用物流梳理海尔企业流程.

1、用物流梳理海尔企业流程这几年海尔集团发展速度非常快。每年几乎保持了 80%的高速 增长速度。我们自己总结,整个海尔集团从 1984年创业到现在 16年的时间,经过了三个发展阶段:第一个阶段 (1984年到 1992年 , 通过冰箱一个产品创出名牌, 我们叫名牌战略, 使得海尔品牌在全国 以至于在国际上取得一定的知名度。从 1992年开始我们实行多元化 发展战略,建立了一个完善的售后和科研开发的体系。在这个阶段, 我们的销售网络在国际上也得到了完善。第三个阶段从 1998年底开 始,我们提出国际化战略目标:让海尔人把物流提上议事日程。 海尔物流推进本部的诞生面对新经济时代, 海尔提出靠创新来发展

2、, 靠创新来实现战略目 标。 海尔创新的核心关键是 观念的创新 , 而 组织创新 是观念创新的保 证, 因此结合海尔集团国际化战略, 我们对目前整个集团的组织机构 进行了一次大的调整。 在这次组织结构调整之中, 集团成立了一个专 门物流机构, 因为传统企业组织机构从原来职能式到矩阵式都是一层 层对上面负责的职能概念。 而在这次结构调整中, 海尔集团彻底把原 来企业的 “金字塔” 组织结构搬倒, 搬倒后的 “金字塔” 尖对着市场、 对着用户, 所有部门的工作方向对着客户, 这里提出一个流程的概念, 即整个企业集团的流程再造。其中核心的流程就是物流。面对整个市场, 我们要解决好市场的两个商流:一个

3、是本部, 负 责国内市场销售。企业从采购到材料的仓储配送、生产、成品运输、 外地的成品配送、 仓储, 甚至对海外的货运报关等等, 这些过程都由物流系统来负责。这是非常长的一个链,我们叫供应链,原来分 5段进行管理,现在作为一个流程统一由物流本部操作。另一个是海外推进本部, 主要负责海外商流推进。 由资金流和信息流 对这几个流程进行支持。另外还有其它一些支持流程,像质量管理、 人力资源等等流程, 对主流程、 核心流程进行支持。 通过这种组织架 构的调整, 海尔非常清楚地提出:通过流程的再造, 加强企业内部物 流、 资金流 周转的速度 , 增强我们对 市场的竞争力 。 一些专家也讲到, 特别在资金

4、流这个概念上, 现金流量的问题我们也是非常重视的。 目 前,在我们整个销售系统的操作过程中,有三个流同时在做,即:物 流、资金流、信息流。这三个流在互相作用,互相支持。原来, 海尔集团实施多元化发展战略主要依靠 事业部 。 我们有二 十几个事业部在集团统一的策化组织下进行操作。 它的优点是能够非 常灵活地面对一个市场, 能够使自己迅速成长发展起来。 但是这样带 来的问题是, 发展到一定规模以后, 整个企业内部的资源得不到切实 优化。 根据集团目前的发展现状我们进行了 整合 , 由原各个事业部的 分别操作整合成通过 资金流、 物流、 商流 来进行操作。 这样可以使得 整个集团内部其它一些企业迅速

5、达到这几个流的技术平台上来, 而且 可以利用整合之后的资源技术平台的优势, 来加快发展。 这是我们在 海外的一个指导思想。集团战略的实施及组织结构的调整, 对物流提出了新要求 , 集团 物流推进本部成立了集团的 第三方物流 , 制造事业部 负责产品的设计 制造,产品的采购、仓储、配送以至产品下线,直到成品到用户手里全部由 物流推进本部 负责。 对企业内部制造来说, 也就是第三方物流 这样一个职能, 这样做能够非常清晰地 发现物流过程中的问题 。 原来 每个企业单独操作时混在一起, 市场销售好不好, 很大问题是物流原 因,因为自己管,这个问题就掩盖了。供不上货,就少销一点;供得 上货, 就多销一

6、点; 材料供不上就转产或修改生产计划。 随着市场概 念的突出,使出现的问题与矛盾表面化 。物流造成货损、货差、不及 时等等问题全都 暴露 出来, 包括在物流当中形成的不良物资、 不良资 产全部都暴露出来, 所以对企业整个资产结构、 整个企业成本所造成 的影响非常清晰地表现出来,问题也就比较容易发现。海尔的物流目标集团抓物流分这么几个阶段。 首先在组织阶段就进行调整, 实施 供应链一体化管理 , 非常有利于物流的管理, 在集团内部把材料的采 购、 成品配送全部交给物流推进本部, 不存在内部的协调及内部不配 合的问题, 等于集团把整个供应链交给物流推进本部进行 优化 。 从运 作情况看 物流的指标

