第六章管理成熟度评价

1、贞眉内容第六章管理成熟度评价企业可以根据自己的实际情况，建立符合自身特征的笛理成熟度模型，根据我们的经验，其实在第五章中介绍的3种管理成熟度模型都有可取之处，也都存在短板和不足，企业在做管理成熟度评价的时候，如果结合基于组织特征的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型，或考基于卓越绩效的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型结合起来使用，对企业的管理现状评价会更加客观和全而。管理成熟度评价的方法有很多种，企业可以选择问卷调査，也可以选择重点员工访谈:企业可以通过模型进行过量评价，也可以选择管理专家团的;性评价：企业可以选择利用内部的力量进行评价，也可以选择合适的咨询机构进行评价。利用问

2、卷调査评价管理成熟度企业在选择采用问卷调査之前，根据自己设讣或选;的管理成熟度模型进行问卷的设讣是必不可少的，下而将告诉读考朋友如何利用管理成熟度模型，结合企业的自身状况进行皆理成熟度调査问卷的设计。确定调査的主体内容和对象。在设计管理成熟度问卷之前，首先企业要明确调査的主体内容及调査对象，丙为针对不同的调査主体和对彖，管理成熟度问卷设讣会有所不同0我们知道，企业的管理成熟度会包括很多纬度，根据第五章介绍的3种管理成熟度模型我们可以看到，基于组织特征的笛理成熟度模型包含13个纬度，基于价值链的皆理成熟度模型也会包括近10个纬度，基于卓越绩效的管理成熟度模型也包括7个纬度，纬度不同，调査的内容不

3、同，那么我们调査的对象也会有异。具体而言，我们认为，调査内容一；要与企业的经营需求密切柑关，我们试想一下，如果企业经营重点是制造，那么我们在做管理成熟度调査的时候，就一泄要以制造管理为主:假如企业的经营重点是研发和品牌，那么我们做管理成熟度调査的时候，研发管理及品牌管理则是重点，千万不能不分重点。另外，选择合适的调査对象也是非常重要的，基于组织特征的管理成熟度需要选择公司职位在中层以上以及老员工、孩心员工作为调查对象会更加客观，而基于价值链的管理成熟度和基于卓越绩效的管理成熟度在选择调査对象的时候，可能要有差异和针对性，选择对某一个纬度或某几个纬度非常了解的人去评价，而不是所有的评价人对所有的

4、纬度都进行评价，这样会更加客观和公正。【案例】某公司管理成熟度调査对象甄别表管理成熟度调査纬度管理成熟度调査对象基础管理全体员工战略管理主管及以上管理人员市场营销管理高管、全体经理、营销中心全体、物控部产品研发管理高管、全体经理、研发中心全体、市场部产品制造管理高管、全体经理、产品中心全体、客服品质管理高管、全体经理、产品中心全体、客服采购与供应商管理高皆、全体经理、产品中心全体客服管理高管、全体经理、客服、品质部、物控部财务及成本管理高管、全体经理、采购部、商务部、财务管理部人力资源开发与管理全体员工确定调査问卷结构。根据我们的经验，皆理成熟度问卷一般包括前言-主体和结朿语三部分。前詳置于问

5、卷的开头，用来说明调査的目的、意义以及有关填写问卷的要求等内容。问卷主体部分包括调査的问题和回答的格式，以及如何回答问题的指导和说明等内容,它是问卷的主要组成部分。结束语置于问卷的最后，一般是简短地对被调査者的合作表示真诚的感谢.也可以征询一下被调査者对问卷设计和问卷调査本身有何看法和感受。调査问卷设计。首先要将与调査有关的问题尽可能地列出来，然后再逐个推敲筛选，决泄问卷选用的问题。所选的题目一则必须符合客观实际：二则必须是围绕调査目的的最必要题目，问卷的设计过于简略或过于繁琐都不行。问题的排列组合方式，一是要按问题的性质或类别来排列；二是要按问题的难易程度来排列，要从易到难，由注入深。问题的

6、表述，第一，要注意语言的简洁性.通俗性：第二，要持“中立立场，不能带任何倾向性或暗示：第三，要做到毎个问题只描述一种现状，而不能在同一个问题中涉及两个或多个现状。问题的描述一般有3种方式:K以中立的立场描述被调査问题的现状，然后由被调査者根据自己的亲身体会和对企业在该问题涉及纬度的管理现状，与问题描述谨行对比，如果问题描述的现状与员工的感知吻合，则评价为“3分”，如果超出员工期望，则可以评价为“4分"或者“5分"，反之.评价得分为“2分"或者“1分”。【案例】一级纬度二级纬度问卷内容评分分值54321基础管理流程体系公司流程体系建设一般，每位员工基本明确 本岗位的

