软件项目管理简答题名词解释

1、1.2.3.点及共同之处：不同点：日常工作通常 具有连续性和重复性，应体5.6.7.项目的定义：在既定的 资源和要求的限制下， 为实现某种目标而相互 联系的一次性的工作任 务。项目的基本特征：（1）明确的目标：项目 可能是一种期望的产 品，也可能是一种希望 得到的服务。（2）项目的独特性：内 容唯一性。（3）项目的时限性： 每个项目都具有明确的 开始和结束时间与标 志，项目不能重复实施。（4）项目的不确定性： 在项目的具体实施过程 中，外部因素和内部因 素总会发生变化.。（5）结果的不可逆转 性：项目结束了，结果 也就确定了。项目与日常工作的不同现工作的效率和有效性，大 多是职能式的线形管理。

2、 项目具有时限性和唯一性， 以目标为导向，存在大量的 变更管理，通过项目经理及 其项目团队工作完成。时限性：每一个项目都 具有明确的开端和明确的 结束；唯一性：该产品或服务 与同类产品或服务相比，在 某些方面具有显著的不同。相同点：都是由人来 做，受制于有限的资源，需 要规划、执行和控制。4. 软件项目的特点：目标的渐进性：软件项目的目标随着项目的进 行才能逐渐完善和明 确。项目的阶段性：项目的 历时有限，具有明确的 起点和终点，当实现项 目或被迫终止时项目结 束。不确定性：软件项目不 可能在规定的时间内、 按规定的预算由规定的 人员完成。智力密集型： 软件项目 是智力密集、劳动密集 型，受人

3、力资源的影响 大。项目管理：项目管理就 是在项目活动中运用 专门的知识、技能、工 具和方法，使项目达到 预期目标的过程，是以 项目作为管理对象，通 过一个临时性的、专门 的组织，对项目进行计 戈U、组织、执行和控制， 并在时间、成本、性能、 质量等方面达到预期 目标的一种系统管理 方法。项目管理的一些特征：（1）项目管理的对象 是项目（2）系统工程思 想贯穿项目管理的全 过程（3）项目管理组织具有 一定的特殊性（4）项 目管理的方式是目标 管理（5）项目管理具有 创造性项目管理的环境：（1）内部组织环境：指 项目成员在组织内部体现 的团队精神、工作作风及特 点，即项目组织文化 。（2） 项目环

4、境：指与 项目有直接关系的并对项 目实施产生直接影响的因素。（3） 一般环境：指可 以对项目的活动产生影响 的周围环境.8. （项目失败）软件项目中 的常见问题：（1）需求不明确，变化比较 多。（2）工作量估计过低。 项目团队水平不足。开发计划不充分。（5）项目 经理的管理能力不足 .（6） 来自高层管理者的支持不够.9. 软件项目管理的成功原则：（1）.平衡原则（2）.高 效原则（3）.分解原则（4）. 实时控制原则（5）.分类管 理原则 （6）.简单有效原 则（7）.规模控制原则。10.r实现过程10. 项目阶段一一项目的 执行组织通常将项目分成 若干个项目阶段，以便提供 更好的管理控制，

5、并与项目 组织的持续运作之间建立 恰当联系。11. 项目生命期一一任何项 目在执行过程中都有一个演化阶段，这个演化过程称 为项目的生命周期.项目生 命周期确定了项目的开端 和结束，描述了项目从开始 到结束所经历的各个阶段。13检查点一一指在规定的 时间间隔内对项目进行检 查，比较实际与计划之间的 差异，并根据差异进行调整。14里程碑项目中完成 阶段性工作的标志。不同类 型的项目里程碑也不同。15检查点和里程碑的不同 里程碑处都须有工作成果 的完成，而检查点不用有成 果产生，只是检查工作进度 与情况。16分：1.软件项目生命周期的划项目定义与可行性研 究：提出项目、定义项目和作出 项目决策。2.

