【发展战略】战略规划与大学发展——以卡内基-梅隆大学(CMU)为例

1、战略规划与大学发展一一以卡内基-梅隆大学(CMU为例2007-10-15作为应对环境变化的一美国卡内基摘要：大学内外部环境的巨变对大学的生存和发展提出了挑战，种更为积极、 主动的管理方式， 战略规划和管理在促进大学发展方面独具优势。-梅隆大学的发展历程是战略规划在大学组织中成功应用的一个缩影和例证，考察其战略规 划工作可以给我国高校的战略管理实践带来重要启示。关键词： 战略规划，大学发展，卡内基 - 梅隆大学本文选择卡内基-梅隆大学(CMU作为案例来探讨战略规划与大学发展的关 系，主要基于两个原因：一是CMI在较短时期内的跨越式发展与战略规划休戚相 关，现任校长柯亨(Jared L.Cohon

2、 )坦言，“ CMI从一所名不见经传的二流大 学向世界著名大学的转变归功于其卓越的战略规划”；二是CMU勺战略管理过程是一个严谨的过程，按照凯勒( George Keller )的说法，“卡内基 - 梅隆大学的 学术战略很可能是美国高等教育中构思最严谨、条例最清晰的战略”。圆 CMU 第六任校长西尔特( Richard M.Cyert )也直言：“我相信我们比我知道的任何 一家公司在战略管理方面都做得更好。”可以说，CMU勺发展历程是战略规划在 大学组织中成功应用的一个例证。、历史与现状：基于战略规划的卡内基 - 梅隆大学发展CMI由钢铁大王卡内基于1900年捐资创建，经由卡内基技术学校(19

3、00 1911)卡内基技术学院(19121966)卡内基-梅隆大学(1967至今) 演变而来。建校之初，卡内基技术学校是一个行业学校，主要提供 23年制课 程训练。在第一任校长哈默施拉格 (Arthur A.Hamerschlag ， 19031922)时期， 共有12名教授和 6名行政人员，共有 4个学院：科学技术学院、艺术学院、工 人培训学院以及培训家庭主妇和秘书的女子学院。经过几十年的努力，今天的 CMI凭借其在教学、科研和社会服务方面的卓越成就已成为美国研究型大学中的 佼佼者，在信息技术、计算机科学、商业、公共政策与心理学等领域全球领先， 是全美前 25名大学中惟一一所建于 20世纪的

4、大学。其发展历程如表所示：卡fU-海耿Mi勳炉3U«:戦枷|II111Mt1/1112I'OoHffi孵财赣芝术報J丄 刪幣好鞭%8)ri _ 11陋<3W/掬1那淋金諾仏111桶3刖恿漩獗臧1卅M剜SU文觀鞭渝注学曲慌机孵盘W19828匕553641301胡'11'456灿验娇獗19864244im120.0177 (i尽摭枷学朋狮顾64714删21 ?256311协6? £11«議,人文朋®潮m用948S24)11538 '116加但13005II !59D54263627» '曲用tiJfOS

5、; fiS 餉囁MilIII t'jctbocib (1987-2006). Iiltp：.ftrngiii记血i&lhiM仏islhlm 紫址 fTE 为 M limeEnrflIIrncrii，挪为綁敎败忆緞收人二GmalFundsInMiiiti5阿测1仏i：脚li+ W(肺如佛熾翩iS 肢后豺文鹅LCMUE式规划的历史可追溯至第三任校长多尔蒂 (Robert E.Doherty ,1936 1950)时期。该时期制定了 CMU勺第一个战略规划一一卡内基专业教育规划，要求工程专业学生必须选修1/4的新人文和社科相关课程，它对 CMU甚至全球 的工程教育都产生了深刻影响，“