7、 较为理想。海尔物流本部的目标有两点:一是对 市场响应速度 。 供应链主要还是看对市场的速度, 其主要 指标是, 按订单生产, 我们是在国际市场拓展过程中逐渐进行操作的。 因为国外的生产全是按单生产, 每一单都非常清楚, 每一单的要求都 不同。 有的非常少, 一台、 两台样机, 有的三台五台; 有的量非常大, 都是按单生产, 非常严格。 我们在国内也是这种办法。 我们对制造企 业也是 按定单生产 , 要求整个原料的采购和生产组织全部按单来做 。这就要求整体的供应链对市场要具有 足够的反应速度 , 是一周还是一 个月,还是多少天。目前海尔的目标是周转响应速度。二是 物流成本的问题 。 对物流成本

8、的理解, 我们认为, 主要是 降 低 整体供应链 的成本 , 而且很大一部分应该是通过 供应链整合优化 来 减少不良的损失。 当然通过运输成本、 仓储成本也可以降低、 可以优 化, 还可以通过效率的提高减少人工的费用。 但是很大一部分企业资 产的优化, 减少 不良资产 的产生也是很重要的, 是对市场的支持。 因 为我们以前的销售系统,很少考核物流指标。物流反映在财务上的指标就是两个 资金 ,关注两个资金的占用。 一个 库存 占用多少, 占一个亿还是两个亿, 库存十万台还是二十 万台。 考核这个指标, 要从整个市场反应这个量, 但是它反应不出速 度来, 因为我们要求 物流是流速和流量 。 库存一

9、个亿或两个亿, 从规 模来看和销售额差不多或者相符, 可这一个亿是不良的, 因为市场需 要的流速非常快, 这容易造成很大的库存。 但同时市场断货, 也可使 得整个企业资金财务状况非常差, 可能支持不下去, 对市场反应速度 慢, 并可能造成整个企业经济效益下滑。 我们的体会是物流整合主要 是速度的问题。总成本 也是在整个物流速度运转过程中降下来的。 目前海尔集团 有二十几个事业部, 法人单位将近一百多个, 材料和成品同时在操作, 材料整合搞得比较早。 这可能是得益于我们整个集团内部机制和企业 内部文化。 据我所知, 企业特别是企业集团, 采购真正整合起来非常 难, 但在企业集团内部做起来却比较快

10、, 可以说一个命令马上可以整合, 从几百人的采购队伍马上可以减少到三分之一多, 把所有采购业 务统一起来由一个部门操作。 集团内部除去广告部门, 可能唯一花钱 的部门就是物流了。 所有的采购业务全在物流部门, 包括办公用品的 采购, 哪怕买一个订书钉买一支圆珠笔, 都是由物流采购的。 通过资 源整合之后,价格降得非常低。物流整合 之后能够使得 费用得到很大优化 。 因为在企业内部物流 的体制、物流的模型都是比较成熟的,包括生产的配送、 JIT 配送, 这些都是非常成功的模式。 但是, 有一个非常重要的前提:你的分供 方的素质网络是否优化的 。 如果这一点做不到, 即使你有再好的信息 系统, 再

11、好物流配送体系, 然而由于分供方的素质跟不上, 经常送失 货或者送的货是不合格的, 使你不得不进行查收检验。 而检验期需要 几天, 因此不可能实现零库存加快物流的周转, 不可能实现 JIT 的配 送。 在各个事业部的独立操作过程中, 这很难做到。 但整个集团整合 以后的这块工作可以做得非常好, 马上可以进行网络的优化, 能够非 常好地保证生产,保证企业运作。我们现在 物流推进本部有三个事业部 :一个是 采购; 第二个是 配 送 , 主要负责材料的仓储和配送; 第三个是 储运事业部 , 负责整个集 团的成品分拨物流;所有成品从青岛到全国各地的周转仓再到客户。 现在, 我们开展了一些 B2B 和