6、 需求分析：将用户对软 件的一系列要求、想法 转变为软件开发人员所 需要的有关软件的技术 规格说明。3 .系统设计： 根据需求规 格说明书，提出软件系统的 总体结构、布局、详细开发 思路与计划。4 .系统实施： 软件开发， 按照设计阶段形成的设计 说明书来编制软件程序代 码。5 .系统测试： 确保软件从 技术上和业务上准确无误。17项目的管理内容；1范围：指为了实现项目 目标必须完成的所有工作。2. 时间也称项目进度： 完成项目的时间。3成本也称为项目费用： 指完成项目需要的所有款 项。4.质量：指项目满足明确 或隐含需求的程度。18软件项目管理过程概念形成，立项项目章程，项目授权激励，调配绩

7、效跟踪，计划验收评估，经验启动阶段： 筹备 计划阶段： 计划 执行阶段： 资源 控制阶段： 调整 收尾阶段： 教训 19项目过程的相互作用： 在一个项目的进程中，项目 管理过程和项目实现过程 从时间上是相互交叉和重 叠的，从作用上是相互制约 和相互影响的。各过程组的 相互作用也会跨越阶段，一 个阶段的结束作为下一个 阶段开始的输入。20项目相关利益主体：与项 目利益直接或间接相关的 个人或组织；积极参与项目 工作的个体和组织，或是那 些由于项目的实施或项目 的成功其利益或受到正面 或反面影响的个体和组织。 21项目相关利益主体之间 的关系：既有相互一致的一 面，也有相互冲突的一面。 项目相关利

8、益主体的要求 和期望有时是不统一的， 就造成了项目相关利益主 体会有一些不同的目标， 时这些目标还会发生相互 冲突。22.项目经理的地位和作用(1) 项目经理是项目实施 的最高领导者、组织者、责 任者，在项目管理中起到决 定性的作用。(2) 项目经理应确保项 目全部工作在预算范围内 按时、优质地完成，并使利 益相关者满意。(3) 项目经理必须对上 级组织负责、对项目客户负 责、对项目本身负责及对项 目团队成员负责。23.项目经理的职责 保项目目标实现 2. 划3.组织实施4. 制24项目经理的权力1 .确开发计项目控指挥权2 项目团队的组建 权3 .财权4 .技术决策权 25项目经理应具备的能

9、力：1. 获得项目资源的能力2 .消除障碍和解决问题的 能力3.4.5.领导能力和权衡能力 沟通能力管理时间的能力 灵敏性6.26. 项目组织类型每种项目 组织类型的优点及其缺点1职能型组织优点：在人员 使用上具有较大的灵活性； 技术专家可以同时被不同 的项目所使用；同一部门的 专业人员在一起易于交流 知识和经验；当有成员离开 项目组时，职能部门可作为 保持项目技术连续性的基 础；职能部门可以为本部门 的专业人员提供一条正常 的晋升途径。缺点：使得客 户不是活动和关心的焦点； 导致没有一个人承担项目 的全部责任；项目常常得不 到很好的支持；调配给项目 的人员其积极性往往不是 很高，也不把项目看

10、成是他 的主要工作；技术复杂的项目通常需要多个职能部门 的共同合作，但他们往往更 注重本领域，而忽略整个项 目的目标，并且跨部门的交 流沟通也比较困难。2项目型组织优点：项目经 理有充分的权力调动项目 内外部资源，对项目全权负 责；权力的集中使决策的速 度可以加快，整个项目的目 标单一；有利于使命令协调 一致，每个成员只有一个领 导，排除了多重领导的可 能；项目组内部的沟通更加 顺畅、快捷。缺点：由于不 能完全利用资源，在项目与 项目之间的资源共享方面 会存在一些问题，可能在成 本方面效率低下；项目经理 与项目成员之间有着很强 的依赖关系，而与项目外的 其他部门之间的沟通有困 难；在相对圭寸闭

11、的项目环境 中，容易造成对公司的规章 制度执行的不一致；项目成 员缺乏归属感，缺少职业生 涯的规划。3矩阵型组织优点：具有项 目型组织的长处；可以有效 地利用资源，项目可以分享 各个部门的技术、人才和设 备；更加注重客户的需求和 促进项目成员之间的学习 和知识交流。缺点：职能部 门经理和项目经理之间可 能出现争权夺利的现象， 需 要平衡权力；多个项目在进 度、费用和质量方面能够取 得平衡，这既是矩阵型组织 的优点也是它的缺点； 许多 因素使矩阵项目团队非常 难以管理。27. 不同组织类型对项目的 影响：项目经理的权力；全 职人员的百分比；项目经理 的角色 28人力资源管理的概念；对 于项目的人