7、工作流程和要求。管理制度体系公司管理制度体系基本健全，一般情况下都 能够按制度执行。职责及权限每个部门全体员工都已经基本知晓本部门、 本岗位的使命、职责及权限。组织效率部门之间配合一般，不相互推卸责任。外部（供应商、代理商、其他合作伙伴）反 馈的问题在正常时间范围内都能解决和反 馈。管理监督公司管理监督机制运行状况尚可，形成了“没有结果就没有结束”的工作习惯。目标管理各部门工作目标基本明确，能楚期检讨达成 状况井持续改善。il划管理从上至下已经建立了比较健全的计划制左、 执行及检讨的机制。2、问题的描述是一种企业期望的理想状态，被调査者根据问题描述与现状的符合程度进行评价，如问题描述状况与企业

8、实际完全相符，则评价得分为最高“5分"，反之，根据 不吻合的程度，得分相应降低。本书第四部分：附录中列举的基于价值链的管理成熟度标 准问卷就是按照这种思路进行设il的。【案例】贝脚内容46贞眉内容二级纬度问卷内容评分分值12345品牌策划品牌左位明确，策划新颖独特，树立了良好的 品牌形象，有很好品牌效应。品牌宣传品牌宣传的形式多样，品牌知名度快速提升。市场及竞争对手研究建立了健全市场调査、研究机制，为精准的市 场楚位提供了有效的决策依据。市场推广市场推广力度大，频次高，效果好，为提升销 售及品牌知需度作出很大贡献。市场培训市场培训内容针对性强、及时、培训效果好。市场物料管理建立了有效

9、市场物料管理流程，市场物料从计 划、设计、制作、发放$环节都控制的很好。销售渠逍建设建立了一批优质销售渠道，对销售渠道的管理 能做到统一管理，执行力强，销售渠道对公司 高度认同。终端管理终瑞已形成了统一的形象，终端建设能助力销 售和品牌发展。基础营销有效店而、促销员等基础营销力建设工作扎实， 能够支撑公司销售目标的实现。销售目标管理根据年度经营计划，分解了销售目标，并有效 形成了销售目标检讨、激励机制。销售商务管理产品分货、发货制度完善，能够做到及时、准确满足客户要求。销售政策及产品立价有完善的销售政策及产品怎价原则，并依照执 行到位，立价决策依据充分。一级纬度市场营销管理3、问题的描述是一种

10、企业企业最不愿意看到的状态，被调査者根据问题描述与现状的符合程度进行评价，如问题描述状况为企业实际完全相符，则评价得分为最高“1分”，反之，根据不吻合的程度，得分相应增加。本书第四部分：附录中列举的基于组织特征的管理成熟度标准问卷就是按照这种思路进行设计的。【案例】二级纬度问卷内容评分分值54321供应商开发供应商开发评价体系不健全，同一种物料不能做到具有多家合格供应商供应的要求。合格供应商管理合骼供应商考核、评价和激励制度不健全，与 未建立与核心供应商的长期战略合作关系。对供应商出现的问题，不能有效追踪问题改善 效果。采购il划管理物料采购il划决策机制不严谨，经常发生少买、 多买或错买料现

11、象。采购订单管理采购订单确认和下达不及时，经常发生采购订 单变更现象。采购价格管理采购价格控制缺乏手段和措施，采购价裕普遍偏高Q采购货款管理采购货款支付不及时，经常发生客户投诉现象。一级纬度采购及供应链管理另外，根据我们的经验企业在进行管理成熟度问卷设计时，也要注意问卷的题量，建 议员工答题时间一般在50分钟为宜，同时调査的内容也不要过于详细。反之，如果问卷的 题量过大，势必会占用员工大量的时间，给员工带来不便，即使调査前的沟通工作做得很完 善，也难以避免员工的应付心理，答题的质量自然就会受到影响。问卷设计验证。调査问卷设il完成后，必须按照预先所选;的调査对象进行抽样调査, 并与幷进行预先沟

12、通，明确本次工作调査活动的目的与意义.对所设il的调査问卷在小范圉 内进行有效性测试。依据测试的结果与预先设il问卷调査的目的进行对照，同时对设汁问卷 的可行性进行分析。一般情况下，根据在小范围内的有效性测试情况，会发现调査问卷本身所存在一些不合贝脚内容46贞丿fi内容理或不适宜的方而（比如目的性不强、超出了所控制的时间范用、问题涉及多个环节难以作 答、问题描述的倾向性过于明显误导员工作答等等），针对这些情况进行总结分析在原有 基础上对集修正，从而得出一份完整的调査问卷。一套科学的调査问卷在设计过程中需要不断地修正与改进，才能够使其达到预期的效 果.在管理成熟度度管理过程中，调查问卷的设计应纳

