本章案例 福特汽车公司的战略选择

1、本章案例福特汽车公司的战略选择福特汽车公司的案例充分展示了一个大公司如何向许多个战略方向出击。一、集中生产单一产品的早期发展战略在早期,福特汽车公司的发展是通过不断改进他的单一产品轿车实现的。其在1908年制造的T型轿车相比以前所有的车型都有相当大的改进。在T型轿车生产的第一年,就销售了10000多辆。19297年,T型轿车开始将市场丢给他的竞争对手。福特汽车公司又推出了A型轿车,该车型流行了几种车体款式和富于多变的颜色。当A型轿车开始失去市场时,在1932年,福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后,在1938年,Mercury车型成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过

2、扩大地区范围进行发展。1904年,他进入加拿大市场的举动就证明了这一点。在发展早期,福特汽车公司采用了相关多样化战略,1917年,开始生产卡车和拖拉机,并且在1922年收购了林肯汽车公司。二、纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团时候向一体化战略的典型实例。下面介绍福特汽车公司在这一集团中几个义务性的作用。(1塑料生产部门供应30%的福特汽车公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。(2福特玻璃生产部门实际上共给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。(3电工和燃油处理部门为福特汽车公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和

3、其它部件。三、福特新荷兰有限公司相关多样化战略1917年,福特汽车公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一,他与1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是有福特汽车公司的拖拉机业务部门和新荷兰有限公司联合组成的,后者是1986年从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公,后者是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特汽车公司通过收购实行相关多样化战略的最好例证。四、金融服务集团跨行业的非相关多样化战略福特汽车公司信贷公司的成立,是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实

4、行相关多样化战略。不过,在20世纪80年代,福特汽车公司利用这个部门积极地从事非相关多样化经营。五、其他跨行业的非相关多样化战略福特汽车土地发有限公司是一个经营多样化产品集团的部门,也是跨行业多种经营的典型实例。这个部门所拥有的和有他管理的设施及土地的价值估计有10多亿美元。此外,福特太空有限公司和赫兹有限公司也是非相关多样化经营的良好典范。六、调整战略在福特汽车公司的发展历史上,他曾经被迫实行了几次调整战。第二次世界大战以后,福特汽车公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特是而重组了公司并实行分权制,这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司所采用的最富戏剧性的调整战略是由福特汽

5、车公司在20世纪80年代早起所完成的。从19791982年,福特汽车公司的利润亏损额达5.11亿美元,福特汽车公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。更重要的是,许多亏损的原因源自福特汽车公司的运营方式:新车的款式看起来与许多年前一样等福特汽车公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先,他们显著的减少了运营成本。其次,质量成为头等大事。不过,福特汽车公司实行的最重要的改变是一种建立了新的企业文化。一种新的管理风格建立起来了,这种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员为着共同的目标的参与。在福特汽车公司,人们建立起了更加密切的关系,并且更加强调雇员、经销商和供应商之间的关系,呈现

6、出一种新的集体工作精神。七、放弃战略多年来,福特汽车公司不是不情愿地放弃让的某些经营单位。福特之所以卖掉这家公司是因为他不想支付实现其现代化的成本。在其实现现代化的几年中,估计每年的现代化费用总计1亿美元。福特汽车公司作出的其他放弃决策包括:1987年和1986年,分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。吧、收购和合资经营战略1989年11月2日,福特公司以25亿美元收购了捷豹私人有限公司,以作为消除它在汽车市场上的一个弱点,及产品缺乏在豪华车市场上的竞争的手段。1989年,豪华轿车的需求是250亿美元,而且增长速度比整个汽车市场的增长速度大得多。福特汽车公司把捷豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华

7、轿车市场的机遇。福特汽车公司也采用了合资经营的战略具有较重大意义的两项合资经营的对象是马自达和日产公司。福特汽车公司和马自达公司一共合作生产五种汽车。福特汽车公司采用了战略的组合,显而易见,公司采用了更多除了再次所讨论之外的其他战略这里介绍的战略实际只是为了说明本章所讨论的许多战略选择。九、福特汽车公司的业务组合管理下面将应用市场增长率相对市场占有率矩阵和行业吸引力竞争能力矩阵两种方法对福特汽车公司进行业务组合分析(一市场增长率相对市场占有率矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化生产公司(DPO这三个经营单位。福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国