12、力资源所开展 的有效规划、积极开发、合 理配置、准确评估、适当激 励等方面的管理工作。管理内容：(1)项目组织 规划(2)项目人员的获得 与配备(3)项目组织成员 的开发(4)项目团队建设。 作用：1用人得当，即事得 其人，可降低员工的流动 率； 2使员工努力工作；使员工 认为自己的薪酬公平合理； 3对员工进行充足的训练， 以提高工作的效能； 4保障工作环境的安全，遵 守国家的法律和法规； 5使项目团队内部的员工都 得到平等的待遇。29.团队：指一些才能互 补、团结和谐并为负有共同 责任的统一目标和标准而 奉献的一群人。团队工作：团队成员为 实现这一共同目标而共同 努力。团队不仅强调个人的工

13、作成果，更强调团队的整体 业绩。 项目团队的特点：1)2)3)4)项目团队的目的性 项目团队的临时性 项目团队的团队性 项目团队具有渐进性和灵活性 软件项目团队具有的特点： 1) 2)3)工作自主性要求高。 崇尚智能，蔑视权威。 成就动机强，追求卓越。 知识创造过程的无形 性。4)30团队核心与团队精神(1)(2)(3)(4)(5)(6)高度的相互信任强烈的相互依赖统一的共同目标 全面的互助合作 关系平等与积极参与 自我激励和自我约束431项目团队建设经历的 个阶段及每个阶段的特征：(1) 形成阶段：团队成员 基本上都会有一个积极的 愿望，急于开始项目工作 这时团队成员还不了解他 们自己的职责

14、及其他项目 团队成员的角色。(2) 震荡阶段：震荡阶段的 特点是人们有挫折、怨愤或 者对立的情绪。(3) 正规阶段：团队凝聚力 开始形成，有了团队的感 觉。(4)表现阶段：项目 团队积极地工作，急于实现 项目目标。这一阶段的工作 效率很高，团队有集体感和 荣誉感。32.绩效考评：通过对团队 成员工作绩效的考察与评 价，去反映团队成员的实际 能力和业绩以及对某种工 作职位的适应度。项目的激励：运用有关 行为科学的方法和手段，对 团队成员的行为满足的需 要予以满足或限制， 从而激 发团队成员的行为动机和 潜能，为实现项目的目标服 务。33激励过程1需要：需要的产生，这种 要求一时不能得到满足时，

15、心理上会产生一种不安和 紧张状态，这种不安和紧张 状态会成为一种内在的驱 动力，导致某种行为或行1）率2）3）团队规模与实施效率 团队的组织方式与实施单向沟通411 .2.动，进而去实现目标，一旦 达到目标就会带来满足， 这 种满足又会为新的需要提 供强化。2动机就是个体通过高水平 的努力而实现组织目标的 愿望3行为4绩效34马洛斯的需要层次理论生理需要一一维持人类 自身生命的最基本需要， 如 吃、穿、住、行、睡等 安全需要一一如就业工作、 医疗、保险、社会保障等。 友爱与归属需要一一人们 希望得到友情，被他人接 受，成为群体一分子。 尊重需要个人自尊心，受他人尊敬及成就得到承 认，对名誉、地

16、位的追求等。 自我实现需要一一人 类最 高层次的需要。追求理想、 自我价值、使命感，创造性 和独立精神等。 35激励因素的种类。1. 物质激励2 .精神激励：参与感；发展 机遇；工作乐趣；荣誉感3 其他激励手段： 权力、 任务、预算、提升、金钱、 处罚、工作挑战、技术特长 和友谊。36项目沟通的概念：以项 目经理为中心，纵向对高层 管理者、项目发起人、团队 成员，横向对职能部门、客 户、供应商等进行项目信息 的交换。原则：1准确：在沟通过程中，必 须保证所传递的信息有根 据、准确无误。2及时：项目具有时限性， 必须保持沟通快捷、及时地 传递。3完整：必须保证沟通信息 本身的完整性，必须保持沟

17、通过程的完整性。4有效：信息应以通俗易懂 的方式进行信息传递与交 流，避免使用生僻的、过于 专业的语言和符号。 内容：1沟通计划编制： 定项目干系人的信息沟通 需求2信息分发：使需要的信息 及时发送给项目干系人。3绩效报告：包括状况报告、 进度报告和预测。4管理收尾：项目记录收集、 对符合最终规范的保证、 对 项目的效果进行的分析以 及这些信息的存档。37.沟通在项目中的作用1决策和计划的基础2组织和控制管理过程的依 据和手段3建立和改善人际关系必不 可少的条件4项目经理成功领导的重要 手段5信息系统本身是沟通的产 物6软件开发的柔性标准需要 沟通来弥补38沟通对软件项目实施效 率的影响：项目

