[销售新手绩效如何考核]kpi考核三大指标

1、本文格式为word版，下载可任意编辑销售新手绩效如何考核kpi考核三大指标 李先生刚刚代理了一种极具市场潜力的家用净水设备，作为地区级经销商，他除了要面对所在城市的家庭用户开展直销外，还要在本地进展10-15家零售商。同时，针对本地区下辖的5个市县，再进展5名经销商来代理产品。 对于营销经理，李先生方案聘请个有阅历的“成手”。而销售员则聘用职场新人，他觉得：一是职场新手更简单接受这份工作，用人成本相对低些；二是方案通过内部人才培育模式，把具有潜力与力量的高校毕业生培育成自己的得力干将。 很快，李先生聘请到了1名营销经理及6名销售员。对于营销经理考核，李先生心里有数。而如何考核那些销售新手，并让

2、他们全心全意地留下来，乃至使他们的销售绩效最大化，这可让李先生犯了难。考核新人很麻烦 考核销售新兵的确特别麻烦，尤其是在创业阶段。最大的难点就是缺乏考核标准，也缺乏基础数据支持，考核目标与考核指标简单发生偏差。这就简单消失考核指标过高或者偏低的状况，假如考核指标过高，销售员完不成目标与任务会挫伤其乐观性与上进心，尤其这些销售新手对销售工作还未完全适应甚至心存恐惊；假如考核不到位，那就失去了考核的意义，不仅对销售员工作的推动力会减弱，还会增加企业的成本，甚至让他们产生工作惰性。 另外，考核销售新手还经常会面临四个问题： 一是考核周期过于频繁。有些企业觉得销售新手懂得少、问题多，于是实行了频繁考核

3、的方法，把考核落实到每一个工作日，甚至实行监督手段对销售员进行管控。诸如，每个销售员一张表，每一天每一时间的活动动向及工作成果具体填写到表上。还有些企业实行早支配、晚考核的方法，即早会支配任务、确定目标，下班前跟踪检查，甚至当销售员任务指标完成不抱负的状况下，就很随便地让员工“走人”。其实，任何一位销售员都不会喜爱这种几乎失去任何弹性与自由度的工作，很难干得长。假如在周方案、日总结的基础上，实行月度、季度、年度考核相结合的方法，效果可能会更好。 二是考核体系求全责怪。企业对员工工作求全求美，德、勤、能、技、绩一样都不能差，甚至到了吹毛求疵的程度。实际上，创业企业要较那些成熟企业更加具有包涵力，

4、不仅仅是由于难于吸引优秀人才加盟。“缺项”的员工并不是不能用，而是要考虑如何用。牛根生强调：“有德有才破格重用，有德无才培育使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”。所以，用人用特长，管人管关键，考核抓要点。 三是由谁考核界定不清。一些初创企业最简单犯的一个毛病就是什么事都有人管，即无职责地参加，却又什么事都没人管，即无人详细负责。尤其是家族企业更加严峻。初创企业往往家族化，并且人人参加管理，结果搞得外聘的员工工作很难干，也没有多大的施展空间。考核肯定要由关键人来做，并且要由有业务关系的直接管理者来操作。当然，具有业务关联工作的管理者也可以参加考核，但他们的考核结果所占的比重应当很小，或者只

5、作为参考性看法。 四是考核目的走入误区。有些企业把绩效考核结果只作为对销售员进行奖罚，或者“优胜劣汰”的依据，甚至更多地是为了警告、惩戒、惩罚甚至辞退销售员。其实，这是典型的“秋后算账”，忽视了绩效考核更为重要的作用，即：发觉员工不足，找出问题与缺点，进行改进提升，以及发挥其优势，实现其个人价值最大化。 假如上述问题处理不好，那么很有可能是考凉了心，考跑了人，与绩效考核的初衷背道而驰。读懂销售绩效 销售员的工作绩效就是其对企业的价值与贡献，而销售绩效只是工作绩效的核心组成部分。销售员的销售绩效与其工作职责亲密相关，主要包括八个方面： 一是传播绩效。即便销售员与潜在客户（经销商、零售商或消费者）

6、谈了很久，并且把净水产品介绍得淋漓尽致，对方同样可能不会购买。假如销售员每天谈10个客户，估量这样的客户要占7成。对此，不能仅仅从成交的3个客户去评价销售员的贡献。由于临时拒绝的7个客户可能以后会产生购买欲望，或者将产品介绍给同事、亲朋好友。所以，无论成与不成，销售员已经把企业、品牌及产品的“广告”给做了，企业不能忽视了这部分传播绩效。 二是资源绩效。销售员是客户资源的开发者，这包括两层含义：一层是销售员首先要查找自己的潜在客户资源，知道自己的“猎物”所在。能把潜在客户“挖”出来，也是一种力量，更是必做的销售基础工作。另一层是在发觉“猎物”后，要把其捕获到手，达成交易。所以，企业要让销售员建立

