上海人力资源三级书上分析题

1、-!人力资源师(三级)学习案例题参考答案第一章人力资源预测 参考答案:1.该公司在进行人力资源预测时存在的问题如下:(1) 人力资源预测缺乏动态性。应根据市场环境与内部条件的变化不断修正, 该公司在进行五年规划制定后没有每年作预测和修正；(2) 人力资源规划未与其他部门规划沟通协调(3) 制定人力资源规划时，缺少其他部门的参与。人力资源规划是公司大事要 事，不能人力资源部自己一家忙，不能闭门早车。2.当预测到企业在未来几年内可能发生人力资源短缺时，可采取如下措施:(1)将合格富余人员调整至空缺职位;(2)(3)外部招聘高端技术人员;制定培训和晋升计划；短缺不严重，可适当延长工作时间，但这只是一

2、种短期应急措施;提咼企业资本技术有机构成，提咼员工劳动生产率；聘用临时工第二章人力资源管理制度建设 参考答案: 1.小刘在出台管理制度过程中存在如下问题:(1) 缺乏对管理制度的作用的理解，导致制定的管理制度无法实行，而且还影响 了工作氛围。(2) 没有做到以人为中心。制度制定过程中缺乏员工的参与，员工只是被动执行, 导致员工有抵触情绪。没有充分认知员工的心理特征，忽视了人的主观能动性。(4)管理方式不科学，没有引导员工自主管理。(5)缺乏激励机制。2.制定一项人力资源管理制度要注意:(1) 认真开展调查，听取管理层与员工意见，并学习标杆企业制度;(2) 制定管理制度，形成初稿;(3) 广泛听

3、取意见，组织学习宣传讨论;(4) 修改完善，颁布执行;(5) 定期修改调整充实完善。第三章工作设计与工作分析 参考答案:1. 中英信息服务公司在工作分析中存在问题如下:(1) 公司高层不重视、不知道工作分析的重要性;(2) 缺失动态管理。工作分析是连续不断的动态的过程，应根据企业的发展变 化不断调整，特别是工作内容发生变化时要及时修正；(3) 工作分析开展不及时。公司发展、增加新岗位、招聘前，应进行岗位分析, 但案例中却没有进行；(4) 缺乏准确的工作描述和工作说明书，导致公司的绩效管理、培训工作、现 场管理都受到影响。2. XXX公司工作说明书 人力资源部编制中込51，t P ,!, 1 1

4、 h电.、 :H F ）：V 巧串 I1 2仃JI.* rji. flK Hr Trnu.编制人:第四章招聘计划与实施 参考答案:1. 我同意王大华的招聘哲学。理由如下：(1) 按照企业管理和HR的一般做法，任何招聘都是先考虑内部招聘，内部无人, 才考虑外部招聘；(2) 搞好内部招聘，对企业各级管理者都很重要，特别是对 HR管理者,不仅仅 是完成任务，更重要的是培训培养好员工，发现、培养员工是提高员工对企业忠 诚度，留住人才的最好方法。(3) 企业必须制定好一系列的制度与选拔招聘程序，执行好这些制度，必定大 大提升企业和HR管理水平与能力，提升企业核心竞争力。2. 内部招聘与外部招聘的优缺点如

5、下：(1) 内部招聘的优点:1)员工熟悉了解企业，认同企业文化，能尽快进入新角色;2)节约人工成本；3)激励员工热情，提高员工忠诚度； 内部招聘的缺点：1)近亲繁殖，容易产生小团体；2) 一人提升，其他人可能产生 情绪。 外部招聘的优点：1)给组织带来活力和创新力；2)对企业开发的新产品和技术 提升带来速度和时间；(一般做法，总是要留10%合外部招聘) 外部招聘的缺点：1)成本高；2)融入团体，认同企业文化要有时间。第五章招聘选拔 参考答案: 结构化面试是指面试内容、方式、评委构成、程序、评分标准、结果分析评价等 构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。刘孝通面试过程的主要问题如下:1. (