18、复杂程度与实施效效率4 ）团队的默契度与实施效 率39项目信息传递的方式与 渠道：正式沟通非正式沟通双向沟通上行沟通书面沟通下行沟通口头沟通平行沟通言语沟通体语沟通40沟通存在的障碍。1主观障碍（1）个人的性格、气质、 态度、情绪、见解等的差别， 使信息在沟通过程中受个 人主观心理因素的制约。（2）知觉选择偏差所造成 的障碍。（3）经理人员和下级之间 相互不信任则会影响沟通。（4）沟通者的畏惧感以及 个人心理品质会造成沟通 障碍。（5）信息传递者在团队中 的地位、信息传递链、团队 规模等因素也都会影响有 效的沟通。2 .客观障碍（1）信息的发送者和接收 者如果在空间距离太远、接 触机会少，就会

19、造成沟通障 碍。（2）信息沟通往往是依据 组织系统分层次逐渐传递 的。（3）组织机构庞大，层次 太多，也影响信息沟通的及 时性和真实性。3 沟通联络方式的障碍（1）语言系统所造成的障 碍。误解、接收者接收信息 时不准确、表达方式不当。（2）沟通方式选择不当 有效沟通的方法和途径。 沟通要有明确目的 提高沟通的心理水平 善于聆听3.1.工作内容3.进度计划5.先后次序7.个体差异1.回避或撤退技术的先进性和适用经济上的盈利性和合运行环境上的可能性成本分析直接经济效益分析 间接经济(社会)效 益分析运行环境可行性2.3.4.需方(甲方)合同管 理供方(乙方)合同管 理合同管理的依据合同管理的工具和

20、方 法软件项目需求管理的概需求管理就是一种获组织并记录系统需求的4. 避免无休止的争论5. 保持畅通的沟通渠道6. 使用高效的现代化工具 42冲突管理的概念 冲突泛指各式各类的争议。 冲突就是项目中各种因素 在整合过程中出现了不协 调的现象.43冲突管理的三个阶段 项目冲突管理一般包括诊 断、处理和结果3个阶段1 .诊断冲突发生在哪个层面上，问 题出在哪里，并做出在什么 时候应该降低冲突或激发 冲突的反应。2. 处理事前预防冲突包括事前规 划与评估；事后冲突处理强 调主客观资料搜集、整理与 分析，综合运用回避、妥协、 强制和合作等策略； 激发冲突。3. 项目冲突处理结果 必须对项目冲突进行深入

21、 的分析，采取积极的态度， 选择适当的项目冲突管理 方式，尽可能地利用建设性 冲突，控制和减少破坏性冲 突。44冲突来源：2.资源分配4. 项目成本6.组织问题 45冲突处理 2.竞争或强迫3.调停或消 除4 .妥协5 .合作、正视 和解决问题.46项目选择的4要素。1项目的合法性。符合国家 的产业政策。2项目的含金量。科技含量 的高低，标志着市场竞争力 的强弱，关系到经济效益的 好坏。3项目的成熟度。成熟可靠 的技术能保证项目在实施 过程中得心应手，运作自 如。4项目的适用性。 市场对项 目的接纳程度，主宰之项目 的兴衰沉浮，关系到产品在 市场中的地位和份额。 47可行性研究的目的(1) 性

22、(2) 理性(3) 和可行性 48可行性研究的目的作用(1) 为决策提供依据(2) 可行性研究是项目设 计的依据(3) 项目评估的依据(4) 为商务谈判、签订有 关合同协议提供依据 49可行性研究的内容：技术可行性分析 项目开发的风险 人力资源的有效性 技术能力的可能性 设备(产品)的可用性 经济可行性分析(1)(2)(3)50招投标概念。招标是指招标人在特定 的时间、地点发出招标公告 或招标单，提出准备开发的 项目或买进商品的品种、数 量和有关买卖条件，邀请供 方投标的行为。投标是指投标人应招标 人的邀请，根据招标公告或 招标单的规定条件，在规定 的时间内向招标人应标的 行为。51项目合同是