6、卡内基计划开了培养在人文与社会科学领域、 交际技能以及诸多知识领域都有所涉足的工程师的先河”。19361950年间，研究生数量从36名增长至260多名，科研预算也从15.6万美元增长至100万美 元。在20世纪60年代，CMU并没有太大的发展，即使到了 20世纪70年代早期， 学校仍然飘忽不定，水平一般且各学科水平参差不齐。CMU勺腾飞主要归因于第六任校长西尔特(19721990)。在西尔特就任校 长前两个月时，他给各学院院长及全体教师写了一封信，信中说： “这所大学需 要有明确的发展目标以及达到目标的战略。”CML开始引入正式战略规划体系，并将比较优势作为学校战略规划的基础，自此拉开了西尔特

7、的战略管理时代。 1974年成立了一个长期规划委员会， 由6名院长、2名教务长和 1名事务副校长 组成，西尔特任主席。 该委员会的工作给学校带来了根本的变化。 大学的研究预 算从 70 年代初每年的 1j00 万美元增至 80 年代末的 11,000 万美元。机器人、软 件工程等新领域的研究为学校在创新和问题解决方面赢得了声誉。CMI的文化特色在该时期也得以加强，“问题解决、合作和创新”成为CML的主流文化。CMU如美国时代周刊编辑菲斯克( Edward B.Fiske )在其著作大学选择指南 198485中所描述的，“它从一所地区性组织转变为全国性组织。它的成员通 过努力实现了全美高校的一个

8、梦想， 即将通识教育与专业教育有机地融为一体” 。 可以说，西尔特时期的战略规划促成了 CMU从 一所一般的院校向一流研究型大学 的转变，更为重要的是， 战略规划进一步转化为学校的主流文化， 成为学校管理 的一项管理常规。梅拉比安( Robert Mehrabian ， 19901997)任职期间，制定了本科生教育 战略规划， 明确学校的核心任务是完善本科生教育， 包括提高教育质量、 改善学 生生活质量并提高巩固率。为了推进战略，梅拉比安任命了 CMU历史上第一个主 管教育的学术副校长。到 2001 年，学生入学申请比例、学生质量、巩固率都得 到了大幅度提高。据美国加州大学洛杉矶分校高等教育研

9、究所发布的报告， 19881998年，在改进本科生教育方面卓有成效的大学有 4所，卡内基 -梅隆大 学榜上有名。 柯亨任校长后继续沿着创新和增长的学校发展之路前进。 学校制定 了一个综合性战略规划， 旨在借助现有优势服务于社会， 主要集中于生物工艺和 生命科学、信息和安全技术、环境科学和实践以及美术和人文。综上所述，CMU勺发展是伴随着战略规划制定和实施的一个过程。借助战略 规划，CMI在相对较短的时间内实现了从全美二流技术学校向世界著名研究型大 学的跨越式发展。、卡内基 - 梅隆大学战略规划工作分析 一)战略规划工作的组织体系1. 规划制定组织战略规划组织的工作重点是领导和制定校级战略规划，

10、 由战略规划指导委员 会和任务小组( task forces )组成。战略规划指导委员会是战略规划制定的领 导机构，由常设的管理小组和围绕战略规划组成的政策委员会组成。 管理小组也 被称为校长内阁，通常由校长、副校长、教务长、副教务长组成；政策委员会一 般由校长从全校教师中选出的最优秀和最具有远见的教授组成。 战略规划指导委 员会的职责是决定学校的发展方向， 协调各种关系并引导学校向着既定的方向前 进。当然，各委员会的组成情况并不完全一致。如梅拉比安时期，教务长任战略规划指导委员会的主席， 而多数情况下则由校长亲任； 西尔特时期的政策委员会 由全校教师中最优秀的、 最具有远见的教授组成； 柯亨

11、时期则组建了一个百人委 员会，除管理小组、出色并有建树的教授和部分教师外，为保证代表的全面性， 还增加了学科代表、少数民族代表、妇女代表、非教员代表。任务小组是战略规 定工作的核心运作机构， 其工作贯穿整个战略规划过程， 从最初的“环境扫描” 、 确定规划主题到起草、 修订规划草案都属于任务小组的工作。 工作涉及的内容包 括：提升学校的竞争优势、发现教育的潜在市场及机会、资本运作、教师发展、 行政管理重组等。2. 保障组织保障组织的工作重点是通过为组织决策提供信息、 数据和咨询来保障校级战 略规划与院系规划的协调， 由院校研究中心和咨询委员会组成。 前者的职责是收 集、整理学校的基本数据， 在