6、1)初次印象产生的偏见。刚见面就觉得能对被面试者作出评价，其余面谈 时间仅在证实这一评价；(2)(3)(4)因相似而引起的偏见； 好感或错觉或以偏概全；潜意识理论，如案例中连衣服都不整洁等;招聘压力带来的偏见。在面试过程中，面试题目的设计不科学，有些提问没有设计成开放式，有些提问 设计成了提醒式。因此无法测试出应聘者的真实水平和能力。2. (1)你有没有为某个冲突承担责任，并主动向相关人员进行解释的经历？(2) 你有没有面临过什么让你觉得很难处理的意见分歧？你是如何做的？结果 如何？(3) 你是否曾经有过未能处理好与同事之间的意见分歧的经历？你是如何做的? 结果如何？第六章人员录用 参考答案:

7、1. 我认为该公司员工录用过程存在问题如下(1) HR管理混乱.要么没有制度，要么有制度没有认真执行;(2) 录用决策不科学.录用过程缺少用人部门的参与.录用是招聘工作中的最重要 决策，案例中招录新员工时却没有用人部门的参与；导致招录的员工 ，不是部门 所需要的；(3) 入职管理不规范.案例中新员工入职培训的时间、内容、考核等都存在问题。2. 我认为可通过以下录用管理手段解决人员流失问题(1) 规范录用决策流程和方法.遵循“谁用人谁决定”的原则，最后录用决策时, 用人部门必须参加；(2) 建立录用管理的一系列制度和严格规范科学流程;(3) 确保制度、流程的执行与贯彻;(4) 组织好，培训好招聘

8、团体。第七章人员配置与离职管理 参考答案:2)对于新入 试用期结束1. 从开始的采取指定学校制度，追求名校毕业生，但却发现在实践中有闯劲有个 性的大学生很少，导致企业创新力无后劲。转变为注重实际能力，看其综合能力 几发展潜力。具体所采取的措施有：1)制定新的招聘大学生标准； 职的大学生，进行多岗位实习试工，进一步了解其特长和工作能力， 时，对其工作能力进行综合评价，再取其所长安排适合的工作。211，闭2. 目前我国大多数企业还处于日本企业的初期。我们的大企业，开口 嘴815,而不时根据实际岗位工作需要进行选拔人才， 甚至连操作工都要大学生， 导致招进来的人才留不住，结果是赔了夫人又折兵。我们应

9、以此为借鉴，进行招 聘工作时，要进行充分的招聘需求分析，明确录用标准，而不仅仅是招聘优秀的 人才，更重要的是要招聘合适的人才，最终使招聘的人才与企业实际需求相匹配。第八章培训需求分析 参考答案:1. 该公司此次培训中存在的主要问题如下(1) 不作培训需求分析闭门造车，导致培训与需求严重脱节。培训前 w先生没 有很好的解答培训需求分析中的“为什么要培训”，不清楚企业为什么要进行计 算机培训或通过计算机培训能给企业带来什么效益，以致此次培训的盲目进行。（2）培训内容与员工实际工作相脱节。学习先进是对，但是必须结合本单位实 际和结合生产业务。w先生没有分析各个岗位的工作性质、流程，所以他不清楚 每个

10、员工需要计算机哪方面的知识，导致计算机培训过于笼统，没有针对性。（3）培训层次不清。w先生没有分析各个工作岗位的特点，从而无法解答培训 需求分析中的“谁最需要培训”， 索性全员培训。导致企业培训成本太高，生产 工作受阻。（4）企业高管放弃领导与监督，美名开明，以致培训效果评估缺失，大家认为 此次培训只是走个过程，并无实际用途。2. 为把培训落到实处W先生应采取如下措施： （1）加强对自身HR理论学习，对公司的培训现状作出全面的准确的评价 （2）做好培训需求分析，包括培训组织分析、任务分析和人员分析。弄清谁最需 要培训、为什么要培训、培训什么等问题。制定培训计划，明确培训目标、培训对象、培训内容

