打造强大的执行系统

1、如何打造强大的执行系统 围绕核心流程重塑企业的执行基因危机的阴影常在 !? Change? Competition? Customer（环境）（竞争）（客户）环境, 变化万? 全 球化浪潮? 金 融危机的启示? 雄 鹰和旅鼠的不同命运中外企业的差距? 美 国:大国家 ,大企业? 中 国:大国家 ,小企业? 韩 国:小国家 ,大企业竞争：凭什么取胜？笑傲江湖 群魔乱舞 占山为王微笑曲线要不要听客户的需求？?如果你获得的只是部分客户的信息，有可能导致偏见?诺基亚的成功?海尔的失利强和弱的对比强势企业DNA 超级的商业DNA 知识经验智慧绝对优势 系统科学长远 创造高附加值的诀窍 让对手学不会，偷不

2、走弱势企业 初级的商业 政策关系自然资源 比较优势 灵活直觉短期 快速捕捉商机 抢先进入市场价格战知识更新快环境变环境变化慢化快知识更新慢适者生存！不是那些最庞大的物种能存活 ，也不是最聪明的,而是那些最能适应变化的达尔文 << 物种起鲜花变成毒瘤！中国企业在过去的30年确实有不俗的表现，他们大 他 ,精明手腕，冒险精源>>多能以惊人的速度在最短的时间内完成原始的资本积累们靠的是让外国企业望尘莫及的灵活头脑 神和拼搏意志.但是在国际化的大背景下，这些优点已变得微不足 道了，甚至成为毒瘤！四治”企业“中国公司30年的负资产?经验主义，没有标准?能人主义，能人为王?官僚主义

3、，麻木不仁?拜金主义，赚钱第一政策/政府关系股东要么规范，要么死亡！亚细亚荣华鸡长寿公司对照公司沃尔玛 肯德基假日酒店 可口可乐 联邦快递 星巴克国内任意酒店 汇源果汁 任意物流公司 上岛咖啡戴明语录 不能满足客户要求的原因中有 85% 与系统和流程的 缺陷有关 而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫 使个别人做得更好！W.EdwardsDeming造钟？还是报时？ ? 能人型的领导喜欢报时 ,执行型的领导懂得造钟 ? 造 钟是给一套可执行系统 ? 中国企业突围的根本出路,报时是你不懂我告诉你;建立一套不依赖于能人的执行体为什么? 缺 乏执行工具? 无 法复制执行型人才? 执 行方法的迷失?

4、 缺 乏软力量执行难 '' ？EXECUTION流程:执行工具 执行系统的本质 ? 执行的真谛 简单? 简单的关键 流程简单法则 简单是人性的直接追求 ,最方便大众 去执行的首 要前提就是 :化繁为简 ,以简驭繁 !成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。 执行的真谛：简单 简单是一种思维方式 简单的流程意味着 ,更好操作 ,更易执行 简单的流程是做大、做规范的前提 简单背后是深刻！简单的关键：流程? 流 程：将战略转化为行动的渠道? 流 程能做到 无序变有序复杂变简单 人走流程在? 业 务/管理流程流程专家麦当劳奇迹：三十年 ,一亿倍在120多个国家拥有 33000 家店多年

5、来 ,持续被评为 “最有价值的品牌 ” 麦当劳卖什么？ 用一流的规范武装三流的员工 一人经验，大众受益 隐性知识告别一枝独秀！? 执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、 带，而是要拥有一套 “人才加工厂 ”的机制? 警惕企业家的雄才大略? 在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化流程开发的黄金准则? 简 单化( Simplification)? 专 业化( Specialization)? 标 准化( Standardization)简单化 :人人会做? 执行的本质 : 简单? 表格? 程序? 简单是复杂之后的简单? 做 到什么程度? 需 要多长时间 ? 需 要什么资源

