家族式中小型企业管理的利与弊

1、家族式中小型企业管理的利与弊摘要在整个国民过程中, 中小型所发挥的作用已经越来越显现出 其突出地位, 而大部分的中小型企业采用的是家族式管理。 本文通过 家族式管理的利弊研究,以及建立在家族式管理基础上的制度创新, 探索中小型企业在不同的发展阶段时在管理方式上所需要的制度改 革和创新。关键词家族式中小型企业 创新制度改革改革开放以来, 我国中小型企业发展迅猛, 逐渐成为中小型企业 的主体。过去 10多年,非公有经济对 GDP 增长的贡献已经从不到 1%增长到 43%,与 20世纪 90年代相比,私营企业的产值增加了 117倍,企业总数增加了 19.5倍,注册资金增长 154倍,从业人 数增长

2、5400万人。 由此可见, 现在中小型企业已经成为促使国民经 济增长不可小觑的一股力量。 而如此众多的中小型企业, 绝大部分采 用的都是家族式管理。在一般人眼中,家族式管理通常被视为 “ 贬义 词 ” ,很容易将它与 “ 用人唯亲 ” 、 “ 家长制 ” 等词汇联系起来。然而一 个不容忽视的事实是, 采用家族企业在世界各国经济中一直发挥着重 要作用, 甚至是企业存在的一种占主导地位的形态。 比如家族企业占 GDP 的比例, 韩国为 48. 2%, 中国为 61. 6%, 马来西亚为 67%, 菲律宾和印尼最大的十个家族企业占了本国市值的一半。 泰国和中国 香港,五个最大的家族企业占了 26%的

3、市值总值;在美国,家族企 业制造了 78%的就业机会,制造了全美 GDP 的 50%; 在世界 500强中,有 40%为家族控制的企业。尽管家族企业数量如此众多, 在经济份额中所占的比重也如此之 大,但其中的绝大部分又不可避免地存在 “ 短命 ” 现象。据研究显示, 约有 70%的家族企业未能传到下一代, 88%未能传到第三代,只有 3%的家族企业在第四代及以后还在经营。相比之下,我国家族企业 无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量,均远远落后于国外。资 料表明,我国每年新生 15万家中小型企业,同时每年又有近 10万 家中小型企业退出市场,有 60%的中小型企业在 5年内破产,有 85%的中

4、小型企业在 l0年内消亡,其平均寿命只有 2.9年。因此, 辩证看待家族企业和家族式管理, 客观分析其利弊, 找出中小型企业 由家族式管理到管理的对策, 对提高中小型企业的管理水平、 延长企 业的寿命是非常必要的。一、家族式管理的优势(一决策迅捷可靠, 执行能力强西蒙认为, 管理就是决策。企业的 管理过程就是一系列决策制定、 执行和反馈的过程。 实行家族式管理 模式的企业, 人权和财权一般都牢牢地掌握在企业一个或少数几个人 手中,便于创业者控制企业, 使他能 “ 个人说了算 ” ,所以决策一般都 是集权式决策。集权式决策迅速、快捷,适合于快速变化的市场,这 对于创业初期资金和管理能力都较缺乏的

5、家族企业是至关重要的。 而 且企业所有权与经营权是统一的,作为所有者,必须谨慎决策, 一旦 失误, 他和家族其他成员所拥有的资本将付诸东流。 这种特殊的产权 制度是减少企业决策失误的重要保证。 凭借着所有者、 经营者二位一 体的高度责任心,对市场机遇的准确把握, 灵活多变的经营策略,可 以减少经营风险, 实现企业的迅速立足和快速增长。 在做出正确性的 决策之后, 更重要的是迅速有效地执行决策。 家族内部成员之间长期 共同生活形成了深厚情感, 有着高度的认同感和一体感, 有着不可言 传的默契关系。 因此, 能够在决策执行中较有效地去实践决策者的思 想。在中小型企业的创业初期,家族式管理的决策迅捷

6、, 并有很强的 执行能力, 是很多企业做不到的, 这也是中小型企业能够初步成功的 秘诀。(二 利益高度相关, 有利于产生较佳的激励效果家族企业内的主要经 营管理人员一般都由家族成员担任, 有着共同的家族整体利益, 会视 企业为自己的生命,为了企业,家族成员可以不惜自我牺牲、义务工 作, 这种精神所产生的动力是一般非家族式企业难以做到的。 利益的 一致性降低了心理契约成本和监控成本, 使企业不必花高价从外部聘 请经营管理人员, 有利于降低企业内部管理成本, 符合管最小代理成 本原则, 也使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势, 较快地 完成原始资本积累。更可贵的是,在企业发生财务困难时,企业