11、等, （4）实施管理计划，做好培训工作的评估。第九章培训计划制订 参考答案:1. A公司的培训计划在实施时之所以发生如此大的变化，主要原因如下：（1）培训计划与公司年度计划相脱节。培训计划应是公司年度战略规划和人力 资源规划的配套计划，必须根据公司战略规划和人力资源规划而制订， 并为他们 服务。离开了公司战略规划和人力资源规划去制订培训计划，结果一定会出很多 问题。（2）缺乏有效的培训需求分析。尽管吴风在做计划之前进行了调研，但缺乏对 企业明年发展目标的了解，导致培训需求分析缺乏科学性和针对性。（3）缺乏对培训过程的管理和监控，导致制订的培训计划如同虚设。如案例中 在年终总结时才发现问题。2.

12、 要使培训计划真正发挥作用，在制订 2013年培训计划时，吴风应把握好以下 环节：（1）认真学习公司战略和人力资源规划，吃透精神；（2）做好培训需求分析。理解组织的使命和战略一一加强内部监控能力，提升客户服务水平，了解组织的整体能力和员工现状，从而使需求分析具有针对性和 科学性。（3）根据需求分析结果制定培训计划草案（4）沟通确认培训计划草案，听取大家意见，评估计划，修改计划。第十章培训的组织实施 参考答案: 1 奥康公司的培训是通过内训与外训相结合的办法开展全员培训。(1)内训是采用具有奥康特色的“五训”；外训则根据管理者不同层级对口不 同学校开展培训； (2)通过与高校合作办班，定向培养大

13、学生，提前对后备员工进行培训，做好人才 储备计划。2. 奥康公司的培训之所以能取得显著成效，原因是:(1)将培训工作作为企业发展战略的一个组成部分;(2) 有一套管理制度与管理体系，从而保证培训计划实施与落实;(3) 认真做好培训评估工作。第十一章绩效计划 参考答案:、该公司绩效目标存在的问题有:1. 缺少明确有效的绩效计划。绩效计划是保证绩效目标实现的基础。案例中公 司因为缺少明确有效的绩效计划，导致在新的绩效目标提出后没有切实有效的措 施和途径，致使绩效目标在实现过程中出现问题，导致绩效目标未能实现。2. 绩效目标的表达不明确，缺乏有效性。绩效目标的表达要用“绩效标准+目标 值”的组成格式

14、表达，且绩效目标的确定要符合 SMAR原则。该公司尽管用数据 明确了绩效目标，但目标的确定不够明确、表达不合理，缺乏有效性。3. 未能做好绩效目标的分解。该公司制定了宏观的两个目标，但未能将新产品 开发周期目标和运营成本等目标做好分解工作， 致使绩效目标缺少实现的具体路 径和切实可行的保障。4. 缺少绩效指标的评估。该公司的绩效指标的制定和实施过程中，缺少绩效指 标的评估，未能在过程中做好绩效指标的修订和调整，绩效指标也不够科学。二、一个有效的绩效目标的制定应做好以下工作:1. 绩效目标制定中，要做好绩效计划，明确员工在绩效目标制定过程中的工作 内容和职责，做好员工的培训和辅导。2. 绩效目标

15、的确定应符合SMARTS则，提升绩效目标制定的有效性。3. 绩效目标分解。绩效总目标制定后应按照部门、个人层层分解为组织目标、部门目标、个人目标三个层次。4. 确定绩效目标制定的流程。绩效目标的流程应保障目标任务不偏离企业战略, 并做好绩效目标的承诺。5. 做好绩效指标的评估。建立指标评议平台，使绩效指标更具科学性、合理性 和可行性。第十二章绩效评估实施 参考答案:、A公司对员工进行绩效评估时存在的问题有:1. 绩效评估方法不科学。例如案例中对非业务人员的绩效评估仅仅是部门领导 对自己下属做一个笼统的排序，可见绩效评估的方法是不科学的。2. 绩效评估主体选择不合理。案例中子公司对下属人员和非业

