基于KPI的绩效管理体系

1、基于KPI的绩效管理体系在知识经济时代，市场的不稳定性、环境的不确定性日益增强，企业要想获得并保 持核心竞争力，除了要进行科学的绩效管理外，还要将绩效管理与 战略管理相结合，有 效实现企业战略。于是，如何设计并应用基于关键业绩指标的绩效管理就显得尤为重要。、基于关键业绩指标的绩效管理的内涵（一）概念界定1. 关键业绩指标的概念彭剑锋在 人力资源管理概论一书中提出"关键绩效指标（KeyPerformanee Indicators KPI）是指企业宏观战略 目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。"笔者在撰写硕士毕业论文基于关键业绩指标的

2、绩效管理构建与应用研究中提出：关键业绩指标法KPI是目 标管理法（MBO）与帕累托定律（"20/80"定律）的有机结合，是通过这20%的关键 指标来把握和引领企业80%的绩效。由此可以得出，关键业绩指标（KPI）是促进并检测企业宏观战略决策执行效果的 一种绩效考评工具，它通过分解企业战略目标为战术目标， 依据"帕累托定律"原理转化 而来。一般，关键业绩指标包含以下五方面的基本要素： 绩效目标、指标名称及定义、指 标标准、指标层面与指标权重。2. 绩效管理体系的概念理查德。威廉姆斯在 组织绩效管理一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结

3、合在一起的一种体系。由此可见，绩 效管理本质上是一种体系。笔者综合对绩效管理内涵及外延的研究， 现将绩效管理定义 为：绩效管理是一个完整的系统，组织及企业所有员工均参与进来， 考评者与被考评者 通过沟通的方式，将企业战略、绩效目标等内容确定下来，在持续不断沟通的基础上, 企业员工共同完成绩效目标，实现企业战略目标。3. 基于关键业绩指标的绩效管理体系的概念由以上分析可见，基于关键业绩指标 的绩效管理体系是通过这20%的关键业绩指标来描述企业实现战略目标的绩效过程与 结果相结合的系统。因此，笔者认为基于关键业绩指标的绩效管理体系是在对工作流程 进行分析的基础上，把企业愿景和使命转化为战术目标，再

4、将战术目标分解至各岗位, 形成绩效目标，在此基础上设定实现这些目标的关键业绩指标， 并以此为考评工具对员 工进行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程。综上所述，基于关键业绩指标的绩效管理体系即各层级绩效目标的有机整体，是实 现企业战略的系统。（二）分类1. 关键业绩指标的分类从战略目标分解的结果分，可分为：财务层面指标、内部 运营层面指标、周边关系层面指标和投入指标四种。2. 基于关键业绩指标的绩效管理体系的分类 绩效管理一书中指出"关键绩效指 标由以下几个层级构成：一是公司级关键绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的;二是部门级关键绩效指标，它是根据公

5、司级关键绩效指标和部门职责来确定；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。"因此，基于关键业绩 指标的绩效管理体系根据组织的层级关系分为：企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗个统一位级绩效管理。其中，企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理是 的管理系统。（三）管理原则在构建并应用基于关键业绩指标的绩效管理过程中采用了如下原则：1. SMART原 则。即设立关键业绩指标时必须遵循的原则。2. 战略性原则。即关键业绩指标的设计，是对企业使命、愿景和战略目标层层分 解后形成战略性绩效指标。3. 关键性原则。即关键业绩指标的设计以 "二八原理"

6、;为理论依据，通过工作分析 找出20%的关键行为，以有限的管理资源实现最大化绩效管理效益。4. 系统性原则。即基于关键业绩指标的绩效管理从战略决策层到执行层，根据不 同层级岗位的性质与实现企业目标的关联度，由宏观到微观，层层深入，形成一个完善 的系统。、L企业背景介绍及现状分析（一）L企业背景介绍L企业是专业从事软件开发及运营的高新技术企业。本着"与客户共拓市场，与客 户共同成长"的合作理念，L企业与中国电信等多个运营商开展了广泛合作。随着业务 需求的不断增长，L企业正处于生命周期的快速发展期。 在扩张目标市场的同时，企业 开始关注公司内部的管理运营方面，希望能通过构建一套

7、规范的管理流程支撑日益扩大 的业务市场。于是，构建科学、有效的绩效管理成为现阶段重点工作。（二）L企业在进行绩效管理时存在的问题L企业在进行了深入的调查研究工作后，发现目前L企业在绩效管理方面尚存在以 下几个方面的问题：1.缺少工作分析由于L企业一直以来致力于开拓市场，并未将工作 重点放在梳理组织结构、管理流程方面，故导致了目前组织结构混乱，各岗位职责划分 不清，存在职责交叉、脱节以及相互扯皮、推诿等现象。2.绩效指标的设定存在片面性一直以来 L企业只设置最简单的以结果为导向的绩效考评指标作为绩效考评工具来评价当期企业乃至员工的工作业绩，无法真实反映企业 乃至岗位的绩效水平，考评的结果过于主观