13、入正常的工作流程，使管理成熟度度 的管理趋于完善和规范。问卷调查结果分析。问卷调査结果分析可以说是采用问卷进行管理成熟度调査的重中之 重，如果采用的分析方法不当，会对整体管理成熟度评价的客观性大打折扣。目前，利用统 计学上的方法也很多，如回归分析、方差分析、因素分析、群体分析等，但是并不是方法越 多越难就越好，而是要看这些方法如何适用于调査的需要，可以灵活应用从而提供更翔实、 更科学的数据分析信息。1、管理成熟度多元一次回归分析。管理成熟度调査的回归分析是基于下面的数据结构基础，即：一个总体的成熟度，包括 各个模块内容来支持（假设10个模块，包括战略、文化、品牌、财务、生产、物资采购、 质量、

14、营销、技术、人力资源和营运后勤，每个模块中又有相对应的几个问题来支持。问 卷中只显示问题.事先设置相关的调査模块，模块的得分通过幷所属问题得分汇总获得在皆理成熟度分析中，通常采用多元一次回归.即Y=a+PlXl+P2X2 +BnXm其中a是回归常数，P1Pn称为回归系数，XIXn则为解释变量，通过回归可以解决两个问题:（1）从大的类別（模块）来分析影响管理成熟度的因素可以把影响管理成熟度的因素划分为几个大的模块，则可以由各大模块得分对总体成 熟度得分进行回归分析，从而得出齐模块对总体成熟度的影响情况，即是否有显著的相关关（2）从小的类別（具体问题）来分析影响管理成熟度的因素在调査设il中，每个

15、模块包含了若干个具体问题，而对于不同标准分类的员工其具体问 题对模块的影响程度是不同的，通过具体问题对模块的回归分析，可以看出齐问题（因素） 对模块的影响情况。此外，我们还可以通过回归解决双因素理论的实施问题:双因素理论是人力资源管理中很重要的一个理论，即激励因素与保健因素，我们把它 引申到管理成熟度分析过程当中，旨在说明管理成熟度不同模块对企业经营的支撑作用。如 果改善某些模块的管理成熟度对企业经营及战略发展影响作用不大，我们可以把它;义为保 健因素：相反，如果改善某些模块的管理成熟度对企业经营及战略发展影响作用很明显，我 们可以把它定义为激励因素。假设现在已经做了各模块对总体成熟度度的回归

16、，即:Y （管理成熟度）=a+Pl*战略+B2水文化+03*品牌+B4*财务+B5水生产+010*运营后勤通过这样的回归方案，并与双因素理论结合起来，不仅可以看出齐因素影响Y值的程度（显著性，而且对管理成熟度提升策略的制定提供依据：由于管理成熟度调查一般每年都要评价一次，对比两次调査的结果，即第一次回归的方程式与第二次的方程式比较，就能看出影响因素是否有变化和如何变化，这就意味着两类因素是否发生了转换.如下例:第一年舒理成熟度分析所做的回归结果:Y （管理成熟度）=a + pll*战略+ P21*文化+P31*品牌+ P41*财务+351*生产+P101*运营后勤第二年管理成熟度分析所做的回归

17、结果:Y （管理成熟度）=a+P战略+P22*文化+P32*品牌+P42水财务+P52*生产+P102*运营后勤两种结果进行分析比较:首先，我们可以将影响不显著、相关系数小的因素列为保健因素，而影响显著的列为激励因素。假设第一年调查发现只有文化、品牌、财务相关性显著，列为激励因素；而第二年相关显箸的是生产、质量、营销，其中人力资源、技术、物资采购、战略从未影响显著，即一直是保健因素。这样的结果就可以给企业管理层启示：提奇人力资源、技术、物资采购、战略对企业管理成熟度总体贡献不明显，而如果不重视生产、质量、营销等模块的管理成熟度，企业的整体管理成熟度就会下降。2、管理成熟度涮査群体分析。皆理成熟

18、度群体分析方法有两种，一种是按照调査模块进行分析，一种是按照调査人群进行分析。按照调査模块分析，可以得出企业不同管理体系的成熟度，如知识管理成熟度、财务管理成熟度、供应链管理成熟度、人力资源管理成熟度、项目笛理成熟度等，不同的成熟度代表企业在某一领域的管理状况。【案例】卜表是我们为某企业进行的2010年管理成熟度模块分析:题号题目得分第一部分：基础管理成熟度（72.60分）1公司已经建立了完善的流程体系，每个员工都非常明确其领导或参与流程。71.632公司基础管理制度体系健全，并且都得到了执行。74. 08贝脚内容46贞眉内容3公司会议管理机制成熟，齐种会议决策效率高，效果良好。68.004全

