格力电器营销渠道模式分析.doc

1、格力电器营销渠道模式研究201324011246张信(64710).格力电器简介2012年实成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是当前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。现营业总收入1001.10亿元，同比增长19.87%;净利润73.80亿元， 同比增长40.92%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过 6000万台（套），商用空调年产能550万台（套）。2005年至今，格力空调 产销量连续7年全球领先。作为一家专注于空调

2、产品的大型电器制 造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空 调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家 庄、巴西、巴基斯坦、越南 10大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。二.董明珠的“区域性营销公司”2004年，成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶。在“渠道为王”的年代，敢于向国美说不，大家都为董明珠捏把汗。而董明珠敢于叫板国美的底牌之一就是其独创 的被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式” 的“区域性销售公司” ， 成为

3、了公司制胜市场的“法宝”。被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形 成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有 4 个空调批发 大户，业绩都很好。但在 1996 年由空调厂家挑起“空调大战”中， 这 4 家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市 场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几 次亲自跑到湖北， 动员当地的大经销商和厂家并肩作战。 1997 年底， 董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家 以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖 北格力空调销售公司” 于1997年12月20日正式诞生。 这是格力独

4、创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股 份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统 一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、 共同开拓市场，共谋发展。湖北格力区域股份公司成立，标志着董 明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商， 共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的 经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢 的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许 股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、 河

5、北等全国32个省市成立了区域性销售公司， 成为格力空调参与激 烈市场竞争的“杀手”。媒体是这么报道的。有人认为，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。其实格力 空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，一是淡季贴 息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家 赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥 护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。第二点，则是格力 的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系， 很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经 销商的主观能动性的发

6、挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分 整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并 受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权 非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供 品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司 有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各 经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的 共同体。第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度 严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一 起打拼市场。“区域性营销公司模式”的问题世界上没有完美的营销方式，格力的这种所谓

7、的“21世纪经济领域的全新革命”也不完美，也会出现问题。1. 与地方经销商出现利益冲突早在 2001 年 4 月，格力的安徽分公司出现问题。据内部人士透 露：安徽格力与格力总部的矛盾是在 4 月中旬滋生的。随后格力总 部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力至此彻底停止 销售。随后，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过 程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。其实早在这件事情发生之前，湖 一家“ 新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾 5北格力已经出现过类似的问题，2001 年初，珠海格力在湖北成立了亿的湖北格力销售公

8、司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿 鱼。同样的事情，在东北等地销售公司也出现过，曾一度蔓延到全 国各地其它销售公司。这其实并不难理解，关键的问题就在厂商在 创业初期是肝胆相照，随着创业的成功，企业的发展壮大，就面临 着利益分配不均，彼此都开始算计对方。具体来说，就是在双方的 合作过程中，随着销售分公司的不断壮大，商家的实力也在增强， 其规模和资金实力在这一过程中得到迅速膨胀，而此时也正在双方 合作的黄金期。如果任何一方因为任何问题产生利益冲突，原本的 商家就会产生很大的心理不平衡，它就会认为格力在区域市场能够 取得今天的成绩，它是功不可没的，产生心理自大后的不平衡。就 出现了商家不遵守双

9、方协议的举动，如采用移花接木和偷梁换柱的 手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，以损害二三级经销商的利益，牟取暴利。而且，经 销商是以利益为中心，其实力一旦足够强大，对厂家的政策也就不 会言听计从了。而作为格力而言，必须要维护其自身利益，特别是 格力作为其体制运行过程中隐藏的主人，必然要把握销售分公司的 主动权，例如在各个销售分公司内部，财务部长均是从格力总部统 一派遣，与格力总部保持垂直关系，对格力负责。同时，在政策的 控制上，格力也把握着主动。在这样的情况下，格力也很容易产生 居高临下的态度，不把各地的销售分公司放在眼里。2. 自建销售渠道的软肋格力的 4S 专卖店，似乎在这几年取得了十分显著的成绩，对格 力空调的贡献不可否认。直到今天，专卖店数量超过 2500 家、专卖 店与卖场销售比例 1 ：1 年销售额超过 200 亿等等。那么，它到底是不是完美的呢 ? 第一，自建渠道成本高，这一点是毋庸置疑，甚 力不强，格力的专卖店基本都是邻着大卖场而建，这些专卖店目前 之所以有销售业绩，靠的其实是卖场带来的这种消费便利性，而不 是说真正靠其自身的品牌拉力，否则它完全没有必要挨着卖场建门 店。由此可见，格力的这种营销方式并不是完美的三格力空调模式 的适用性以及建议。至不比大卖场收取的入场费，周年庆典