12、需要的情况下为学校的学术决策和行政决策提供数 据支持，并为相关活动提供咨询服务。 后者主要发挥联系、 协调校级规划与院系 规划的作用。 学校和院系层面都设有咨询委员会， 由理事会理事和规划方面的专 家组成。专家大部分来自美国其它高校， 少数来自海外高校或企业。 咨询委员会 的会议议题围绕学校的战略规划问题展开， 旨在评估院系规划与校级规划的契合 度并提供咨询， 最后以报告形式呈交学校规划委员会， 学校方面针对咨询意见以 书面形式给予反馈。 咨询委员会实际上发挥了缓冲的作用， 利于学校战略规划的 有效实施。二）战略规划制定的过程和内容1. 战略规划制定的过程CM啲战略规划制定过程是一个围绕学校愿

13、景和使命展开的持续、反复、行动趋向的过程，包括三个主要步骤：战略分析、战略选择、战略决策及评估。战略分析。该阶段主要包括三项内容： 评估前期战略目标的实现情况； 收集 和评价前阶段的任务报告； 考察院系现有规划和咨询委员会报告。 该评估过程针 对当前面临的外部环境变化趋势做出， 并相应地聚焦几个需要关注的主题， 如财 务问题、学生问题等。然后，围绕这些主题着手制定战略规划。授权任务小组随 后评估优先考虑的主题。如 1996 年确定的主题是竞争地位、科研创新力、教育 创新力、一年级新生的经历、多样性、员工发展、国际创新力。最后，任务小组 在调查和研究的基础上向规划委员会提交初步结论和建议。教务长

14、和战略选择。任务小组将战略分析阶段的初步调查结果和建议分发各院系， 使 之作为各院系制定新规划的蓝本。 各院系相应对原有的规划做出修改并将修改后 的院系规划提交任务小组， 任务小组根据院系规划的调整情况进一步修正其最初 建议。最后，任务小组将修正后的报告连同各院系规划一并呈送校长、 各院系主任。战略决策及评估。围绕学校的目标和战略草案，校长委员会和临时规划委员会展开讨论，进一步明确学校发展的优先目标及相应的战略措施。经过学校内外部成员的讨论，各院系再根据讨论后的学校目标和战略草案进一步评估、修正并提交院系规划。最后，将包括学校战略机遇和发展方向、 优先发展领域等内容的 战略规划方案提交大学理事

15、会讨论通过，之后进入战略实施和评估阶段（具体流 程如图1所示）。级建規划毬 锁妾利任并小姐N96年恵/秋矣乐報工作进展IWi 一 IQQ7 年度反恩战賂规 卫纸理交规朋 車案1997.2務学校规岂呈送申部地注认 大学理寧会讨论证团刑达 1998.51 咖立讨论腕系娩划， 制定全K目标和 皑略-W1.9修订琥案" 各院系提交 純划19977图l.CMll战咯观划制宅流程图2. 战略规划的基本内容从CMI战略规划所包含的内容看，其战略规划实际上是一个规划系统， 涉及 全校的多个方面。从内容上看，主要包括愿景、使命和目标体系三个方面，其中 目标体系主要由核心行动目标（教育、科研和学校社群）

16、、战略重点领域、战略 影响范围（国际的、区域的）和支持系统（财政优势、行政服务）四部分组成。 从CMU勺战略规划内容看，CMU勺愿景和使命具有高度的连贯性。今日学校的愿 景和使命与创建时的“问题解决”、“服务社区”取向一脉相承，强调“通过创新的传统、问题解决的理念和跨学科合作来应对变革的社会，使CMU成为教育机 构中的领导者”，要求“通过研究、艺术表达、教学来创造、传播知识和艺术； 培养学生问题解决、领导能力和团队合作能力以及良好的道德品质和社会公德； 通过各类学校社团交流思想、促进个体及专业方面的发现、创造和发展”。从学校战略目标体系看，CMI在学校战略目标设定上强调针对性和可操作性。 战略