19、体部门成员都已经明确知晓本部门和岗位的使命、职责及权限。80.410您的部门中，经常研讨未来的工作方向与策略，并订执行计划。76. 496公司已经建立了成熟的管理绩效改善目标/机制（年/月/周/日il划、报告、周期 检讨总结等），各阶层也形成了自主改善习惯。76.257公司管理审计及管理监督机制运行状况良好，促进了不断持续改进的机制。70.878公司的IT系统稳楚，并对提升工作效率和保证信息安全帮助很大。63. 169公司各种管理知识积累、沉淀、共享机制成熟，信息应用规范，决策有效。66. 4510公司具有高效支持和提高企业员工运作效率的企业文化。7& 13第二部分：战略管理成熟度（7

20、7.91分）1公司有明确的使命与愿景，核心价值观，员工理解充分、认同度高。89. 152公司的战略管理流程模式成型，有效支持公司中长期战略规划、公司年度经营讣 划、部门年度工作计划等战略制定和展开过程，并能够有效支持公司战略目标的 实现。82.423公司已经确宦了未来35年的中长期经营战略，并且有详细、淸晰的书而描述。73. 124中长期经营战略的内容全员能共同理解和坚守，并建立了有效评估中长期经营战 略实现程度的检讨和调整模式。71.910公司中长期经营战略已经作为确左公司年度经营规划和产销il划的主要准则。76. 326各部门负责人参与公词年度经营规划的制宦和实施过程，并有效分解到部门年

21、度目标作为绩效承接。80. 447跨部门专案行动计划和部门KPI行动计划机制成熟有效，并能够有效支持部 门年度目标达成，进而支持公司年度经营计划实现。74. 898公司年度经营计划和部门年度目标达成状况自主式检讨机制成熟，执行状况至少 每季检査一次。74. 67第三部分：市场营销管理成熟度（58. 86分）1营销渠道规划及考核体系健全，并能够达成公司年度营销目标95%以上。62. 672公司营销政策具有很强的竞争力，并根据市场变化进行及时调整。68.003已经建立了完善的市场研究机制，能够为公司的营销和新产品决策提供价值信 息。54. 674公司市场推广、产品推广和促销机制成熟，对销售促进效果

22、明显。53. 330销售计划编制科学，计划准确率超过90唏以上。52. 006从公司接收客户订单到客户接受货物的周期长度正在持续地缩短。61.437销售订单的变更管理流程和应变机制成熟，透过PMC,采购、制造等业务部门按60.00流程运作，能最小限度减少订单变更带来的损失。第四部分：产品研发管理成熟度（65.43分）1公司对方案公司选择、评价、管理、维护机制成熟，合作程度符合公司战略发展。67. 142公司的产品研发是基于市场导向，产品规划机制成熟，并至少有1年以上的前瞻 性。61.333产品研发从立项、研发、评审和试生产、上市都已有明确统一的流程，并得到严 格执行，流程能力和研发周期处于同行

23、业高水准。66.214公司开发管理项目管理成熟度高，项目计划达成率95%以上。65.930技术储备和产品研发队伍储备能够保持开发的连续性。66.926产品设汁更改规范，更改信息能及时传递到相关的部门，有效减少设il变更成本 损失。63. 707产品开发过程品质评审，验证环节完整和连续，并具有足够的权威性。68.898已经建立了完善的产品标准化体系，产品标准化程度超过80亂63. 709公司研发产品的可生产性评估机制成熟，单款机型产能处于同行高水准。65. 38第五部分：产品制造管理成熟度（6& 93分）1公司选择、考评、皆理、维护外协代工厂的机制成熟，对代工厂影响度高，合作 程度满足公

24、司持续经营发展。73.532每个阶段产品制造管理理念成熟，产品制造相关人员能淸楚理解，制立的产品制 造政策能配套实施。68.243公司存货（在途库存、原材料、在制、产成品）的周转效率处于同行高水准。67.504公司呆坏料（呆滞料+坏料）处理机制成熟，效率高，呆坏料库存结构均处于同 行高水准。64.850产品制造的损耗和产品加工直接成本处于同行高水准。6& 676计划变化、物料、品质、技术、生产等异常的反馈、处理机制成熟，几乎不会影 响生产计划的完成，计划准时完成率可以达到95100%。65.817有成熟的物流监督审计流程和管理制度（如盘点），实物差错率都控制在允许的 范围内。72.67

25、8产品制造交货能力（交货期、数量等）处于同行高水准，并在逐步提升。70. 34第六部分：品质管理成熟度（69.83分）1公司各级管理者均认为品质管理是公司不可或缺的重要部分，并积极推行各种品 质活动。80.002公司全过程（开发、材料、生产、出货等）品质检验和试验控制体系健全，品质 管理体系的设计体现“事先预防原则” O69.783各阶段有关品质管理方而的目标（退机、来料、直通等）处于行业高水准，井基 本能够达成目标。69.094品质标准方而，公司部门理解和使用基本统一、完整的品质标准，员工对品质 标准争议少，品质部执行标准权威性强。64. 890公司全员品质成本意识成熟，品质成本（预防、鉴立