7、家的 亲属能在企业不能发工资的情况下坚持义务工作,帮助企业渡过难 关。另外在家族企业中,也不存在高昂的委托 -代理费用。企业运营 过程中的人事矛盾和利益冲突也可通过家族成员之间不可言传的共 识和对 “ 家长权威 ” 的无条件服从这一 “ 人治 ” 方式弥合, 节约了巨额人 力资本,为企业的低成本战略奠定了基础。(三 信任程度高,能有效降低企业组织费用在社会变迁、 市场变化过 程中,交易中的风险和不确定性是相当大的,出于安全的考虑, 选择 以血缘为背景的家族制,凭借家族成员之间特有的血缘、 亲缘、 地缘 关系和相关的社会资源, 构建起一个具有强烈而全面的信任关系, 可 以迅速建立起新的集团认同,

8、 既能保证企业的有效运转, 又能降低企 业的组织费用。(四 所有权和经营权合一, 有利于降低代理成本代理成本发生在所有权与经营权分离的企业制度里, 尤其是经理式公司里。 当股东退出决 策层、 企业经营决策权由经理们把持时, 就会出现经理 (代理者 的疏 忽、偷懒、挥霍与作弊的行为, 出现了代理成本,从而侵吞所有者的 利益。 而在家族式企业里, 当所有权与经营权都集中于创业者一人时, 这些经营管理者不拥有主要的决策权, 同时家族的控股者可直接决定 这些经营管理者的去留问题, 就不存在代理成本的问题了, 即使有也 很低。二、家族式管理的弊端家族企业的上述优点, 使得它成为中小型企业初创期进行资本原

9、 始积累的几乎唯一选择, 并对中小型企业顺利度过艰难的创业期起到 了关键性的作用。 但当企业完成了资本的原始积累, 开始发展壮大后, 依然过分依赖于传统家族制度来整合企业资源, 就很可能严重束缚企 业的进一步发展。(一 经验决策, 极易导致决策失误决策的独断性是许多家族企业 初期成功的重要保证, 许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、 善断, 因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展, 外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越大,投资的风 险也越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。 这时,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。但家族式管理 往往缺乏

10、科学的管理机制, 是凭经营者的主观经验和常识, 靠简单的 信任和亲情去维系, 而不是靠健全的机制和客观的事实来判断。 所以 容易导致企业战略决策失误。加上当家族管理者为维护自身地位时, 常会排斥异己, 一意孤行,使决策错误的概率增大。尤其是随着企业 发展壮大, 需要处理越来越庞大的信息流, 家族信息收集和处理能力 的不足引发的决策错误可能是致命的。(二 任人为亲,企业员工素质偏低家族式管理企业中,家族观念 根深蒂固,容易导致任人唯亲,使家族自闭于社会管理资源,而企业 的发展壮大, 亟需人才加盟, 如果都从家族中选取, 就难免鱼龙混杂。 企业核心管理成员也往往是同一家族成员, 有的即使不是亲属,

11、 也起 码是私交甚密的朋友、 故交之类,因此阻碍了外来人才的进入, 挫伤 了人才的积极性, 致使企业竞争机制效率低下, 失去企业发展的动力。 (三 内耗严重, 降低组织效率由于家族企业的管理人员多来自亲 朋好友, 有一部分便凭借自己的特殊关系, 在工作中不任劳任怨、恪 尽职守, 或者就算心有余而力却不足。更有甚者, 凭借与老板的特殊 关系,不是一心一意把工作做好,而是借工作之便,从中渔利, 使公 司利益蒙受损失。在合伙制的家族企业中, 又往往存在内耗、勾心斗 角、互相防范。 这对执行企业的管理与激励机制打击很大,会严重影响到非家族成员的工作积极性,进而影响到企业的进一步发展壮大。 (四 产权单

12、一,阻碍了企业规模扩大家族企业总体产权很明晰, 但内部产权往往界定不清, 导致分配问题的出现, 并最终影响到企业 的稳定和长期发展。创业初期,资金来源主要依赖于家族内部, 当企 业快速发展时, 家族往往无力再提供企业进一步所需的巨额资金。 而 通过其他融资方式又会产生稀释某些成员股权的可能, 所以常常导致 家族企业再融资过程的难度提高、 时间成本过大, 影响企业发展规模 的进一步扩大。三、家族式管理基础上的制度创新从以上家族式管理的优点和缺点对比中我们基本可以下这样的 结论,即:在中小型创业初期,家族式管理相对于其他管理方式具有 很显著优势, 能够帮助企业快速地立足和初步; 但是当企业发展到一