23、指项目业主 (客户)或其他代理人与项7 .需求变更控制目提供(承接)商为完成某 一确定的项目所指向的目 标或规定的内容，明确相互 的权利义务关系而达成的 协议。合同是甲乙双方在合 同执行过程中履行义务和 享受权利的唯一依据， 是具 有严格的法律效力的文件。52项目合同管理就是对合 同的执行进行管理，确保合 同双方履行合同条款并协 调合同执行与项目执行关 系的系统工作。1 .53念：取、 系统化方案，以及一个使客 户与项目团队对不断变更 的系统需求达成并保持一 致的过程。54需求管理的基本原则 1需求管理必须与需求工程 的其它活动紧密整合2需求必须是文档化的、正 确的、最新的、可管理的、 可理解

24、的3只要需求变化了，需求变 更的影响就必须被评估4需求必须分优先级5需求一定要分类管理55需求管理过程1定义需求2. 需求确认3. 建立需求状态4. 需求评审评判需求优劣的主要指标 有：正确性、清晰性、无二 义性、一致性、必要性、完 整性、可实现性、可验证性、 可测性5需求承诺 6需求跟踪 正向跟踪：以用户需求为切 入点，检查需求规格说明 书中的每个需求是否都能 在后继工作产品中找到对 应点。逆向跟踪：检查设计文档、 代码、测试用例等工作产品 是否都能在需求规格说明 书中找到出处7. 需求变更控制56工作分解结构(WBS的 概念及分解方法。1项目的分解结构 就是将项 目的产品或服务、组织、过

25、程这3种不同的结构综合为 项目分解结构的过程， 也就 是给项目的组织人员分派 各自角色和任务的过程。 基于成果或功能的分解方 法，以完成该项目应该交付 的成果为导向，确定相关的 任务、工作、活动和要素。基于流程的分解方法，以完 成该项目所应经历的流程 为导向，确定相关的任务、 工作、活动和要素。57任务分解步骤及分解标 准1. 分解步骤(1) 确认并分解项目的主 要组成要素。(2) 确定分解标准(3) 确认分解是否详细， 分解结果是否可以作为费 用和时间估计的标准，明确 责任。(4) 确定项目交付成果。(5 )验证分解正确性，验 证分解正确性后，建立一套 编号系统。2 .分解的标准一般不能采用

26、双重标准。 选择一种项目分解标准之 后，在分解过程中应该统一 使用此标准，避免因使用不 同标准而导致的混乱。58需求变更的原因1. 范围没有圈定就开始细化2 .没有良好的软件结构适 应变化3 .用户改变需求59控制需求变更的策略。1需求一定要与投入有显然 的联系，否则如果需求变更 的成本由开发方来承担，则项目需求的变更就成为必 然了。2需求的变更要经过出资者 的认可，这样才会对需求的 变更有成本的概念，能够慎 重地对待需求的变更3小的需求变更也要经过正 规的需求管理流程，否则会 积少成多。4精确的需求与范围定义并 不会阻止需求的变更。60软件项目时间管理的基 本概念：项目时间管理又称 为进度管

27、理，是指为保证项 目各项工作及项目总任务 按时完成所需要的一系列 的工作与过程。61项目时间管理主要目标 和项目时间管理的内容 项目时间管理就是采用科 学的方法确定目标进度， 制进度计划和资源供应计 划，进行进度控制，在与质 量、费用目标协调的基础 上，实现项目工期目标。包 括分析确定为达到项目目 标所必须进行的各种作业 活动；项目活动内容的安 排；估算工期，对工作顺序、 活动工期和所需资源进行 分析并制定项目进度计划； 对项目进度的管理与控制 等。这些项目时间管理的过 程与活动既相互影响， 又相 互关联。62项目时间管理的特点(1)进度管理是一动态过 程。项目进度计划和控制是 一复杂的系统工

28、程。时间管理有明显的阶段 性。时间管理风险性大。63甘特图是表示项目各阶段任务开 始时间与结束时间的图形， 它把计划和进度安排组织 在一起。用水平线段表示阶 段任务；线段的起点和终点 分别为对应于任务的开始 时间和结束时间；线段的长 度表示完成任务所需要的 时间。优点：表明了各任务的计划 进度和当前进度，能动态地 反映软件项目的开发和进 展的情况。缺点：不能反映某一项任务 的进度变化对整体项目的 影响，它把各项任务看成独 立的工作，没有考虑项目之 间存在着复杂的逻辑的关 系。64网络图网络图是活动排序的一个输出，它可展示项目中的各 个活动之间的逻辑关系， 表 明项目任务将如何以什么 顺序进行.