26、、故障损失成本比例）结构 是恰当的。65.456各类品质分析报表齐全、准确，并被有效应用问题揭示、分析和改善。71. 117公司宦期召开品质分析会议，形成了品质改善活动机制和体系，并且是持续的和 有效的。71.368客户品质投诉和退货趋势下降明显，并且达到行业水平的最好结果。67. 18第七部分：采购与供应商管理成熟度（67.83分）1公司的供应商选择、考评、管理、维护机制成熟对供应商的影响度高，合作程 度能够持续满足公司经营发展。68.242公司供应商管理政策能够适应公司不同阶段的经营发展需要，与核心供应商已建 立长期战略合作关系，这些供应商能承担80炜的采购供应量。73. 133公司的核心

27、供应商绝大部分都是$自行业的一流品牌。6& 754公司绝大部分材料价格性价比属于同行高水准。70.000采购资金汁划预测准确，对公司资金计划正常秩序没有冲击，同时公司采购应付 账期结构处于同行高水准。66.456公司供应商供货周期属于行业高水准，并逐步缩短趋势明显。64.247交货或材料出现异常，供应商反映和处理效果都能满足公司要求。64. 248在行业供应周期内，核心供应商到期缺料现象非常少，供应商品质综合考评月度 /年度结果水平逐步提升。67.74第八部分：客服管理成熟度（76.57分）1公司客户服务形成了自己的服务口碑、服务形象，渠道、用户对客服的服务品质 满意度高，提升品牌美誉

28、度。76.422客服渠逍规划布局合理，有完善的渠道管理体系，能够公司营销保驾护航。74.552客服渠道服务品质令消费者客户满意，消费者直接投诉状况处于同行高水准。73.333客服内部运作效率高，公司客服成本领先于同行，单件备件服务成本逐年下降。80.914售后品质、服务监控报表资讯准确、完整，被广泛用于公司经营业务中，作为管 理和决策支持。76.000客服存货结构合理，备件运作高效，故障件处理通路顺畅，周转效率处于行业高 水平。77.016客服危机事件处理流程和机制成熟，用户投诉没有对品牌形象和销售产生负而影 响。77.61第九部分：财务及成本管理成熟度（60.12分1在员工的日常工作中.处处

29、能够体现成本节约意识。70.002财务参与公司经营机制成熟，对公司经营和决策提供正确、有效支持。62.673成本孩算系统能支持产品的成本核算、报价、投资、制造、采购决策，能够指导 各部门进行成本管理。58.574支持各项业务活动的财务汁划统一于公司的财务计划，一旦徉项财务计划与公司 经营规划中的财务il划发生冲突时，财务部门能够及时协调处理。61.430能跟踪成本核算的有关差异，具有相关报告。55.716公司和主要业务单元财务预算管理体系运行成熟，预算可控度高。55.717公司资金让划、使用流程明细，执行到位，资金运作计划能够覆盖了产销计划的 时间跨度，至少每月回顾一次，并在发生变化时进行修订

30、。58.578财务左期开展财务分析，从而发现公司财务管理体系中存在的问题。58. 469公司融资渠道畅顺。60. 0010建立原始数据的统一口径，即业务流驱动财务流，财务流监控业务流。56. 9211财务部门重复工作、核对工作量减少，从核算职能扩展到皆理、监替职能。60.0012通常采用报表等工具迅速得到财务分析数据，以便于支持决策。61.43第十部分：人力资源管理成熟度（73. 74分）1公司的组织分析、岗位分析、岗位评价制度健全，运行成熟。76.092公司干部梯队建设政策淸晰、持续，干部内部提拔率高于外部聘用率。67.643员工满意和发展成为公司核心价值，员工发展机制成熟，提升公司的人力资

31、本也 已经成为人力资源部重要工作。75. 114立足于新进人员高效率符合岗位要求的管理机制成熟，新进人员几乎没有迷茫的 状态。71.360公司的培训系统健全，员工每年都有3次及以上与本岗位工作相关的培训机会。66.676员工对公司的认同度和归属感很高。81. 107在公司，能力出众、职业素养良好的员工肯定会得到提拔和重用。79. 128在公司，员工的个人特长和工作能力能够得到充分的发挥。72.099公司员工的流动性优于大部分同行，核心员工团队建设卓有成效。74.22对比该公司2009年、2010年连续两年的管理成熟度调查结果（如下表），不难发现,该公司2010年管理成熟度较2009年在基础管理