16、务人员的评估都 是部门领导独自进行，绩效的评估主体过于单一。3. 缺少对绩效评估实施者的培训。案例中公司并没有对成立的绩效评估小组就 绩效评估的内容、流程、注意事项等进行培训，很可能导致评估小组在绩效评估 中造成失误或误差。4.缺少对绩效评估结果的评定。公司对中层干部的绩效评估仅仅是将具体情况 反馈给个人，对于结果并没有给出总结和评价。5. 绩效指标的选择不合理。对业务人员的评估仅有经营指标一项指标。对非业 务人员的绩效评估缺乏明确的指标，可见公司的绩效评估的指标不合理。另外, 公司的不同部门绩效指标的制定也不公平、不全面。6. 缺乏对绩效评估过程的监督，评估流于形式。一方面公司的评估者工作量

17、大， 但体会到个人权威，乐此不疲，评估工作的开展流于形式；一方面被评估者鉴于 领导者或评估者的压力，不得已沉默的接收评估过程中的不公平和流于形式，开始应付和敷衍评估。7.绩效评估结果未能与激励挂钩。对中层干部的评估中，明确说明评估与人事 升迁、工资等方面挂钩，但最后都没有兑现；随着评估的开展，评估的结果也已 变得无差别，失去评估的激励性；评估的方式没有创新和变通，个人对评估也失 去了积极性。二、针对这些问题，提出的改进建议有:1. 针对不同层次的人员和部门，设定科学合理的评估方法。2. 公司领导层、中层、同事、下属和自我等方面可选的选择评估主体，成立评 估小组。3. 宣传评估方案的实施办法，让

18、被评估者知晓；培训评估人员，减少评估过程 中错误或误差的出现。4. 针对不同部门和不同层次的人员，科学的选择绩效评估的指标。5加强对绩效评估结果的评定，总结评估结果，并及时反馈给相关部门和人员。6. 加强对绩效评估过程的监督，防止评估流于形式或评估过程的违法、违规操 作。7. 将绩效评估结果与员工的激励挂钩。将绩效评估的结果与员工的薪资、晋升、 职业发展等挂钩，增加绩效评估的激励性作用。第十三章绩效反馈与结果运用参考答案:、吴静和李小茹矛盾产生的原因是: 因为吴静在绩效面谈准备不足，导致两者对绩效面谈的过程产生了误会。 李小茹 认为，作为领导的吴静对自己在工作上的指导和帮助不够，对自己的态度不

19、好， 甚至认为吴静对自己的工作是不满意的； 而吴静认为自己对下属李小茹遇到的问 题认真对待，正在想办法帮助其改善绩效，而且吴静对李小茹的投诉感到不满。二、假如我是HR经理，认为绩效反馈应做好如下几点:1. 绩效反馈重点做好沟通。强调绩效反馈应要及时、有效、持续的沟通。2. 绩效反馈要注意反馈的方式和方法。要深入了解下属的工作内容，做到有的 放矢；要根据下属工作性质和特点选取绩效反馈的方法；绩效反馈要对事不对人。3. 精心准备好绩效面谈。在进行面谈之前，要提前收集好面谈资料、岗位说明书；在面谈过程中要注意运用适当的技巧； 绩效面谈重在绩效的改进，帮助下属 查明绩效不足的原因，为下属提供绩效改进的

20、有效建议。第十四章岗位评价 参考答案:、岗位评价存在的问题有:1. 缺少必要的工作分析，岗位评价缺少依据。因为没有进行工作分析，在岗位 评价中缺少相应的评价要素，案例中的岗位评价是依据领导小组的打分进行， 得 出的结果难以让员工信服。2. 未成立相应的岗位评价小组。成立岗位评价小组，不仅要有领导层的参与, 更要有基层员工的参与，这样，岗位评价的过程和结果更能让员工信服。3. 选取的岗位评价方法不科学。岗位评价中应根据不用的岗位、企业的规模和 评估的目的选取适合的评价方法。案例中仅仅是通过领导小组和主管领导的主管 打分得出岗位价值排序，岗位评价的方法选择不科学。、岗位评价应遵循以下流程:1. 工