8、往往招致这些员工的不满。3 .没有将绩效指标的设定与战略目标完全链接在一起 L企业在设定绩效指标时, 并没有将其与战略目标完全链接在一起， 使得考评过程中各员工对考评目的不了解， 不 明白自己的绩效考评指标与实现企业战略的关系， 导致工作无目的性，积极性随之下降, 不利于工作任务的完成，更不利于战略目标的实现。4. 绩效管理流程单一现行的绩效管理仍以绩效考评为主，只是将绩效考评结果应 用于绩效工资的发放上，而未实施绩效管理应有的其它几个环节， 例如：绩效沟通与反 馈。致使员工对绩效管理的目的及公司对自己的要求不明确， 认为绩效考评的目的只是 为了扣罚奖金，对公司的不信任，最终导致工作积极性下降

9、、绩效低下的结果。（三）L企业在进行绩效管理时存在问题的原因分析1.认识不到工作分析的重要性L企业在进行绩效管理时，并没有认识到工作分析 对明确岗位职责、有效绩效考评的指导性作用，加之前期的工作重点在于开拓市场， 导 致绩效管理变成了单一的绩效考评。应用目的过于单一化致使员工对企业开展绩效管理 的真正目的产生质疑，进而对企业失去信心，导致关键员工的流失。2.绩效指标的设定仅注重短期效果，忽略了长远战略目标L企业在设定绩效指标 时，过于急功近利，只注重短期结果导向的指标，忽视对驱动指标的考评，而这些驱动 指标正是实现长远战略的基础。3. 在绩效指标体系构建过程中缺乏战略分析至调查为止，L企业的战

10、略分析仍未 受到普遍的重视，各人员对组织战略目标没有清晰的了解。L企业在设定绩效指标时忽 视战略分析，没有就战略目标做出科学描述，导致员工不清楚个人在实现组织战略中的地位和作用。这样会出现两种情况：一是失去了判断人员工作结果的依据， 难以确定人 员绩效，无法进行科学考评；二是由于员工不明白自己在实现组织战略中的作用和地位, 工作没有明确目标、积极性差，导致绩效目标不能按时完成，组织战略无法实现。4. 缺乏对绩效管理的正确认识 L企业偏面地认识绩效考评就是绩效管理，即对员 工过去的工作业绩进行考评，作为扣发奖金的依据。然而，绩效考评仅是绩效管理的一 个环节。可以说，将绩效考评等同于绩效管理的观念

11、， 不仅是对绩效管理概念方面的根 本性错误，同时，随着企业的发展，员工的需求也在发生着变化，员工开始着重于个人 职业生涯发展等非物质方面的激励，而这种成就导向的激励是单凭绩效考评不能解决的 问题。因此，组织上对绩效管理认识的缺失，导致了员工对企业管理失去信心,更不能 理解企业开展绩效管理的真实目的及与实现战略目标有何联系。总之，L企业没有将绩效管理与战略规划结合起来， 员工积极性下降，对公司实现 绩效考评产生抵触心理，致使企业战略目标不能很好地实现。三、L企业基于关键业绩指标的绩效管理体系的构建并应用针对L企业在绩效管理方面存在的问题及原因，解决的方法是重新构建绩效管理构建并应用体系，将绩效管

12、理与战略结合在一起，并以关键业绩指标作为其考评工具,基于关键业绩指标的绩效管理体系。具体设计步骤见图1.1、确定企业目标L企业股东 方、总经理、各部门经理及员工代表一起讨论确定基于关键业绩指标的绩效管理的构建 目的是：规范绩效管理，有效实现企业目标。并由绩效管理委员会初步确定工作组成员, 通过对工作组成员进行 培训，使其了解构建并运用基于关键业绩指标的绩效管的目的、 原则、程序、应注意的事项等。确定企业目标最重要的环节是：确定企业目标，即：通过SWOT分析明确企业战 略重点，再结合企业目前所处的生命周期及近期规划，确定本年度企业战术目标为:绩效鞫通4实施绩箴着评,绩敦沟匾反馈21绩效考评结果謁

13、通与反惯和召开动员大釘与各岗位进行绩蝕沟通»绩鮫过S监控JV/缰敌结果应用4职务调整2捋聘计划-S训计划门薪酬应用F 77绩a改进-VX财务层面的目标：到今年底目标市场的 销售收入增长率达80%;内部运营层面的目标：到今年底新 研发并成功上市的产品占全部新研发产品的100%;周边关系层面的 目标：到今年底所有电信市场的 渠道覆盖率达80%;投入层面的目标：到今年底前将 管理流程规范并优化。2. 绩效计划首先，分解企业目标至各岗位。工作组成员运用鱼骨图的方法（见图 2）将企业战术目标分解至各部门、岗位，并与各员工商议，确定各层级绩效目标，由 绩效管理委员会进行审批。1产品高市场倚额（销