8、国际租赁公司以及福特汽车公司的一些国际信贷机构。DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成,包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。福特汽车公司是福特的核心业务,它包括两个主要组成部分:北美汽车公司和国际汽车公司。在对福特汽车公司应用市场增占率相对市场占有率矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是,福特汽车公司并没有为其DPO经营单位独立的报告出财务数据。因此,就不可能计算出墙气质与矩阵中所需要的数据。另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。举例来说,把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。金融服务业本身具有复杂性,它包括有共同

9、存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。这样,在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时,所遇到的主要问题是,如何正确的确定福特的竞争对手。因此,本案例仅对福特汽车业务应用市场增长率相对市场占有率矩阵进行分析。P196表55为确定福特汽车公司的市场占有率和相对市场增占率所需要的计算公式。P195图516为福特汽车业务在市场增长率相对市场占有率矩阵中所处的位置。从表55中可以看出,汽车业务量是金融服务业务的9倍。福特的汽车业务战略经营单位属于瘦狗类,其市场占有率为75%,相对市场占有率为6.14%。从计算数据中可以看到,福特汽车业务的市场占有率和市场增长率相

10、对都较低。在对福特汽车公司这样的全球性公司应用市场增长率相对市场占有率矩阵进行分析时,遇到的主要问题是:他也许会使人有这样的看法,即认为福特的汽车业务经营单位应被收获或清算。而根据波士顿咨询公司提供的方法,这些战略常被用于收购类经营单位。但是很明显,福特的汽车业务经营单位并不是瘦狗类,因为它占福特汽车全公司销售额的89%,汽车业务在福特的各项业务中是最具盈利性的经营单位。因此,对其并非采取收获或清算战略,相反,福特一直坚持发展战略。(二行业吸引力竞争能力矩阵应用行业吸引力竞争能力矩阵需要确定和评价诸多因素。首先要确定关键性外部因素和关键性成功因素。关键性外部因素决定了经营单位多处行业的整体行业

11、吸引力,但它并不能由组织直接控制。关键性成功因素决定了经营单位的竞争能力,它通常可由组织加以控制。这两个因素都将被用来确定美国汽车业和福特汽车公司的行业吸引力与竞争能力。1、确定和评价关键性外部因素在确定和评价关键性外部因素时,需要测定一下一些主要因素-市场容量、价格、技术。为了确定行业整体的低中高三档吸引力,将每一因素分为很吸引人,有些吸引人,一般,有些不吸引人,很不吸引人五个等级。(1市场容量。由于汽车行业具有周期性,因此在经济膨胀的第七年,美国汽车业的发展出奇的好,然而,仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。等级:有些吸引人(2价格。汽车制造业的固定成本很高,因此,利润与市场容量之间的

12、关系是高度相关的。由于整体的销售预计还会缩减,因此,“三大汽车制造商”仍会有所损失。如今,其税后边际利润率只有2.2%。等级:很不吸引人(3技术。成功的企业必须准确的确定顾客并及时地将产品送到经销商的手中。由于计划与实施的时间间隔较短,因此这样较短的周期就降低的发生错误预测的几率。日本汽车制造商的传统是每隔5年就会重新设计80%的汽车样式,而美国的制造商仅改变40%。尽管美国汽车制造商临许多困难,但他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前看起来并不可能的进步。他们占领了日本制造商没有参与竞争的一些细分市场。美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额。等级:有些吸引人综上所述,美国汽车行业的整体吸引力为中下等。2、确定和评价关键性成功因素对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是生产能力、利润率、市场份额与产品线。为了确定福特汽车公司在驱车行业的竞争力是低水平、中等水平还是高水平,可以将关键性成功因素分为以下几个等级,及非常没有竞争力。没有竞争力、一般、有一些竞争力、很有竞争力。(1生产能力。等级:很有竞争力(2市场份额。等级:很有竞争力(3产品线。等级:很有竞争力(4利润率。等级:有一些竞争力。综上所