7、客户资源数据库，从潜在客户、在谈准客户、现实客户、无效客户等方面加以区分。 三是服务绩效。净水产品属于高科技产品，技术服务自然成为销售的重头戏，贯穿售前、售中到售后。即便是客户已购买了，但在深化客户家安装时，一些不必要的歧义或者纠纷，也可能会使交易“泡汤”。并且，良好的全程销售服务与高品质产品，是口碑形成的基础，还可能会促成延长销售，即由老客户带来新客户。所以，企业要本着“销售就是服务，服务就是销售”的经营理念，对销售员的服务水平与服务力量进行考核。 四是交易绩效。这可理解为“签几单”、“谈成几个客户”，这是销售员与企业最关怀的销售指标。不过，要考虑到销售风险，销售是否真正达成，诸如签单、付货

8、后却没回款。同时，还要考虑客户质量与客户成本等因素，这关系到企业是否有必要为其供应服务。诸如，两个销售员分别谈了一个零售商，而这两家零售商却相距不足百米。企业有这样的承诺：在肯定区域内，实行独家利益爱护。在这种状况下，确定就要有一单“作废”。 五是利润绩效。利润是企业最关怀的经营指标，而销售员实现了多少销售利润则更是关键考核指标。不同销售员的利润贡献是有差异的，每一单的利润贡献是不同的，每一个客户所贡献的利润也经常是不一样的。所以，企业必需从“净利润”指标来评价销售员绩效，而不是仅看其成了多少单或拥有多少客户。 六是合作绩效。在平常，销售员虽然在各自的销售区域内各自为战，但是他们却共同构成了一

9、个团队整体，共同为整体绩效负责。许多时候，需要销售员从自己的工作中临时撤出来，协作整个销售团队或其他销售员开展工作。诸如集体参与展会，或协作其他销售员进行集体销售谈判等等。这时销售员的协作态度、程度与成果，企业也要纳入绩效考核范围。 七是创新绩效。假如脱离创新，工作很难取得进展，创新是工作绩效之源。销售员的工作创新主要包括三个层面：第一，自身工作创新，诸如有利于开展销售的新思路、新方法、新渠道等。其次，为销售团队提出看法与建议，具有建设性的创新价值。第三，关心客户实现创新，或者得到客户的认可。这些创新，经常会给销售员、企业或者客户带来新机会、新业务。企业必需鼓舞创新，让销售员去主动创新，并纳入

10、考核范畴。 八是延长绩效。延长绩效是指销售员在企业预期之外以及职责之外，为企业带来的有形收益或无形收益。诸如，销售员在工作途中，做了好人好事，受到媒体的跟踪报道。在报道中，企业也扩大了知名度，并获得了良好的.声誉，提升了企业形象。对此，企业也要考虑在做绩效考核时，给销售员带来的这种无形收益行为“加分”。找准绩效考核点 销售新手对企业经营改善、业绩提升所做的一切贡献都是工作绩效的体现。但是，企业经营存在着核心目标、主要目标、次要目标与附属目标。假如销售员工作在实现核心目标与主要目标的路上存在很大偏差，虽然在次要目标或附属目标上做了许多有成效的工作，但却未必是企业真正需要与期盼的，至少还不符合某一

11、特定时期的需要。 李先生必需明确企业经营目标，并按目标管理的smart原则行事，即：目标详细、目标可以衡量、目标可以达到、与其他目标具有相关性、具有明确的截止期限。同时，要就经营目标与销售员进行互动，或者得到销售员的理解与认可，分解为若干子目标与子任务落实到每一个销售员头上。这样销售员在工作中就清晰地知道什么是“西瓜”，什么是“芝麻”，在做到不丢“西瓜”的同时多捡“芝麻”。 企业预期即是绩效之本，但是工作预期不能只停留在心理层面，还应当将其书面化。其实，工作预期也就是销售员绩效考核的“原题”。如表1是李先生对销售员的工作预期。 针对表1中对销售员的工作预期，明确销售员工作绩效考核项目： 一是非

12、销售性工作绩效。作为基础性考核，主要是定性考核。销售员的日常行为考核，以企业规章制度、岗位工作标准、日常行为规范等为蓝本，对其工作进行评价（如表2）。 二是销售性工作绩效。这是销售业绩性考核，考核点大都可量化（如表3）。考核要机制化 绩效考核必需建立长效机制，建立考核文化、制定考核制度、规范考核技术、明确考核流程，使销售员考核形成良性循环。创业企业可考虑建立下述考核机制： 第一，动态考核机制。随着销售工作的推动，从“点”到“线”，再到“面”，考核重心会有所变化与调整。企业可依据工作周期，建立起动态考核机制，进行考核指标体现动态组合，而不是机械地套用某些营销指标体系，诸如本案例中企业，在营销上就要经受三大阶段（如表4）。 其次，自我考核机制。假如企业追求考核公正，那么就要允许员工进行自我考核。不过，自我考核不是局部概念，而是全程概念。真正的自我考核要求员工对绩效考核从被动接受到主动认同，并乐观参加到绩效考核中去。企业通过敬重个人来追求卓越，激发销售员的潜