32、、战略管理、人力资源管理成熟度等3个方而有明显的进步，而市场营销、产品研发、采购与供应商管理、财务与成本皆理成熟度等4个方面退步同样明显，产品制造、品质管理、客服管理成熟度基本持平。成熟度模块2009年总体成熟度评价得分2009年管理成熟度评价等级2010年总体成熟度评价得分2010年管理成熟度评价等级基础管理成熟度70.81管理整合72.6管理整合战略管理成熟度74. 57管理整合77.91管理整合市场营销管理成熟度66. 25管理发展5& 86管理启蒙产品研发管理成熟度67. 11管理发展65.43管理发展产品制造管理成熟度6& 16管理发展6& 93管理发展品质管

33、理成熟度70. 76管理整合69. 83管理发展采购与供应商管理成熟度69.21管理发展67. 83管理发展客服管理成熟度76. 54管理整合76. 57管理整合财务及成本管理成熟度66. 05管理发展60. 12管理发展人力资源管理成熟度69. 88管理发展73. 74管理整合 2009年总体成熟度 2010年总体成熟度80757065605550图6-1：某企业管理成熟度比较（2009年和2010年）同样，我们还可以按照不同职位族（管理职位族、技术职位族、专业事务职位族、营销 职位族、辅助职位族等）和不同管理层级（髙管、中层、基层）对企业笛理成熟度调査结果 进行分析，按照不同群体分析的目的

34、是为了能够从多角度对企业管理成熟度做出客观评价。【案例】延续前面的案例，我们再一同分享一下我们为这家公司做的2010年管理成熟贝脚内容46度群体分析:S 名战略管理成熟«77.91第二名客W管理成熟«76.57人力资滋管理成熟«7374«础管理成熟«7260第五名M帧管理成熟度69&3Wifi管理成熟«6&93采购及供砲商管理成熟«67&3研发管理成熟«65.43須九名财务及成本1?理成熟度60.12第十名市场?«管理成熟«5&&6某企业2010年管理成熟

35、度（总体评价）第名客廉管理成熟度83.00第二名«略管理成熟度74.62第:名人力资湖1?理成熟度70.26第N名«SSi1?理成熟度66.00第5名«1«管理成熟度65.00第六名财务及成本管理成熟«6278第七名理成熟度60.83第八名采购及供虑商1?理成熟度60.07第九名市场ffffli?理成熟度60.00第十名研发1?理成熟度56.67某企业20 W年管理成熟度 （主骨及以上管理人员评价图62：泉企业1?理成熟醱评价站呆很明显，主管及以上管理人员对公司笛理成熟度的评价与总体评价结果还是存在非常大 的差异，诸如财务及成本管理成熟度（总体

36、评价60.12分.管理人员评价62.78分）、采购 及供应链管理成熟度（总体评价67. 83分，管理人员评价60. 07分，研发管理成熟度（总体评价65. 43分.管理人员评价56. 67分）。3、管理成熟度弱项改进分析。企业进行皆理成熟度评价的目的是为了更加有针对性地进行管理成熟度提升，我们发现 身边的很多企业都是这样的，每年都做管理成熟度评价，但评价之后，企业依然我行我素, 并不会对成熟度得分比较低的模块进行系统改善。因为，我们知逍，每家公司都会存在这样那样的问题特別是在管理方而，在这个世界 上估il还不存在没有问题的公司，但问题是，企业究竞如何看待这些问题，关于这一点我们 的经验是：企业

37、并不需要对成熟度叱较低的每一个模块都去改善，而是要根据企业战略和经 营需要，有针对性的进行优化。谈到管理成熟度的提升和优化,我们不得不提到企业管理成熟度弱项改进管理机制的问 题。为什么很多企业在做完成熟度调査之后而对问题无动于衷呢？我们认为，这与企业尚未 建立完善的管理成熟度弱项改进机制有很大的关系，那么管理成熟度弱项改进机制包括哪些 呢？（1）管理成熟度调査结果分析。（2）管理成熟度责任机制。（3）管理成熟度改善计划与执行监督机制。利用访谈法进行管理成熟度评价访谈法是我们常见的另外一种对于管理成熟度评价的方法,用访谈法进行管理成熟度评价的最大优点在于我们可以对每个管理细节进行更加细致的了解以

38、便做出更加客观公正的评价。确定访谈对象。访谈法与问卷调査不同，访谈对彖的选择是十分关键的我们在选择访谈对象的时候，既要选择评价模块归口部门，也要选择与评价模块相关的上下游部门，这样才能做到评价客观。【案例】深圳某公司管理成熟度评价访谈对象规划一级纬度二级纬度企业发展战略管理成熟度总经理、管理中心总监、整合营销传播总监、销售总监、研发总监、制造总监、品质总监、商务总监、客服总监、财务总监基础管理成熟度管理中心总监、企管部经理、人力资源部经理、管理审iT部经理、徉部门经理财务管理成熟度财务总监、财务管理部经理、会计部经理、投资部经理市场营销管理成熟度整合营销传播总监、销售总监、客服总监、售后服务部