17、目标的针对性和可操作性要求大学完成三个任务： 形成一系列有意义的目标 体系、明确目标的内涵及测量的可能方法、确定目标体系中最优先考虑的目标。 这实质上是将组织愿景和使命不断具体化、 操作化、科学化的一个过程。依据不 同的标准会形成不同的战略目标体系，如在学校组织形象塑造方面，CMU就设定了不同的标准（如图2所示）。组织特征> 标准比较忧势.创新/机遇.学科交乂与合柞合呼m確标准，多样化、恫赫化，沟通，员工的澈意和忠诚S用于全校的目标，学校的自我曙戲；1公众形象图2.如织供性再标准简图问三、比较与借鉴1.有效的战略领导是战略规划成功的前提“一所大学规划的有效性取决于校长领导的有效性。这种情

18、况没有例外”。 概括而言，校长在战略规划中的作用可归纳为两个方面： 一是识别适合所在大学 的愿景和使命；二是领导战略规划过程，将愿景转化为大家的行动。前者反映的 是校长的思想，后者反映的是校长的领导能力，两者缺一不可。缺乏好的思想， 所做的决策水平不高；缺乏好的管理能力，所想之事不过是空想。如西尔特认识 到学校比较优势的重要性，认为“大学需要有明确的发展目标以及达到目标的战 略”，“必须向最好的大学学习如何从国家的角度和竞争的角度思考学校发展问 题”，提出“把自己改造成为一所专业化的大学”，“抢先站到未来的学术前沿” 为实现理想，西尔特从全校教师中选出最优秀和最有远见的教授组成新的政策委 员会

19、，共同制定学校的战略规划。在我国大学的发展历史上，也不乏有成功的战略领导，他们从战略高度思考 大学的发展，实现学校跨越式发展，如朱九思与华中工学院，张楚廷与湖南师范 大学等。但总体而言，受计划经济时代高校管理惯性的影响， 多数大学领导并没 有从战略高度思考学校的发展、没有认识到战略规划对学校发展的作用，制定的 战略规划带有强制的任务倾向。加上校长任职、考核制度与战略规划长期性、连 续性之间的矛盾，更降低了校长制定战略规划的积极性。因此，如何提高大学领 导对战略规划与学校发展之间关系的认识，如何协调校长任期、考核的当前性与 战略规划的长期性之间的矛盾，是提升我国高校战略管理实践有效性所面临的问

20、题。2.科学、民主的规划过程是战略规划成功的基础所谓科学，是指要科学、客观地分析学校的内外部环境，将校长的理想与学 校的现实相结合。在CMU为了确保战略制定的科学性，有专门的院校研究中心 来提供信息，为学校的决策提供数据支持。客观数据的提供有助于校领导层更准 确地把握学校的情况，将自己的战略思维与学校实际有机结合， 从而保证学校战 略规划的可行性。所谓民主，就是要高度重视规划过程的参与。“战略规划的关键是使组织的每一个成员都以某种方法思考问题。”在CMU战略规划过程中，不论是组织建制还是规划制定过程，都体现了较高的民主参与度。在组织建制上， 政策委员会的存在有效保证了教师对战略规划制定的高参与度； 咨询委员会的设 置则增加了学校与院系规划之间的协商、 对话，使学校规划制定过程呈现自下而 上与自上而下相结合的持续反复特点。息”库，度，受计划经济时期管理惯性的影响， 在中国高校的决策过程中， “参与”和“信 仍相对缺乏， 教职工在战略规划过程中参与度不高、 学校普遍缺乏信息数据 学校战略规划的科学性、民主性很难保证。因此，进一步提高教职工的参与 构建学校信息数据库是我国高校有效开展战略管理的一个基础。3. “本校”的发展逻辑是战略规划成功的根本“本校”的发展逻辑包含两层含义， 一是强调战略规划的落脚点是本校而非 它校；二是强调战略规划是学校的规划而非个人的规划。 也就是， 学校战