29、1. 单代号网络图2. 双代号网络图65编制网络图须注意的问 题。1一个网络图只有一个开始 点和一个结束点。2网络图是有方向的，不应 该出现循环回路.3 一对节点不能同时出现两 项活动。如果有这种情况， 必须引入虚活动。4网络图中不能出现无箭头 箭线和双箭头箭线。5网络图中不能出现无节点 的箭线。6在同一个网络图中的所有 节点，不能出现相同的编 号。66法项目进度计划的补充方帕肯森定律工作总是拖延到它所 能够允许最迟完成的那一 天。也就是说如果工作允许 它拖延、推迟完成的话，往 往这个工作总是推迟到它 能够最迟完成的那一刻， 少有提前完成的。 2项目延期分析 3.关键链法：是尽可能推迟 67关

30、键链法与关键路径法 的区别。关键路径法关注的核心是 项目活动网络中关键路径 的确定和关键路径总工期 的计算，其目的是使项目工 期能够达到最短。关键链法: 是尽可能推迟 68成本管理的概念是指为保障项目实际发1.生的成本不超过项目预算， 使项目在批准的预算内按 时、按质、经济高效地完成 既定目标而开展的成本管 理活动。69软件项目成本的分类(1)从软件生命周期构成 的两阶段即开发阶段和维 护阶段看，软件的成本由开 发成本和维护成本构成。(开发成本由软件开发成 本、硬件成本和其他成本组 成；维护成本由运行费用， 管理费及维护费。)(2) 从财务角度来看， 入软件项目的成本如下： 硬件购置费、软件购

31、置 费、人工费、培训费、通讯 费、基本建设费、 财务费 用、管理费用、材料费、水、 电、汽费、专有技术购置费、 其它费用。70软件项目成本的影响因 素(1) 项目质量对成本的影 响(2) 工期对成本的影响(3) 管理水平对成本的影响(4) 人力资源对成本的影响(5) 价格对成本的影响 71成本管理的内容1制定资源计划； 2对项目成本进行估算、预 算；3在项目实施过程中对项目 成本进行控制和预测， 调整项目成本计划。72资源计划的主要依据 工作分解结构 WBS 定项目可交付的成果， 明确工作范围，及每项 工作所需资源。不断项目进度计划： 是其他 各项计划的基础，各种资源如何分配、什么时 候分配给

32、什么工作由项 目进度计划确定。历史资料：历史信息记 录了以前类似项目使用 资源的需求情况 资源库描述：对项目拥 有的资源存量的说明。组织策略：对如何使用 资源起重要作用 。编制资源计划的方法与73工具1 .德尔菲(专家)评估法由项目成本管理专家 根据经验和判断去确定和 编制项目资源计划的方法。 这种方法通常又有两种具 体的形式：专家小组法与德 尔斐法。(1) 德尔菲法的具体做 法是： 设计调查表。 选择应答的专家 征询专家的意见(2) 德尔菲法的特点经济性 匿名性 客观性(3) 对德尔菲法的评价 周期较短，费用较低；但对各种意见的可靠程度 和科学依据缺乏统一的标 准，理论上缺乏深刻的逻辑 论证

33、等.2 .资料统计法使用历史项目的统计数据 资料，计算和确定项目资源 计划的方法。1实物量指标多数用来表明 物质资源的需求数量，这类 指标一般表现为绝对数指 标。2劳动量指标主要用于表明 人力的使用，这类指标可以是绝对量也可以相对量指 标。3价值量指标主要用于表示 资源的货币价值，一般使用 本国货币币值表示的活劳 动或物化劳动的价值。工具常用的项目资源计划 的工具包括：资源矩阵、资 源甘特图、资源负荷图或资 源需求曲线、资源累计需求 曲线等。74线(1)项目成本估算的技术路自上而下的估算 自下而上估算自上而下和自下而上相结合的成本估算75项目成本估算方法1. 类推估算法2. 功能点估计法76项

34、目成本预算的概念 成本估算的输出结果是成 本预算的基础与依据， 成本 预算则是将已批准的估算 进行分摊.77项目预算的特征计划性：指在项目计划中， 将成本估算总费用尽量精 确地分配到WBS勺每一个组 成部分，从而形成与WBS! 同的系统结构。约束性：是一种分配资源的 计划，预算分配的结果可能 并不能满足所涉及的管理 人员的利益要求，而表现为 一种约束。控制性：是指项目预算的实 质就是一种控制机制。78项目成本预算的原则1项目成本预算要与项目目 标相联系。必须同时考虑到 项目质量目标和进度目标。2项目成本预算要以项目需 求为基础。3项目成本预算要切实可 行。4项目成本预算应当有一定 的弹性79项