6、? 能够把握简单的事情坚持做到位就是不简单 清楚非增值活动 消除过量的产出 消除等待时间 消除不必要的作业 消除缺陷、返工、故障 消除重复的活动 消除不必要的检验、审批、协调 专业化：细节体现 标准化 : 用数字说话 -standard -how long -cost 流程开发的过程 关键流程的选择? 原 则之 ? 原 则之? 原 则之一 :绩效的低下性 位势的重要性 落实的可行性流程贯彻:化”标准化不能消融个性?创造性-开发?标准化-?灵活性输血不如造血!造血救人一生?持续化-优化 ?输血救人一次，?不要关注局部问题，而要从整个执行系统来看问题?不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行EXE

7、CUTION先人后事人才资源的价值观?招人：价值评价?育人：价值提升?用人：价值实现?留人：价值维护?裁人：价值优化高层 执行方向 系统构建 文化塑造 思维能力脑袋空气中层行动方案 系统运行 文化传播 人际技能 脊梁 木匠强将头上无弱帅矛盾的混合体谦逊的个性?表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维，保持低调,不爱抛头露面?雄心勃勃，公司利益至高无上?成功了，看窗户，成功归于别人/好运?选择第五级经理人接班中层：腰不能软? 一块三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样？组织执行力是不是 强,主要看中层是否得力?抓中间,捉两头执行力是“招”出来的从一开始就找对人！重要的是给何人付酬，而不是如何支付我

8、们招聘了 5个人，他们工作起来顶10个，而公司只付8个人的工资 真正的执行型人才其实是免费的寻找怎样的人？?基本原则：不求最优秀，但求最合适?目标选才：基于素质模型韦尔奇：4E选才? Energy? Energize? Edge? Execute适者上车！ ? 不 用花瓶看水平，最重要是勤业； ? 不 用天才用适才，最重用是标准 ; ? 用 生不用熟 ,刚步入社会 , 心态单纯 ; ? 学 历经历仅供参考 ,执行力至关重要 ; ? 庞大的人才后备军 -50% 的机会? 家 庭式的人才组合 .执行力是 “训练 ”出来的? 训 练是你能进行的最好的投资！? 训 练有素的人员是公司最大的竞争优势 ?

9、 投 资越多，回报越大“全职涯培训? 全 职涯培训包括两种不同的培训体系员工培训管理层培训? 传 授“终生受用的技能和价值观 ”? 训 练哲学：第一次就训练到位！员工训练系统? 一 支优秀的训练团代个系统的训练程序? 一套有效的训练工具（ SOC ）? 一 体化的追踪和奖励机制成长五层次管理培训体系? Action learning（ 行动学习 ）? Coaching（ 教练 ）? MDP（ 管理发展手册 ）? PDS（ 绩效发展系统 ）先有学习力 , 后有执行力? 加紧业务流程的改造 ,业务流程是培训的基础? 让一流的人做业务培训? 人人都是教练 !? 设立人才快速发展通道? 按需购买管理课

10、程 ,持续投入? 全员接受培训 ,领导人尤其需要补课执行力是 “用” 出来的? 用 心：用人理念? 用 眼：辩才之能? 用 胸：容才之量? 用 脑：用人之艺该留的留不住? 占 有欲强，人才私有化? 人 治大于法治? 任 人唯亲? 用 人短视执行力是 “淘汰 ”出来的? 藏 犬是如何变成藏獒的? 自 然界择强汰弱，不断进化? 执 行力人才是充满活力的狼，而后不是毫无斗志的羊? 不 是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者情感强度? 能 做到量才适用的人，必须具有一定的情感强度? 为“情 ”所困的人，说明情感强度不够 第一：很难招聘到高手 第二：姑息纵容执行不力者? 世 界上最难遵循的规则是度EXECUT

11、ION打造执行团队实干者 ( Tmplemen)ton角色描述 :实干者非常现实 ,传统甚至有些保守 ,他们崇尚努力 , 计划性强 ,喜欢用系统的方法解决问题 ;实干者有很好的自控 力和纪律性 ,对公司的忠诚度高 ,为公司整日利益着想而较少 考虑个人利益。典型特：保守、有责任感、有效率、守纪律作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的 能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而 是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色 的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律。缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴 趣，阻碍变革