39、经理、品牌传播部经 理、销售管理部经理、销售商务部经理、市场部经理、销售区域经理、物控 部经理人力资源管理成熟度管理中心总监、人力资源部经理、$部门经理产品制造管理成熟度商务总监、品质总监、制造总监、采购部经理、供应商开发部经理、品质管 理部经理、物控部经理、工程部经理、生产管理部经理产品研发及研发总监、项目管理总监、项目经理、研发部经理、生产管理部经理、工程技术管理成部经理熟度评价实施。利用访谈法进行管理成熟度评价前，我们需要建立基本的评价模型，如下图 我们把企业管理成熟度分为两个纬度进行评价，第一个纬度是管理体系的规范性，规范性要 求企业要针对每个管理模块建立必要的流程、制度和规范，以便做

40、到有章可循：第二个纬度 是管理体系的执行效果，对于企业而言，建标准、建制度重要，而要求员工按照标准、制度、 流程执行更加关键，正是基于以上两个纬度的思考，我们将企业管理成熟度分为5个等级,分别为:等级评价得分第5级5分第4级4分第3级3分第2级2分第1级1分2分5分3分1分4分好体系规他性不规范规他不 好图63：管理成熟度评价得分模里5分：体系规范，而且执行效果非常好:4分：体系规范，但执行效果不理想:3分：体系规范性一般.执疔效果一般:2分：体系规范性很差，执行效果叱较好:1分：体系规范性很差，执行效果也很差。企业在进行管理成熟度评价时，也可以沿着以上两个评价纬度，首先査看在某个评价领域的制

41、度、流程的规范性，然后根据实际工作中的表现，评价实施效果。评价结果展示为了能够让大家更加宜观的理解如何利用访谈法对企业管理成熟度进行评价，卜而节选了我们为深圳某公司做的管理成熟度评价结果。【案例】深圳某企业管理成熟度评价结果:K深圳某企业管理成熟度模型一级纬度二级纬度企业发展战略管理成熟度外部环境分析体系、内部经营分析体系、管理成熟度体系、战略规划及实施 体系基础管理成熟度核心流程体系、制度及表单体系、IT及ERP体系、内部沟通体系、会议管理体系、企业文化体系财务管理成熟度财务投资管理体系、融资体系、财务预算管理体系、财务核算体系、财务分析体系市场营销管理成熟度市场管理体系、品牌管理体系、渠道

42、管理体系、销售管理体系、产品包装及 促销体系、销售服务体系、订单管理体系、营销人员激励体系人力资源管理成熟度人力资源规划体系、组织设计体系、职位管理体系、任职资格体系、招聘甄 选体系、培训开发体系、职业发展体系、薪酬福利体系、目标绩效体系、劳 资关系体系员工满意度体系、知识管理体系、人事事务体系产品制造管理成熟度生产计划皆理体系、供应链管理体系、生产进度控制体系、产品品质管理体系、精益生产体系产品研发及技术管理成熟度产品线规划体系、工艺管理体系、设备管理体系、研发项目管理体系、研发人员激励体系2、深圳某企业管理成熟度评价结果一级纬度成熟度得分二级纬度成熟度得分企业发展战略管理成熟度2. H分外

43、部环境分析体系2. 33 分内部经营分析体系2. 50 分管理成熟度体系1.00 分战略规划及实施体系2. 60 分基础管理成熟度2. 31 分核心流程体系2. 25 分制度及表单体系2. 50 分IT及ERP体系2. 00 分内部沟通体系2. 00 分会议管理体系3. 33 分企业文化体系1.75 分财务管理成熟度3. 17 分财务投资管理体系1.50 分融资体系3. 33 分财务预算管理体系3. 33 分财务核算体系4. 00 分财务分析体系3. 67 分币场营销管理成熟度2. 47 分市场管理体系2. 50 分品牌管理体系1.67 分渠道管理体系暂不涉及销售管理体系3. 25 分产品包装

44、及促销体系1.67 分销售服务体系2. 67 分订单管理体系3. 50 分营销人员激励体系2. 00 分人力资源管理成熟度2. 49 分人力资源规划体系2. 00 分组织设汁体系2. 50 分职位管理体系1.75 分任职资格体系1.50 分招聘甄选体系3. 00 分培训开发体系2. 25 分职业发展体系1.00 分嶄酬福利体系2. 71 分目标绩效体系2. 17 分劳资关系体系4. 50 分员工满意度体系3. 00 分知识管理体系2. 00 分人事事务体系4. 00 分产品制造管理成熟度3. H分生产计划管理体系3. 33 分供应链管理体系3. 29 分生产进度控制体系3. 33 分产品品质管