35、目成本预算的依据 成本估算、工作分解结构、 项目进度计划等80项目成本预算的步骤1. 分摊总预算成本2. 制定累计预算成本81项目计划的优化1 .工期优化 指在不改变项目范围的前 提下，压缩计算工期，以满 足规定工期的要求，或在一 定约束条件下，使工期最短 的过程。一是不改变网络计划中各 项工作的持续时间，通过改 变某些活动间的逻辑关系 达到压缩总工期的目的； 二是改变系统内部的资源 配置，削减某些非关键活动 的资源，将削减下来的资源 调集到关键工作中去以缩 短关键工作的持续时间，从 而达到缩短总工期的目的。工期优化的步骤如下：1计算网络计划中的时间参 数，找出关键线路和关键活 动2按规定工期

36、要求确定应压 缩的时间；3分析各关键活动可能的压 缩时间；4确定将压缩的关键活动， 调整其持续时间，并重新计 算网络计划的计算工期； 5当计算工期仍大于规定工 期时，则重复上述步骤，直 到满足工期要求或工期不 能再压缩为止。6当所有关键活动的持续时 间均压缩到极限，仍不满足 工期要求时，应对计划的原 技术、组织方案进行调整， 或对规定工期重新审定。2 .费用优化费用优化又称时间成本优 化，目的是寻求最低成本的 进度安排。3 资源优化资源优化包括：“资源有限 工期最短”和“工期固定 资源均衡”两种。(1)资源有限一工期最短 优化：是通过调整计划安排 以满足资源限制条件，并使 工期延长最少。其优化

37、步骤如下：1计算网络计划每天资源的 需用量；2从计划开始日期起，逐日 检查每天资源需用量是否 超过资源的限量，如果在整 个工期内每天均能满足资 源限量的要求，可行优化方 案就编制完成。否则必须进 行计划调整；调整网络计 划。重复上述步骤，直至出现优 化方案为止。(2)工期固定一资源均衡。 通过调整计划安排， 保持不变的条件下， 尽可能均衡的过程。差 (T 2或标准差 (T在工期 使资源 可用方 来衡量资源的均衡性。方差越小越 均衡。用初始网络计划得到 的自由时差改善进度计划 的安排，使资源动态曲线的 方差值减到最小，从而达到 均衡的目的。设规定工期为 Ts, R (t )为t时刻所需的 资源量

38、，Rm为日资源需要量 的平均值，则可得方差和标 准差的计算公式 82风险管理是对项目风险从识别到分析乃至采取应 对措施等一系列过程，它包 括将积极因素所产生的影 响最大化和使消极因素产 生的影响最小化两方面内 容。83风险的特点1风险存在的客观性和普遍 性。2某一具体风险发生的偶然 性和大量风险发生的必然 性3风险的可变性。4风险的多样性和多层次 性。84项目风险的分类根据风险的内容，可将风险 分为以下几种：技术风险：是指由于与项目 研制相关的技术因素的变 化而给项目建设带来的风 险.费用风险：是指由于项目任 务要求不明确，或受技术和 进度等因素的影响而可能 给项目费用带来超支的可 能性。进度

39、风险：是指由于种种不 确定性因素的存在而导致 项目完工期拖延的风险。管理风险：是指由于项目建 设的管理职能与管理对象 等因素的状况及其可能的 变化，给项目建设带来的风 险。社会环境风险：是指由于国 际、国内的政治、经济技术 的波动或者由于自然界产 生的灾害而可能给项目带 来的风险。商业风险：是指开发了一个 没有人真正需要的产品或 系统（市场风险）；或开发 的产品不符合公司的整体例如，不现实 没有需求或软 恶劣的开发环商业策略（策略风险）；或 构成了一个销售部不知道 如何去出售的产品（销售风 险）等。从预测的角度将风险分为 以下3类： 已知风险：是通过仔细评估 项目计划、开发项目的经济 和技术环