14、售部门）4软件产品高质量（软件部门资金回笼情况（财务部门）障低成平（各部门）-到今年底目标市 昏攵入増按率S± SO%-+J确定绩效目标后，工作组成员开始对工作及流程进行分析， 在理顺流程并形成工作及流程分析报告和工作描述书后，开始设计关键业绩指标。工作组成员依据鱼骨图分解法对各层级绩效目标进行分解,寻找关键成功因素，再由这些确定的关键成功因素转化为关键业绩指标。以公司级财务层面关键业绩指标（见图 3）设计为例。魚骨图分解法确定成功因素（财务层面）屮图3在确定了成功因素后,再根据"帕累托定律"确定关键成功因素。（见表1）。确定关键成功因素后，根据 SMART原则，

15、将其转化为关键业绩指标（见表 2）。之后，通过创建指标词典的形式，将对关键业绩指标的指标定义、计算公式、指标3）。标准和权重等一一确定，以下是公司级关键业绩指标词典（表lai关犍成功因素确定表4战术B标.成功因景-是否关a亦舍弃原因财勞层面门新产品履功打A目标市场Q否羊并束直摟导致令肖售收入的增加新产品在目标市场取得&好ffi销售业绩门是a目标市场的所有产品的销售额均脣所增长3是卫S高核心产品市场占有率卩表比公司级关犍业绩挹标设计表2战术目标*关键成功因養厂关键业慕指标厂财务层面*新产品销售收入曙扶率B掾市场所有产品销售S增长率*核心品市场占有牽*提高檢心产品市场占有率爭新产品在目标市

16、场取得良好的销售业绩口 目市场的所有产品的销售颔均有所增丧表3=公司级关犍业绩指标词典指标咅称门权更匚指标定义"计算公式存1 i -ELFTM 单位”指标 标谁-矜评方袪数据来 源R新产品乍肖售 收入增扶冬20瞬本年®內新产品 销售收入与去年 相比増K的比率0新产品*肖害收 入増长率M本年 度新产品销售 收入/上年度新 产品销售收八甲1砖炉毎增加珀廟a 1.0 分身诚少1CS扣W分门财务部“目标市场所 胃产品销售 颔増长率P15珈4年度目标市场 销售颔与上年度 目标市场销售额 相比増长情况占目标市场销售 烦増长率二本年 度目标市场麹 幕腹收入/上 年度目标市场 销售收人Q却

17、150'每噌加1。勅a 10 分'毎减少I0X扣10分卫核心产品市场占有率门1EV核心产品市场份 额占市场总饴颤的比宰屮核心产品市场 占有牽二核心、产 品市场份飯佈V2轴S増加10痂5 分,垣减少10扣5分卩财碍新研发产品 -RffliSft数4lE%t'新研炭产品质莹 旨格1况Q新研发产品质 量检测通过次好LQ母曙加1 扣5 分.超过3逵佈 未通过，则淘0 分a礎部”渠道覆盖率J10珈本年K产品的覆 盖范围口渠道覆羞率二已 经覆盖的渠道/所有的渠道4V6如S増加3规E分,毎诚少10 扌口 $分*市场埶cm3体系 认证一谀通过率*5问主萝考複本年度CMMS体系认证 通过

18、情况dmi3体系认证-te通过率*个卩>若一d史性通过， 则为简分'若未 通过该项为0分+绩效管 理Sfi会Q设计完关键业绩指标后，工作组将所设计的指标在一两个具有代表特征的部门/岗 位进行试点，以检验指标设计的合理性、科学性，及时修正。同时，针对公司现状设计 一套完整的绩效管理制度将其固化，并在此基础上确定基于关键业绩指标的实施细则及 管理办法。3. 绩效沟通首先，召开动员大会。绩效管理委员会 协同工作小组成员组织召开企 业全体员工绩效管理动员大会。并在会上宣讲此次实施的目的，宣讲绩效制度、实施细 则并讨论，以取得大家的一致理解。其次，工作小组成员开始与各岗位就本期关键业绩指标

19、及考评方法、目标确定等方 面进行沟通，取得充分认可后开展工作。再次，绩效过程监控。由绩效管理委员会总体掌控， 工作小组成员具体实施，对各 员工在绩效实施过程进行监控。当发现绩效执行过程中与计划有偏差，则通过调整目标 的方式使其变为可行。4. 绩效考评绩效考评是绩效管理的核心环节，由工作组成员在期末针对各员工在 本期的工作表现和业绩成果，以期初确定、期中调整的绩效指标和目标为依据进行考评。以企业级关键业绩考评表为例。5. 绩效沟通反馈工作组成员与各员工就本次绩效考评结果进行沟通，评价该员工 的绩效表现及需改进的地方，并通过此次沟通确定下期绩效目标。 而员工也通过此次沟 通，反映对本期绩效管理的看法和意见，提出绩效管理工作需改进的合理化建议。6. 绩效结果应用绩效沟