12、B2C 的业务, 有很多个体用户, 送货到 家的工作也在物流系统操作。我们的物流整合优化过程得到了如欧林公司、 华运通公司、 飞格 公司、 冠恒公司等 专业公司或者专家 的支持, 使得我们的整个物流基础工作得到很大的优化。我们的材料物流是从建立体仓库开始的。 础工作得到很大的优化。我们的材料物流是从建立体仓库开始的。 立体仓库：给海尔带来了什么 立体仓库： 年张瑞敏总裁要求，要在海尔园内建一个立体仓库。 1998 年张瑞敏总裁要求，要在海尔园内建一个立体仓库。原来 工厂没有仓库，仓库和工厂在一起。工厂内部的周转仓储， 工厂没有仓库，仓库和工厂在一起。工厂内部的周转仓储，由于生产 规模扩大，生产

13、线不断增加，仓储面积变得非常小。 规模扩大，生产线不断增加，仓储面积变得非常小。大量的仓库是外 租仓库，后来就提出来要建一个仓库。张总提出搞现代物流， 租仓库，后来就提出来要建一个仓库。张总提出搞现代物流，不能建 传统的仓库，必须建立体仓库。我们当时不理解，为什么花那么多钱 传统的仓库，必须建立体仓库。我们当时不理解， 建这个仓库。 现在看起来这个仓库不单单是一个仓库， 所带来的是 它 建这个仓库。 现在看起来这个仓库不单单是一个仓库， 整个集团内部物流观念的革命。 整个集团内部物流观念的革命。 有形东西对观念的冲击还是非常大， 有形东西对观念的冲击还是非常大，虽然只有七千多平米的占 地，九千

14、个货位，可省掉十几万平方米的外租仓库。通过建立一个仓 九千个货位，可省掉十几万平方米的外租仓库。 因为信息系 库， 使得一些与物流配套的一系列基础工作必须跟上去。 使得一些与物流配套的一系列基础工作必须跟上去。 一系列基础工作必须跟上去 因为信息系 统管理、计算机管理，必须要相符合，必须有标准的包装 标准的包装， 统管理、计算机管理，必须要相符合，必须有标准的包装，必须进行 机械化的搬运，必须把每一种材料编码做好，条码也必须跟上去， 机械化的搬运，必须把每一种材料编码做好，条码也必须跟上去，否 编码做好 也必须跟上去 则建了也用不起来， 这样对整个企业内部的物流基础工作做了一次彻 则建了也用不

15、起来， 这样对整个企业内部的物流基础工作做了一次彻 物流基础工作 底的整改。如果没有有形东西的督促，我认为比较难抓上来。 底的整改。如果没有有形东西的督促，我认为比较难抓上来。我们国 内企业来抓物流过程也是很关键的， 内企业来抓物流过程也是很关键的， 技术工作很难跟上去， 技术工作很难跟上去， 所以物流 所以物流 的整合只能停留在谈，实际很难操作起来。我认为： 的整合只能停留在谈，实际很难操作起来。我认为：这个库的操作不 是简单投资的问题，不是简单的省多少钱、省多少仓库面积， 是简单投资的问题，不是简单的省多少钱、省多少仓库面积，最主要 带来观念的转变。 带来观念的转变。 观念的转变 通过软件

16、的管理，使得库存、配送体系得到优化， 通过软件的管理，使得库存、配送体系得到优化，我不需要这么 多库存， 多库存， 使得原来周转比较差的材料得到暴露， 使得原来周转比较差的材料得到暴露， 使得生产计划组织得 到优化，看似非常简单的立体仓库，起的作用非常重要， 到优化，看似非常简单的立体仓库，起的作用非常重要，即是物流改 造一个非常重要的起点， 造一个非常重要的起点， 也使我们整个物流系统也发展上去了， 也使我们整个物流系统也发展上去了， 因为 我们现在使用 系统， B2B、 业务也开始在操作。 我们现在使用 ERP 系统，包括 B2B、B2C 业务也开始在操作。 电子商务方面， B2B、 的运作。 电子商务方面，海尔正同时进行 B2B、B2C 的运作。采购这一块也开 始操作 电子商务在网上的招标网上的采购、定单操作， 始操作。电子商务在网上的招标网上的采购、定单操作，我们也在实 这方面，用户也是越来越多，客户也是非常分散， 行。在 B2C 这方面，用户也是越来越多，客户也是非常分散，给我们 配送带来很大的压力， 配送带来很大的压力， 因为我们现在的成