成本分析培训教材

1、经济活动分析信息系统商务版块应用说明 一、流程设置的变化： 经济活动分析版块有对内报量审批、经济活动分析审批三个流程（法律风险化解评审属于法务系统的流程）。对内报量是成本分析的源头，因此对内报量审批流程从主合同管理版块移到经济活动分析版块，为体现法人管项目的思路、强化成本管理意识增加了经济活动分析评审流程。经济活动分析发起评审流程是本次流程梳理的一个重大变化，发起人为项目商务人员。二、成本分析的思路在项目商务策划阶段确定项目目标成本及成本控制目标，在施工阶段，依据每月形象进度编制内部报量、月度目标成本，通过信息系统实现实际成本自动归集，与目标成本进行节超对比，与收入（内部报量）进行盈亏对比，找

2、出相应原因并确定纠偏措施、落实执行，对项目成本全方位掌控，确保项目成本控制在目标范围内。三、成本分析的原则（一）、收支两条线原则。以已完形象进度为标准，按照收支两条线的原则分别编制月度责任成本、归集实际成本。（二）、实时发生实时归集的原则。按照已完形象进度完整地反映月度目标成本、月度实际成本，不得对除周转料具以外的成本要素进行人为地分摊或折旧计算。（三）、四同步原则。项目成本分析必须遵循已完形象进度、内部报量、目标成本编制、实际成本归集四同步原则。（四）、责任成本与实际成本的对比。合同收入与实际成本仅进行总数对比，不进行明细对比。四、成本分析的内容（一）、重大风险化解：用于记录、了解项目的风险

3、化解情况。提交人：项目商务人员，确认人：项目经理。子表的第1、2、3列直接从商务策划（或上一期）重大风险识别页面关联过来：风险因素风险化解目标最不利影响本月风险化解情况下一步措施123建议风险清单同类型可归类填报，一个项目不出现太多重大风险。（二）、二三次经营动态管理：用于记录、了解项目的二三次经营的落实及动态调整情况。提交人：项目商务人员，确认人：项目经理。二三次经营实现率=已实现效益值/最低目标效益值合计累计对内报量由系统自动生成，从对内报量页面关联 已实现二三次经营效益值占对内报量的比例=已实现二三次经营效益值/累计对内报量子表前5列直接从商务策划（或上一期）二三次经营策划页面子表关联过

4、来：序号策划内容策划预期目标值策划措施责任人策划实施状态实施效果评价奖罚兑现情况后期应对措施12345（三）、已完形象进度确认：根据项目实际生产情况，项目生产经理填报已完工程形象进度。（四）、内部报量编制：根据确认的已完形象进度，项目商务人员按照主合同约定的计价原则编制内部报量。提交人：项目商务人员，确认人：项目经理。（五）、月度目标成本编制：根据已完形象进度确认，项目商务人员依据已完工程量和成本测算原则编制月度目标成本。提交人：项目商务人员，确认人：项目经理。（六）、实际成本归集：项目商务人员建立分析期间后项目综合管理信息系统自动归集项目各相关部门在规定时限内审批通过（确认）的月度分供结算或

5、当期成本金额。提交人：项目商务人员，确认人：项目经理。（七）、责任成本与实际成本对比：项目商务人员建立分析期间后，从系统中下载月度责任成本、实际成本，责任成本与实际成本对比模板，完成对比分析后，导入到系统中。提交人：项目商务人员，确认人：项目经理。（八）、节超对比：项目商务人员对月度目标成本与实际成本的差异按照量价分离的原则进行逐项对比，形成对比表，由项目综合管理信息系统自动计算累计目标成本降低率。（九）、盈亏对比：项目综合管理信息系统自动对合同收入与实际成本进行总额比较并计算累计盈利率。（十）、项目经济活动分析报告：项目商务人员向项目经理汇报成本分析结果，项目经理根据分析结果召集相关人员对其

6、中差异较大的子项或费用进行集中分析，项目商务人员根据节超对比结果分析偏差产生的原因，重点分析对成本降低率影响较大的因素，并提出下一步的整改措施。并由商务人员出具经济活动分析报告。经济活动分析报告采用表格的形式固化到系统中，与月度商务报告合并。提交人：项目商务人员，确认人：项目经理。（十一）、经济活动分析审批：经济活动分析的以上内容全部完成后，自动引用到经济活动分析审批页面。流程审批人点击以上任一内容，系统自动链接到该内容的详细页面。流程发起人：项目商务人员。五、成本分析编制与时间（一）、已完形象进度的确认。1、项目生产经理填报已完形象进度的时间：每月18日0:0019日23:59:59形象进度