45、理体系3. 29 分精益生产体系2. 33 分产品研发及技术管理成熟度2. 90 分产品线规划体系2. 00 分工艺管理体系3. 60 分设备管理体系3. 00 分研发项目管理体系3. 40 分研发人员激励体系2. 50 分3、深圳某企业发展战略管理成熟度评价（1）企业发展战略管理成熟度现状评价二级纬度包含内容现状评价优化要点04321外部环境 分析体系外部环境分析规划行业趋势分析、竞争对手（产 品）分析、宏观经济（政治、 金融市场、原材料市场）分析外部信息收集渠道规划外部信息泄义、外部信息渠道 划分、信息貞实性评价外部信息归结机制信息归结责任部门、信息归结 周期、信息报告质：g、信息知 会范

46、圉定义内部经营 分析体系企业经营财务数据 分析事业部财务状况分析、产品线 财务状况分析、金融市场金融 风险分析、原材料及产品价格 走势分析内部经营分析决策机制分析信息汇总、决策机构建设、 决策流程优化、决策执行及风 险控制管理成熟 度体系企业管理成熟度调 査与分析管理成熟度模型及问卷设让与 优化、管理成熟度调查实施与 分析企业管理成熟度弱项改进机制弱项改进渠道规划、弱项改进 实施战略规划 及实施体 系使命与愿景使命与愿景的明确、宣传、使 命与愿景的落地战略目标确立及调 整战略目标明确、战略目标宣传、 战略目标定期检讨和修正业务战略（产品战 略、市场战略、竞争 战略）业务战略现状分析、业务战略

47、明确、业务战略实施监督战略规划 及实施体 系职能战略（资本战 略、市场营销战略、 产品战略、技术研发 战略、人力资源战 略职能战略的书而化、职能战略 实施、跟踪及修正年度经营计划确左 及过程跟踪机制年度经营计划项目完善、年度 经营计划分解、考核及跟踪（2）企业发展战略笛理成熟度提升规划二级纬 度建设目的核心工作工作计划责任人提升时间规划2010 年下 半年2011年上半年2011年下 半年2012年上 半年外部环 境分析 体系及时、准确 掌握外部信 息，为公司 决策提供依 据建立、明确信 息收集的渠 逍产品市场信息 收集渠道、材 料市场信息收 集渠道、金融 市场信息收集 渠道市场部、财 务管理

48、部、 投资管理 部、企管 部、销售管 理部、研发 部12月建立信息公 布及分享的 机制信息公布的周 期、载体，信 息分享的范 圉、信息保密 机制企管部12月内部经 营分析 体系建立企业内 部信息收集 和分析、决 策的机制，为公司决策 提供依据企业内部信 息的收集和 分析财务信息、产 品信息、管理 信息等的收集和分析各部门6月决策机制针对不同的信 息类别建立不 同的决策机制企管部6月管理成 熟度体通过管理成 熟度调査和企业管理成熟度调査与管理成熟度模 型及问卷设计企管部6月系评价，发现 管理中存在 的薄弱环 节，及时改 进分析与优化、管理 成熟度调査实 施与分析企业管理成 熟度弱项改 进机制弱项

49、改进渠道 规划、弱项改 进实施企管部6月战略规划及实施体系提炼明确公 司的使命与 愿景便命与愿景的 提炼明确、宣 传、使命与愿 景的落地企管部12月战略目标确 楚及调整战略目标明 确、战略目标 宣传、战略目 标宦期检讨和 修正机制企皆部6月战略规划及实施体系明确并宣导 公司的战 略，合理制 定$项战略 并在执行中 进行追踪和 检讨业务战略（产 品战略、市场 战略、竞争战 略）业务战略现状 分析、业务战 略明确、业务 战略实施监督企管部6月年度经营目 标管理制左、分解年 度经营目标， 并跟踪目标达 成状况企管部、人 力资源部12月12月4、深圳某企业基础管理成熟度评价（1）基础管理成熟度现状评价二级纬度包含内容现状评价优化要点04321核心流程 体系公司业务模式选择 与确立业务模式明确、业务模式宣导核心业务流程体系业务流程执行与优化核心管理流程体系关键控制点识别、核心管理流 程规划、执行打优化核心辅助流程体系核心管理流程规划、执行与优 化制度及表 单体系公司制度规划、评审 及实施效果评价年度制度/流程建设计划、制度 /流程建设评审、制度执行有效 性评价表单体系表单目录管理、表单版式及更 新管理IT及ERP体 系IT建设规划IT归口部门明确、IT人才配 置.IT规划及实施IT硬件及软件管理IT硬件档案管理、管理制度完 善、