21、作分析。要确定企业目标、确定工作分析的各个方面、形成岗位说明书2. 成立岗位评价小组。岗位评价小组是企业进行岗位评价的组织和执行机构, 承担者岗位评价的主要责任等。3. 选择岗位评价方法。企业应根据企业规模大小、岗位多少和评价目的选择不 同的评价方法。4. 信息收集、整理和分析。通过各种方法，收集到各个岗位的相关信息，进行 汇总、整理和分析，得出各个岗位的相对价值大小。5. 确定岗位等级。根据汇总的信息，给企业的岗位进行分级分等，编出企业的 职位分类图。第十五章薪酬水平 参考答案:、中海油薪酬水平不合理，存在以下几个方面的不合理之处:1.高层、中层和基层员工的薪酬差距过大，薪酬内部不公平。案例

22、中公司7位高管年限都在百万以上，而一名普通员工的薪资年薪近10万左右。2. 薪酬结构极为不合理，缺乏激励性。公司的平均薪资中大部分包含在教育费、 各项社会保险等，包含在劳动要素中的薪资少。在高管的薪资结构中，大部分薪 资来源于袍金、津贴和福利等，包含在职务和贡献部分的薪资比例低。3. 高的平均薪资给外界造成的印象：中海油内部人人都有高的薪资。薪资结构 的不合理极大损坏了公司的形象。4. 公司部分人员高的薪资来源于中海油特殊的企业地位：资源开放型的垄断性 国企，薪资中非劳动要素的贡献占的比重过大。第十六章薪资结构设计 参考答案:、陕汽集团结构薪酬的作用有:1. 陕汽构建的薪酬体系具有持续、充分的

23、激励作用。薪酬结构与个人绩效挂钩, 是一种最具激励效果的计薪方式，推动良好的工作绩效。2. 陕汽构建的薪酬体系可以实现动态有效的管控。既可在企业快速发展、产量 大幅攀升通过计量方法调整，控制薪酬过快增长，有可以再市场波动、综合效益 下滑通过固定薪酬保障员工基本生活。3. 有利于企业形成集体凝聚力。陕汽薪酬体系弱化头衔、等级，向员工传递一 个个人绩效文化，弱化个人间竞争，强调员工们间的合作和知识共享、共同进步 帮助企业培育积极团队绩效文化。、陕汽集团结构薪酬制度管理流程的启示有: 1.制定的薪酬制度要适合企业分组织结构、战略和企业文化价值观等。2.制定的薪酬制度要注重薪酬的功能强化，增强薪酬的激

24、励功能3. 制定的薪酬制度要保证薪酬的公平公正4. 制定的薪酬制度要保证薪酬的外部竞争性5. 制定的薪酬制度要有持续、动态的修订机制。第十七章员工关系管理 参考答案:、一审法院和终审法院对劳动纪律的有效性主要从以下几个方面认定: 1.劳动纪律的内容制定必须符合合法原则。2.劳动纪律的制定的程序必须经全体职工代表大会审议通过，并应公示给全体 职员知晓。3. 劳动纪律的制定要保证公平公正。4. 劳动纪律要符合全面系统原则。各种岗位的职工都制定相应的劳动纪律，使 其成为全面系统约束劳动过程中劳动者各种行为的规范体系。、劳动纪律的合法实施要做好以下工作: 1.保证实施的劳动纪律内容合法有效。2.保证劳动纪律的制定程序合法，合理。3. 劳动纪律的施行要符合公平公正原则4. 劳动纪律的实施可通过思想教育的方式，帮助职工树立正确的劳动纪律态度, 培养和提供职工遵守劳动纪律的自觉性5. 可将职工的表现和经济利益挂钩，鼓励和促进职工遵守劳动纪律。第十八章集体协商和集体合同管理 参考答案:、集体合同在本案中的作用有: 1.集体合同弥补劳动合同法规的不足。集体合同的效力高于劳动合同的效力, 依法订立的集体劳动合同对用人单位和劳动者都具有约束力。2.集体合同制度可以改善企业的经营管理，较好在发挥工会的作用，提高工会 在职工中的威信。集