7、区间为上月21日至当月20日的形象进度。为保证后续工作的顺利开展，由系统自动将每月18日0:0019日23:59:59时间段锁死，其他时间不能办理，如果错过了，则该月商务人员不能做内部报量，项目不能进行成本分析，但分包结算可以照常办理。已完形象进度由生产经理提交、项目经理确认。（二）、对内报量编制。项目商务人员每月20日根据已确认的形象进度完成项目当月内部报量。内部报量由项目商务人员提交、项目经理确认。编制内部报量时，合同内收入按照主合同约定的计价原则编制；合同外收入（签证、变更、索赔等）等业主已确认造价的按业主确认造价编制；未确认的合同外收入按照主合同原则、与成本相配备原则、资料准备齐全原则

8、、保守原则来编制，实际已发生但按合同约定不可以计算收入的，不得参与内部报量的编制。（三）、月度目标成本编制。项目商务人员于在每月22日至本月最后一天的时限内编制月度目标成本。根据生产系统提供的已完形象进度编制本期月的责任成本。月度责任成本与总体责任成本的编制原则保持同步，形成月度目标成本，工程量采用施工图工程量和合同外签证变更的工程量，单价按照以下三种方式处理：成本测算中已有的子项，执行成本测算中的单价，成本测算中没有但与成本测算子项类似的，执行成本测算类似子项的单价，成本测算中没有的，执行当前成本价（分供合同单价）。业务表单统一下载系统中的固定模板。以流程的新增期间和实际成本归集的时点来控制

9、。月度目标责任成本编制及系统归集的实际成本方法示例成本归集原则及归集路径序号商务人员编制的目标成本系统归集的实际成本名称编制原则名称归集原则归集路径1目标成本汇总实际成本汇总2劳务分供成本已完工程量*测算单价劳务分供成本已完工程量*测算单价-扣（罚）款金额项目管理商务管理分供管理专业分供管理专业分供月度结算子表（工程用）3专业分供成本已完工程量*测算单价专业分供成本已完工程量*测算单价-扣（罚）款金额项目管理商务管理分供管理劳务分供管理劳务分供月度结算子表（工程用）4材料4.1实体性消耗材料应消耗材料数量*测算单价实体性消耗材料未盘点，按（验收+调入-临建材料）一次性进成本，如盘点，按（验收+

10、调入-剩余原材料-半成品-调出-临建材料）进成本项目管理材料管理成本分析材料消耗成本材料费4.2周转材料已完展开面积*测算单价周转材料按已购买的模板木枋金额一次性进成本项目管理材料管理成本分析周材成本4.3周转料具测算的进场数量*(当期形象进度施工月数-因自身原因造成的工期延误)*测算单价周转料具按周转料具的租赁结算金额进成本项目管理材料管理成本分析周砖料具成本5设备租赁测算的进场数量*(当期形象进度施工月数-因自身原因造成的工期延误)*测算单价设备租赁按设备租赁结算金额进成本项目管理机械设备管理成本分析设备成本统计6临建6.1临建劳务已完临建工程量*对应的成本测算单价临建劳务已完工程量*测算

11、单价-扣（罚）款金额项目管理商务管理分供管理劳务分供管理劳务分供月度结算子表（临建用）6.2临建专业已完临建工程量*对应的成本测算单价临建专业已完工程量*测算单价-扣（罚）款金额项目管理商务管理分供管理专业分供管理专业分供月度结算子表（临建用）6.3临建材料已完临建的材料计划用量*对应的成本测算单价临建材料按（领用-退库）进成本项目管理材料管理成本分析材料消耗成本临建费6.4临建其他已完临建工程量*对应的成本测算单价临建其他按月度结算进成本项目管理综合管理其他招标其他分供月度结算子表（临建用）7安全文明施工(当期形象进度施工月数-因自身原因造成的工期延误)*测算中安全文明施工费用的月平均测算成