40、境以及其他可靠 的信息来源之后可以发现 的那些风险。 的交付时间； 件范围文档； 境等。可预测的风险：是指能够从 过去项目的经验中推测出 来的风险。例如，人员变动； 与客户之间无法沟通等。 不可预测的风险： 是指可 能，但很难事先识别出来的 风险。管理者只能对已知风 险和可预测风险进行规划， 不可预测的风险只能靠企 业的能力来承担。 85风险成本风险的成本：为防止风 险的发生或者减少风险发 生时造成的损失，而采取的 一些预防措施所产生的费 用。包括： 风险的有形成本：包括风险 发生时造成的直接损失和 间接损失。直接损失是指人 员、经费、设备等的直接流 失；间接费用是指直接损失 以外的人财、物、

41、知识等的 损失。风险的无形成本：是指由于 风险所具有的不确定性而 使项目在风险发生前和发 生后所付出的代价。主要体 现在：1） 风险的发生减少了项目成功的机会；2）风险阻碍了生产率的提高和新技术的应用；3）风险会造成资源分 配的不当，使人们将更多的 资源投入到风险较小的行 业或者项目中。86项目风险管理的概念 项目风险管理就是项 目管理者通过风险识别、 风 险估计和风险评价，并以此 为基础合理地使用多种管 理方法、技术和手段对项目 活动涉及的风险实行有效 的控制，采取主动行动，创 造条件，尽量扩大风险事件 的有利结果，妥善地处理风 险事故造成的不利后果， 最少的成本保证安全、 地实现项目的总目

42、标。以可靠项目项目风险管理就是 管理组织对可能遇到的风 险进行计划、识别、估计、 评价、应对、监控的全过程， 是以科学的管理方法实现 最大安全保障的实践活动 的总称。87项目风险管理理论一种是针对无预警信 息项目风险的管理方法和 理论，由于这种风险很难提 前识别和跟踪，所以难以进 行事前控制，而只能在风险 发生时采取类似“救火”式 的方法去控制或消减这类 项目风险的后果。所以无预 警信息项目风险的管理控 制主要有两种方法，其一是 消减项目风险后果的方法， 其二是项目风险转移的方 法（即通过外包等方式转移 风险的方法）。另一种理论和方法是 针对有预警信息的项目风险，对于这类风险人们可以 通过收集

43、预警信息去识别 和预测它，所以可以通过跟 踪其发生和发展变化而采 取各种措施控制这类项目 风险.88项目风险管理的方法（1）项目风险潜在阶段的 管理方法-规避风险措施通过预先采取措施对 项目风险的进程和后果进 行适当的控制和管理。（2）项目风险发生阶段的 管理方法-风险转化与化 解（3）项目风险后果阶段的 管理方法-消减项目风险 的后果和损失89风险管理的策略是辅助 项目组建立处理项目风险 的策略。风险管理策略应满 足以下要求：1在项目开发中规划风险管 理，尽量避免风险；2指定风险管理者，监控风 险因素；3建立风险清单及风险管理 计划；4建立风险反馈渠道。90风险管理力度可以分为 个层次：危机

44、管理：是在风险已经造 成麻烦后才着手处理它们。风险缓解：事先制定好风险 发生后的补救措施，但不制 定任何的防范措施。着力预防：将风险识别与风 险防范作为软件项目的一 部分加以规划和执行。消灭根源：识别和消灭可能 产生风险的根源。91风险识别过程风险识别过程是将不 确定性转变为明确的风险陈述。主要工作内容包括如 下几个方面：1.识别并确定项目有哪些 潜在的风险2 .识别引起这些风险的主 要影响因素3. 识别项目风险可能引起 的后果92项目风险应对措施1.风险回避：3 .风险转移：2.风险遏制4风险化解6.风险分担:5. 风险容忍： 93质量的基本概念.国际标准化组织对于质量 的定义：质量是反映实体（产品、过程或活动等）满 足明确和隐含的需要能力 和特性总和。94软件质量的要素正确性：系统满足规格说明 和用户的程度，即在预定环 境下能正确地完成预期功 能的程度。健壮性：在硬件发生故障、 输入的数据无效或操作等 意外环境下，系统能做出适 当响应的程度。效率：为了完成预定的功 能，系统需要的计算资源的 多少。完整性：对未经授权的人使 用软件或数据的企图，系统 能够控制的程度。可用性：系统在完成预定应 该完成的功能时令人满意 的概率。风险性：按预定的成本和进 度把系统开发出来，并且使 用户感到满意。可理解性：理解和使用该系 统的容易程度。可维修性：诊断和改