12、。协调者 ( Coondinat)on角色描述 :协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的努力。他们代表成熟、自信和信任办事客观，不带个人偏见；除 权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每 个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔 的视野而广受尊敬。典型特征：冷静、自信、有控制力协调者 ( Coondinat)on作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体， 管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错 综复杂的关系，座右铭是 “有控制地协商 ”，喜欢平心静气地 解决问题。优 点：目标性强、待人公平缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归

13、于自己推进者 ( Shappe)n角色描述： 说干就干， 办事效率高， 他们自发性强， 目的明 确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找 到解决方法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别 人，好争辩，而且一心想进取，缺乏人际间的相互谅解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型描述：挑战性、好交际、富有激情推进者 （ Shappe）n作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工 作精力旺盛。 推进者一般都是高效的管理者， 他们敢于面对困难， 并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推 进者是确保团队快速行动

14、的最有效成员。优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方 式来缓和局势创新者 （ Planta）角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有 想象力，是 “点子型的人才 ”；他们爱出注意，是否高明则另当别 论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约 束不拘小节， 难守规则； 他们大多性格内向， 以奇异的方式工作， 与人打交道是他们的弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统创新者 （ Planta）作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动 或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成

15、为一个公 司的创始人或一个新产品的发明者。优 点：有天分，富有想象力，智慧，博学缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得 到更好的结果时，却过分强调自己的观点。信息者 ( Reianice Twertiqa)ton 角色描述 :信息者经常表现出高度热情 ,是一个反映敏捷、 性格 外向的人；他们的强项是与人交往信息者是天生的交流家， 喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对 外界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征：外向、热情、好奇、善于交际信息者 ( Reianice Twertiqa)ton作 用：调查团队外的意见、 进展和资源并予以汇报适合做 外联和持续性的谈

16、判工作，具备从自身角度出发获取信息的 能力。优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战缺 点：当最初饿兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣 监督者 ( Manitanl Eualuat)on 角色描述 :监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不 会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督都是冷冰冰的、乏味的 甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎； 监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因为 谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 监督者 ( Manitanl Eualuat)on 作 用：监督者善于分析和评价

17、， 善于权衡利弊来选择方案， 许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关 键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。优 点：冷静、判断、辨别能力强缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人凝聚者( Team wark)en角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善于与 人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己 同化到群体中，去适应环境，凝聚者是群体中最听话的人， 对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。典型特征：合作性强、性情温和、敏感凝聚者( Team wark)en作 用：凝聚者善于调和各种人际关系， 在冲突环境中其社 交和理解能力会成为资本；凝

18、聚者信奉 “和为贵 ”，有他们在 的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。优 点：随叫随到，善于化解各种矛盾，促进团队合作缺 点：危机时刻优柔寡断、不愿承担压力完美者 ( Finirhe)n角色描述 :具有持之以恒的毅力 ,做事注重细节 ,力求完美 ;完 美者性格内向 ,工作动力源于内心的渴望 ,几乎不需要外界的 刺激 ;他们不大可能去做那些没有把握的事情;喜欢事必躬亲 ,不愿授权 ;他们无法忍受那些做事随随便便的人。典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑完美者 （ Finirhe）n作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务， 完美者起 着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感

19、，非 常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚标准、注重 准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。优 点：坚持不懈，精益求精缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵世间万物各有功用? 创 新者首先提出点子；? 信 息者及时提供支持；? 实 干者开始运筹计划；? 推 进者希望：散会后赶紧实施；? 协 调者想：谁干更合适？? 监 督者开始泼冷水；? 完 美者强调细节！? 凝 聚者润滑调适。团队角色，一团队组合，个都不能少！ 重在平衡！ ? 团 队的构成实际上是一个平衡的问题 ? 平 衡的个体？平衡的群体？? 氨 基酸组合效应：当缺一不可时，一就是一切！? 团 队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。这样，人体的弱点才能被克服，团队的优点才 能充分释放！团队中的角色配合角色管理? 人 人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美? 团 队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短? 尊 重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关