12、本安全文明施工由财务部门汇总：劳务分供月度结算（安全文明施工）+专业分供月度结算子表（安全文明施工用）+其他分供月度结算（安全文明施工）+直接到财务报销的此类费用。项目管理财务核算安全文明施工费用。8管理费及规费管理费:(当期形象进度施工月数-因自身原因造成的工期延误)*测算中管理费的月平均测算成本管理费及规费按财务部门统计的管理费金额进成本项目管理财务核算管理费及规费规费:基数*测算费率按财务部门统计的规费金额进成本9税金(已完收入-含税的分包已完成本)*税率税金按财务部门计算的项目实际承担的税金金额进成本项目管理财务核算税金10资金计息天数*资金利率资金按财务部门计算的资金占用利息进成本项

13、目管理财务核算资金11冲减成本11.1内部分包冲减成本内部分包已完工作量*管理费费率内部分包冲减成本按分包月度结算的应收管理费冲成本项目管理商务管理分供管理专业分供管理专业分供月度结算，向内部分包收取的管理费11.2业主指定分包冲减成本若总测算中有，按总测算的测算原则；若总测算中无，默认为0。业主指定分包冲减成本按分包月度结算除管理费以外的扣罚款金额冲成本项目管理商务管理分供管理专业分供管理专业分供月度结算，向业主指定分包收取的除管理费以外的扣（罚）款关于临建、周材的分摊原则：临建按主体部分的计划工期平均分摊；周材由于与策划、平均摊销次数、现场施工组织有关，无法对分摊成本进行统一规定，由商务人

14、员与技术人员结合施工策划的投入计划、施工进度、实际购买数量、平均摊销次数进行人工分析分摊成本。（四）、实际成本归集。项目商务人员在次月4日0:00次月10日23:59:59的时限内通过项目综合管理信息系统自动归集本期累计成本，形成实际成本。商务人员只需要建立期间，实际成本归集来自于各相关部门在规定时限内审批通过（确认）的月度分供结算或当期成本金额。具体要求有：1、分供月度结算的形象进度与已完形象进度确认保持一致。2、分供月度结算做到月结月清。3、项目商务人员办理的劳务（专业）月度结算原则上要求每月23日（不含23日）之前发起流程，每月28日23:59:59前审批完。4、项目材料人员实体性消耗材

15、料确认时间：原则上要求每月26日。5、项目材料人员周转材料、周转料具、机械设备成本生成确认时间：每月26日23:59:59之前。6、项目财务人员编制安全文明施工费用的新增时间：次月1日0:00次月3日23:59:59。7、项目财务人员编制的现场管理费的确认时间：次月1日0:00次月3日23:59:59。8、项目财务人员编制的资金成本的确认时间：次月1日0:00次月3日23:59:59。9、项目商务人员触发实际成本归集的时间：次月4日0:00次月6日23:59:59。在归集时点，系统以分包合同为单位，自动归集最近一期的实际成本的明细，归集范围：最近一期新增已通过的流程。未审批通过的流程不参与归集

16、，造成的成本偏差由商务人员在经济活动分析报告中阐述清楚。10、对比分析并完成经济活动分析报告的时间：次月9日23:59:59之前完成，并导入系统。11、经济活动分析评审流程发起截止时间：次月11号12、经理部审批截止时间：次月14号。13、区域公司审批截止时间：次月17号。14、公司审批截止时间：次月20号。（五）、节超对比。项目商务人员于次月9日前对月度目标成本与实际成本按照量价分离原则进行逐项对比分析，形成量价对比分析表，项目综合管理信息系统自动计算累计目标成本降低率。（六）、盈亏对比。项目项目综合管理信息系统于次月9日前对合同收入与实际成本进行总额对比，自动计算累计盈利率。（七）、节超原

17、因分析。项目经理组织相关人员根据节超对比结果分析原因，找出项目成本管理过程中存在的问题，重点分析对成本降低率产生较大影响的因素，并提出下一步的整改措施。项目商务人员根据以上分析资料形成成本分析报告，于次月11日前发起经济活动分析评审流程。六、成本分析报告的内容（一）、项目截止当月基本情况（完成的形象进度描述、项目管理目标责任书各项指标完成情况、内部报量情况、外部报量情况、项目收款情况等）。（二）、项目收入、目标成本、实际成本对比情况，通过各分项节超情况分析项目成本管理情况。（三）、成本偏差原因分析，成本纠偏措施。（四）、商务策划执行情况（项目重大风险化解情况、二三次经营策划执行情况及动态调整）