13、 定规模后, 家族式管理便显现出许多比较严重的弊端, 足以导致企业 的破产和倒闭。 因此在企业发展到这种程度以后, 在管理制度上便应 当相应地做出改革和创新。在制度改革之前, 必须强调的一点是家族企业并不等同于家族式 管理。 家族企业是从产权上界定, 指的是家族共同拥有占支配地位的 所有权, 并能合法地将其所有权在家族内部传承的企业组织形态。 而 家族式管理,则是从经营管理权上界定,指的是在家族企业中, 所有 权和经营权为一体, 集决策者和执行者于一身, 全部或主要管理岗位 都由家族人员把持, 最终决策权掌握在 “ 家长 ” 手中,采用集权化的专 断领导方式,企业行为以伦理道德规范来替代行为规

14、范的管理模式。 所以中小型企业可以以家族式管理起步, 在发展稳定后还是可以保持 家族企业,但是管理方式必须改革和创新。(一 淡化家族制, 完善公司治理机制任何一个企业, 仅靠个人权 威、情感管理是不够的,没有法制建设,没有组织程序, 是不可能持 续健康发展的,这也是家族企业之所以 “ 短命 ” 的重要原因。因此家族 企业应不失时机地推进家族制度向现代企业制度转变, 完善以董事会 为核心的公司治理机制。 一是在企业经营机制上, 实现所有权与经营 管理权分离,使企业管理由家族化走向社会化。即使是兄弟、父子均 要产权明晰,两权分离,成立董事会、 监督会,与经理班子的职能要 分开; 二是要有监督机制,

15、 董事会对管理层的监督与约束机制非常重 要, 完善制度是提高管理、 解决矛盾的最好办法; 三是要有激励机制, 对经营层要有完善的激励机制,除了精神激励以外,工资、奖金均要 与价值、利润、成本结合起来, 必要时,股权激励也是一种十分有效 的方法,但股权人数不宜多, 数量不宜多;四要有约束机制,包括制 度约束和道德约束。(二 加强团队合作,完善决策机制家族企业高度集权的决策方 式,在企业规模不大,不必面对强大的竞争对手时起到了一定作用, 即提高了决策效率。但是在经济发展日新月异,商场如战场,环境瞬 息万变的今天, 这种决策方式已经不能适应发展的需要。 因为一个再 好的企业家也不可能对自己的企业了如

16、指掌,并了解千变万化的市 场,做出绝对正确的决策。所以要想进一步发展, 就必须在集权的基 础上适当分权,建立有效的决策机制,而不能在决策上搞 “ 一言堂 ” 。 正如美国著名管理大师德鲁克所指出的:“ 成功的企业不会采用一人 当家的做法,而是有一个良好的经理班子。 ” 因此,家族企业发展到 一定阶段, 就必须考虑建立领导团队, 摒弃企业初创期凭经验进行管 理的模式,使企业逐步规范化,逐步建立和完善各项规章制度, 包括 决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等,集思广益,减少 决策失误。(三 明晰产权,逐步实现产权多元化家族企业单一的产权结构, 具有无限连带风险责任, 无法适应资本运作社会化

17、的要求, 不能实现 大规模融资, 限制了家族企业的扩展。 要使家族企业演变成现代企业, 就要打破家族产权 “ 一股独大 ” 的封闭结构, 通过吸纳社会资本和产权 流动形成合理的股权结构, 做好股权的逐步分散化。 一是要明晰产权。 对企业进行股份制改造, 划清家族成员之间的产权界限。 二是优化产 权结构, 实施产权多元化。产权多元化通过吸纳外部资金入股; 通过 与其他企业合资、合作、合并, 或者兼并其他企业,有条件的家族企 业可以通过上市实现资本社会化。 产权多元化还可以通过将股权奖励 给有突出贡献的员工, 调动他们工作的主动性与积极性, 实现风险共 担。(四 淡化血缘亲缘观念, 重构企业文化家

18、族式企业往往具有其独 特的企业文化, 这些文化在家族式企业的发展初期是一股必不可少的 力量,起到了积极的推进作用。但要求发展企业必须是开放性的,企 业在市场中其管理结构及价值观念, 需要不断完善和调整, 尤其是其 文化的内涵, 需要不断地深化和兼容。 文化重构的实质是抛弃传统家 族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、 事缘理念, 破除家族与非家族成员不能一视同仁的价值标准, 突破家 族文化的制约,树立 “ 平等 ” 、 “ 参与 ” 、 “ 尊重人 ” 、 “ 关心人 ” 的新型企 业文化价值观, 建立公平的用人选拔机制, 从物质、精神等各个角度 去满足员工不同层次的要求, 设计出多样化、多层次的激励措施。尤 其是要把自己家族的事业当成大家共同的事业, 吸收和重用外来优秀 人才,激励员工参与管理,借用并发挥外人的聪明才智。四、从以上分析可以我们可以得出这样的初步结论:中小型企业在今后的社会发展中还会扮演更加重要的角色，在创业初期，家族式管理 方式可以给企业的立足和起步带来很多的