幕僚管理制度

1、王永庆：幕僚管理制度王永庆，1916年1月出生于台北市,原籍福建省安溪,15岁辍学到茶园当杂工，后来又到一家米店做学徒。第二年，他用父亲借来的200元钱做本金开了一家小米店.由于王永庆的服务比竞争对手周到,所以生意日渐红火，并掘到第一桶金。1954年王永庆筹资创办台塑公司,1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离"的管理制度，他的台塑集团发展成为台湾企业中的巨无霸，共有30多家子公司和事业部,经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司,是台湾惟一进入“世界企业50强”的企业.台塑集团2005年总营业收入达新台币1。4万亿元，税前盈余

2、约2400亿元，平均获利率约17%。预计台塑集团2007年营业额将超出2万亿元新台币。管理像台塑集团这样庞大的企业，对任何人来说,都是一个巨大的挑战.凌晨两点半的台北夜深人静,敦化北路的台塑大楼13层，一盏灯缓缓亮起，九十岁的老人王永庆起床办公。作为董事长的王永庆，53年如一日，在这个时候开始新一天的工作。固然,超常的勤奋是他成功的一大秘诀，但管理一个数万人的组织,光靠勤奋是远远不够的。按照厄威克的“控制幅度理论",一个管理者能直接管理的人数是相当有限的.引入技术结构,用王永庆的话说就是幕僚团队，是台塑能够重新健康运转以致不断壮大的关键所在.1970年，由于台塑组织规模逐渐庞大，加上

3、产品种类日益复杂，管理陷入了困境,造成企业连年亏损。王永庆发现,企业从原料到成品，分别成立十几个工厂，每个工厂负责一道工序,厂与厂之间衔接紧密。这种生产方式非常符合大生产的要求，但是,由于各厂都没有独立核算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高低,质量好坏,统统照单全收，成本便层层累积转移，造成了公司大亏损.但是,没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任,也没有可以追究谁负什么责任的依据.王永庆认为,根源在于组织结构不完善。为此他建立了“责任中心”制度，即发挥会计功能，为各单位核算成本。三个月间,中心为各厂理清了盈亏情况，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字,结果自然是红多黑少.各单位负

4、责人纷纷因此主动去了解会计资料的来龙去脉，开始高度重视本厂的成本。红字单位千方百计降低成本，力求将红字改成黑字，黑字单位则害怕落后。几个月后,整体业绩扭亏为盈。事件过后，王永庆意识到传统的纯金字塔形管理结构存在巨大的弊端,必须引入一个新的单位来协调整个组织的工作.在西方企业界，将这种金字塔结构外的单位称为技术结构。技术结构由分析者组成,通过影响他人工作的方式为组织服务（明茨伯格语）.这些分析者独立于具体业务的运作流程，他们可能要设计、规划和改进工作流,或者培训参与工作流的人员，但本身并不参与工作流。技术结构的作用就在于运用分析技能来提高组织的工作效率.王永庆的灵感来自于中国传统组织中的幕僚制，与西方来自于实践的经典管理理论,可谓不谋而合。1973年1月，王永庆正式开始设立幕僚系统，并使之与行政系统分开，目的在于长期性地推动管理的改善.台塑的幕僚系统是由各关联企业成立总管理处，各公司成立总经理室,各事业部门成立经理室,各工厂成立厂务室,各室参谋人员连成一个系统,在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。幕僚系统减轻了基层管理者的管理任务,使他们全身心地投入到业务中，同时减少了高层管理者的管理工作