18、。（五）、项目存在的主要问题，下一步解决措施、相关责任人。（六）、成本修整重点提示说明成本修正重点提示序号系统归集的实际成本名称归集原则成本修正重点提示1实际成本汇总2劳务分供成本已完工程量*测算单价-扣（罚）款金额3专业分供成本已完工程量*测算单价-扣（罚）款金额44.1实体性消耗材料未盘点，按（验收+调入-临建材料）一次性进成本，如盘点，按（验收+调入-剩余原材料-半成品-调出-临建材料）进成本在项目未盘点的情况下，由于材料（主要是指钢筋）的进场数量（验收数量）与实际的生产形象进度不一致，需要商务人员与材料部门一起对应该进成本的数量进行大致分析，得出应分摊成本。4.2周转材料按已购买的模板

19、木枋金额一次性进成本由于周材料存在周转使用的情况，按已购买金额一次性进成本，与目标成本按展开面积计算的口径不一致，需要商务人员与技术人员一起结合施工策划中的周材的投入计划、平均周转次数来分析应该进成本的数量，得出分摊成本。4.3周转料具按周转料具的租赁结算金额进成本5设备租赁按设备租赁结算金额进成本6临建按主体部分的计划工期平均分摊临建费，得出应分摊成本。6.1临建劳务已完工程量*测算单价-扣（罚）款金额6.2临建专业已完工程量*测算单价-扣（罚）款金额6.3临建材料按（领用-退库）进成本6.4临建其他按月度结算进成本7安全文明施工由财务部门汇总：劳务分供月度结算（安全文明施工）+专业分供月度

20、结算子表（安全文明施工用）+其他分供月度结算（安全文明施工）+直接到财务报销的此类费用。8管理费及规费按财务部门统计的管理费金额进成本按财务部门统计的规费金额进成本9税金按财务部门计算的项目实际承担的税金金额进成本10资金按财务部门计算的资金占用利息进成本1111.1内部分包冲减成本按分包月度结算的应收管理费冲成本11.2业主指定分包冲减成本按分包月度结算除管理费以外的扣罚款金额冲成本 七、成本分析评审（一）、土建自行施工合同额3亿元以上、潜亏及特殊项目的成本分析需报公司商务部审批。（二）、土建自行施工合同额3亿元以下项目的成本分析需报区域公司分管商务副经理审批。（三）、安装项目自行施工合同额

21、1.5亿元以上项目的成本分析需报公司商务部审批；自行施工合同额1亿元以上，1.5亿元以下项目的成本分析需报区域公司分管商务副经理审批；自行施工合同额1亿元以下项目的成本分析由经理部分管商务副经理审批。（四）、成本分析评审的时限：流程发起截止时间：次月11号；经理部审批截止时间：次月14号；区域公司审批截止时间：次月17号；公司审批截止时间：次月20号。（5） 、明确了三个概念： 施工图合同收入=施工图工程量*合同收入单价，子目采用合同子目责任成本=控制量*控制价，子目采用企业标准子目实际成本=实际消耗量*实际分供单价，子目采用企业标准子目对比分析时施工图合同收入与实际成本进行总价对比，责任成本

22、与实际成本进行明细对比。八、成本分析收入原则对内报量：项目商务人员按照生产系统确认的已完形象进度，编制已完工程的合同收入（俗称内部报量）。应2013成本分析的要求，我们对内部报量页面进行了更新、对内部报量的一些相关事宜进行了规范：1、土建单位的月度内部报量=自行施工部分的合同收入+业主指定分包已完工作的合同收入（与总包方发生合同关系，如三方协议）；2、内部报量的编制依据是生产系统确认的已完形象进度，数据必须客观真实，不得对报量金额进行随意调整；3、内部报量页面一经确认，数据立即固化在信息系统中，可通过信息系统自动关联到生产系统的产值页面，内部报量是生产系统统计施工产值的直接依据，如生产系统在内

