“拒绝收货”等等。这就是第八代管理”中进行团队管理的基础。没有共同词汇和团队协调方法，沟通内容会含糊、协调也会缺乏系统性。有了共同词汇和团队协调方法，即使一个没有经验的新手，也能在复杂 的环境中获得同事有效的承诺，能马上在工作中得到认可和帮助。而违反游 戏规则多的人，当然没办法继续停留在团队中。“第八代管理”是第一个系统地提出如何协调

17、团队成员的先进工具，区 别于传统的项目管理工具。它认为，只有控制软件开发过程中的可控因素, 而不是一昧寻求从时间、数量方面定量化度量软件，才能真正解决软件项目 的成功率问题。第八代管理认为，在一个有效的协调模式下，要求团队成员进行自我评判，认真分析出自己的“依赖”；之后，他们必须向项目主管、相关人员 作出单方、双方、多方面的“承诺”，并按时交付成果。这样，大量复杂的 内、外部活动得到了跟踪，动态计划得到了保证，而软件开发人员不可控的 隐形知识也部分可控了。在整个系统性的协调中心里，每个人都能清楚看到每个人的承诺，团队内部会形成一种来自自己、同事和上级的压力，促使整个团队提高效率, 剔除不合格人

18、员。“第八代管理”主张，对于创造性工作的主体一一人，应该通过管理其“承诺”来控制其产出。“承诺”是一种工作方式，能够让智力工作者个人 对其能力进行评估，将头脑中的隐形知识转移成为可控的产出（至少是部分 可控的），从而为智力管理和实体管理之间搭建一座桥梁。管理好客户报告以及后续维护工作，是项目中不可忽视的一块。“第八 个管理”的承诺管理模式也会涉及到客户管理，通过从本质上改善交流方式 来对付争夺稀缺资源的客户。在“第八代管理”的全新沟通模式下，公司会让客户对紧急情况作出明确 描述，不能用笼统的“非常严重”来打发。比如，客户可以承诺“必要时将 为额外的资源付费”，或者证明他们比其他客户更需要优先权

19、，而不是“会 哭的孩子有奶吃”。由此，公司将会根据每个客户具体报告，对紧急情况做 一个排序，确定谁将享有优先权，并将解决的次序传达给客户，对其做一个承诺”。由此，我们会发现一切都变得更有次序和可以控制。第八个管理”可以通过承诺管理模式来解决这个盲点，它将客户作为团队的一份子，同样会参与：需求，传递，回顾，测试，批准，状况调查， 请求和投诉等等。在这个承诺模式里，客户同样需要对自身情况做一个客观 判定，才能得到供应商解决问题的“承诺”。在一般的项目管理模式里，解决的主要是项目开发过程中的任务控制和时间控制的，比如 MicrosoftProject 就是对任务和工作进行结构分解， 对时间、利用率和

20、需要依赖的因素进行跟踪。这在一定程度上将应该管理的 因素进行了控制。在美国软件业，多年以来项目超时超支，乃至项目失败率多年居高不 下，至今没有任何改善 ，就说明了这种普通管理思维在这个智力领域不适用 。第八个管理”是第一次将工业时代的体力协调管理与智力时代的智力协调、团队管理和生产管理结合起来。包括了对智力产出（软件编写）和体 力产出（程序的交接，沟通工作）的共同管理。它包括：用户涉入项目开发 提出独特需求，重要程度管理（ criticality management ）、项目个人反馈 管理、交流沟通中枢、协调中枢，其中尤其强调保证其按时有质量的完成工作的“承诺管理”。团队两种管理方式的对比旧

21、的管理对象是：控制体力劳动的时间、产出，转移的是物质，控制体 力产出的质量，这一切的前提是机器是诚实的。新的管理对象是：控制脑力劳动的时间、产出，转移的是智力成果，控 制智力产出的质量（很难衡量，需要专业人士） ，这一切的前提是人是 灵活的，狡猾并有政治技巧的。针对新的复杂的管理对象和环境，“第八个管理”率先提出了新的管理方法：对脑力劳动时间和产出：采用“承诺”管理； 对智力成果的转移：采用分布依赖（内部测试和外部接受测试）；对于智力产出的质量：用一个专家来控制另一个专家； 对狡猾的人：用可行的工具记录下来，而不是对付机器的简单工具用控制机器的管理方法来控制人的智力劳动成果的效果非常差，而美国

22、信息科技行业的实践已经充分证明了这一点。而上述的“第八个管理” 的方法正是经过二十多年的软件实战经验（美国和全球）总结出来的。虽然 不能控制全部，但用承诺管理的方法来进行智力劳动管理会好很多。1、五、到底什么是第八代管理第八代管理”是一种管理理念的革新，它摒弃了 100 年来管理学严 重依赖工业经济模式的现状，放弃用机械的“数”和“量”的概念控制和衡量人脑的劳动，而是提出用“承诺管理”和“团队自我管理”为核心。它人本理念”的革新，不仅适用于工程学、 IT 领域，其同样也适用于其他的 智力工作领域。回顾历史，按照管理概念演化的时间顺序，可以将 16 世纪欧洲第一次出 现的拉丁单词manus（手工

23、操作）作为第一代管理，之后演变为意大利语 maneggiare （马厂驯马）作为第二代，法语中的manag（家务）作为第三代， 亚当•斯密在国富论中谈及的管理作为第四代 ，穆勒对亚当 •斯密这一概念的继承作为第五代，十九世纪八十年代美国工程师对管理的解 释作为第六代，则泰勒的科学管理就是第七代了。目前世界上大部分的管理 学理念和思想，都没能跳出第七代工厂管理的实践，一百年来，管理被解释 为用“物”的手法去控制、驱动机器和人。2、进入智力创造价值的 21世纪，智力生产管理的对象确切来说变成了人的大脑，管理的任务就是要驱动智力工作者的动机和负责心，协调智力

24、工作者的沟通和合作来增强他们的脑力及生产的可扩大性，公正地记录承诺 的兑现及管理后果。这种新的管理办法将会揭开了管理学新的一页，因此赋 予其“第八个管理”（第八代）的名称，希望它能将管理学理念提升一代。第八代管理不期望六、让承诺管理实现真正自我管理3 、强化自我管理。在工业时代，人和机器无异，因此传统的管理学不会 鼓励人们进行自我管理。如今进入知识时代，虽然某些企业仍无需强调员工 的自行管理，但对于主要由智力工作者创造价值的企业来说，员工的自行管 理非常重要。在软件 /IT 团队里，在那些无法量化考核企业里，如果员工缺 乏自行管理，就会出现互相推诿责任，寻找借口等致命问题。为了更好地实践自我管理， 用“承诺管理”的模式来降低人的不确定性。第八个管理工具会记录下每个成员的承诺，以及兑现频率，由此来保证 自行管理的实现，并对人起到了监督考核作用。对于“成熟”的人来说，第 八个管理是其能力