23、部报量的基础上需要调整产值，由生产系统相关人员直接在产值页面进行，不会对商务系统的内部报量页面造成干扰。4、参与成本分析的收入=自行施工部分的合同收入+应收取的业主指定分包已完工作部分的管理费。5、内部报量不再发起审批流程，由项目商务人员提交、项目经理确认。6、属于公司、局分包的项目，其内部报量应扣除上交管理费及主合同下浮点。扣减基数按照各项目承包合同中说明为准。九、年度预兑现审批此流程适用于所有项目。开发依据：根据建三一审153号文的有关规定。1、除总体上交比例为系统自动关联以外，其他均由项目商务人员人工输入，审批金额待流程审批通过后由区域公司成本主管负责填写。 2、对应的成本分析期间与发起

24、预兑现申请的时间间隔不能超过1个月。3、按建三一审153号文的规定，应申报金额=（核算期利润总额-经审定上交数）×成本降低额所在区间比例×50% - 核算期前累计兑现额 - 各种扣款。实际申报金额不得大于应申报金额。4、未在系统中注册的项目的年度预兑现在企业层面发起，见资源管理层面 “系统外项目年度预兑现管理”菜单，页面设计与系统内项目的页面设计一致，所有数据人工输入。10、 进度款版块说明1、 工程款计算格式优化如下：本期按合同应付工程款=上期累计工程总造价*（本期付款比例-上期付款比例）+本期发生工程总造价*本期付款比例+预付款。注意事项如下：（1）、其中本期付款比例、

25、上期付款比例为必填项。（2）、第一次办理进度款时，上期付款比例填0，本期付款比例如实填写。（3）、付款比例未发生变化时，（如期中付款比例为80%），上期付款比例、本期付款比例均填80%。（4）、付款比例发生变化时，（如期中付款比例为80%，本期付款比例为95%），上期付款比例填80%，本期付款比例填95%，则上期累计工程造价的15%和本期发生工程造价的95%一并计算到本期应付工程款中。（5）关于分包结算页面工程造价、保修金、扣款的关系：工程造价（不扣除扣款）*保修金比例=保修金2、进度款比例填写及流程发起命名：新开项目合同在填报分供方进度款时，保修金与其它项从始至终不填报费率比例，只用在本期付

26、款比例、上期付款比例这里做调整。如：一土方合同中要求进度付至工程造价的70%，完工办理结算后付至95%，剩余5%做为保修金。 在办理其第一次分供方进度款申请时，其“保修金、其它”均不用填报其费率，只用填报“本期付款比例”为“70”，“上期付款比例”为“0”。 过程中再办理进度时，“保修金、其它”依旧均不用填报其费率，只用填报“本期付款比例”为“70”，“上期付款比例”为“70”即可。 在办理完工结算后的一次进度款时，“保修金、其它”仍旧均不用填报其费率，只用填报“上期付款比例”为“70”，“本期付款比例”为“95”，其流程发起主题命名相应改为：项目名称+分包工程名称+分包商简称+完工结算进度款

27、申请。 在满保修金期限后，仍然在进度款申请流程模块中退还保修金，工程总造价均填报为0，“保修金、其它”照样均不用填报其费率，只用调整“上期付款比例”为“95”，“本期付款比例”为“100”即可，其流程发起主题命名相应改为：项目名称+分包工程名称+分包商简称+退还保修金工程款申请。3、由于实际成本自动归集的需要，月度结算按费用类别分为三类：工程费用、临建费用、安全文明施工费用，费用类别为必选项。第一种按合同的分包类别(举例：若同一劳务队伍合同签订的计价方式有收取管理费和综合单价两种的，本月发生的两种计价方式均有，此种情况时应分开办理；第二种根据子表的费用类别（举例：若同一劳务队伍本月发生的已完工

28、作量既有主体部分的，也有临建部分、也有安全文明施工部分的，办理月度结算时需要将子表费用类别分别选择工程用、临建用、安全文明施工费用）。4、对于对外分包收取管理费合同，应在其子表另起一行，在扣款金额项填写应扣取的管理费金额。5、对内分包、甲指分包合同不需要录入子表，只有对外分包需要录入子表。对内分包链带主表数据总包配合费来冲减成本。5、计算过程不得再以附件形式上传，必须在此子表中导入。（实际成本自动归集的需要）6、有的单位在应用项目管理综合管理其他招标版块的招标结算，该板块本不属于商务部门的管理范围，但由于2013成本分析的需要，现由公司商务部对改版块进行完善，内容如下：1、其他招标的月度结算、最终结算的页面设计思路与专业分包也、最终结算的思