绩效管理专题讲座

1、第1页绩效管理培训绩效管理专题讲座绩效管理专题讲座主讲：宋典主讲：宋典苏州大学管理学院人力资源管理研究所2007年年1月月第2页绩效管理培训自上而下的推动自上而下的推动由丹由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。第3页绩效管理培训 尽管绩效区分为企业带来了活力，但绩效区分在任何一家公司中都容易引起争议，特别对于区分出末端的争论更为激烈。中也提到“拥有A类员工是一种管理业绩，确认和奖励中间的70%里有价值的员工也没什么困难。但是处理底部的10%却要艰难得多。第三年则成了一场战争”。经理们在

2、确定后10%时甚至会使出各种“花招”。 “这是造就一个卓越企业的全部秘密”实施中实施中持之以恒持之以恒杰克韦尔奇自传第4页绩效管理培训绩效是什么？绩效是什么？第5页绩效管理培训绩效的含义绩效的含义1 绩效的概念绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润绩效就是利润” “绩效就是规模绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力” 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作

3、的成果绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质” 第6页绩效管理培训结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调： “绩效绩效”= = “结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员

4、工的素质和行为过程。 第7页绩效管理培训2）行为论强调：）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”= =“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出

5、员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。第8页绩效管理培训按具体形式区分的考评方法按具体形式区分的考评方法q按具体形式区分的考评方法按具体形式区分的考评方法应用于品质主导型考评应用于品质主导型考评衡量员工的某些特征。目前应用比较普遍。衡量员工的某些特征。目前应用比较普遍。q量表评定法量表评定法就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定。就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定。事先应当确定指标、拟定指标定义和评价尺度。事先应当确定指标、拟定指标定义和评价尺度。q混合标准尺度法混合标准尺度法考评者从多个方面描述

6、各种特征。对各个特征进行三个层面的描述，随机排列这些描考评者从多个方面描述各种特征。对各个特征进行三个层面的描述，随机排列这些描述，形成多重标准尺度。述，形成多重标准尺度。q书面法书面法要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。通常被要求记录员工的优点和缺要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。通常被要求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。点，并对员工的发展提出建议。第9页绩效管理培训考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容

7、易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较第10页绩效管理培训量表评定法举例量表评定法举例1、工作质量评定、工作质量评定低低高高工作绩效维工作绩效维度度绩效等级绩效等级一贯优良一贯优良有时优良有时优良总属中等总属中等从来不好从来不好工作质量工作质量成品率成品率外观外观2、工作质量评定、工作质量评定1 2 3 4 56 7 8 9 1011 12 13 14 1516 17 18 19 2021 22 23 24 25低劣低劣较差较差中等中等较优较

8、优优秀优秀3、方法方法三第11页绩效管理培训混合标准尺度法举例混合标准尺度法举例序号序号典型绩效表现典型绩效表现评制符号评制符号1 1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下2 2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成3 3口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另作补充口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另作补充4 4工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态5 5有时汇报得无条理，不完整，因而价值不大，或需返工作补充有时汇报得无条理

9、，不完整，因而价值不大，或需返工作补充6 6效率可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务效率可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务7 7敏捷利索，总能完成计划进度，并能很快适应新给任务敏捷利索，总能完成计划进度，并能很快适应新给任务8 8言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出果断反应言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出果断反应9 9汇报内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需作补充报告汇报内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需作补充报告假设考评维度为：工作效率、工作自信心、工作汇报质量假设考评维度为：工作效率、工作自信心、工作汇报质量第12页绩

10、效管理培训混合标准尺度法举例标准尺度法举例可能几种分数组合可能几种分数组合好好-0+中中-0+差差0+评分规则评分规则例如，某一职员在这例如，某一职员在这9条陈述句的考评中获分依次为：条陈述句的考评中获分依次为：1 0；2 +；3 ；4 ；5 ；6 ；7 0；8 ；9 第13页绩效管理培训行为观察量表法（行为观察评价法）是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，它要求评定者根据某一工作行为发展是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，它要求评定者根据某一工作行为发展频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观察法并不剔除那些

11、不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效定构成有效绩效( (或者会被认为是无效绩效或者会被认为是无效绩效) )的所有必要行为。比如说，行为观察评价的所有必要行为。比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用法可能不是仅仅利用4 4种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4 4种不同绩效种不同绩效水平，而是会用上水平，而是会用上1515种行为。种行为。第14页绩效管理培训行为定点量表法（行为锚定等级评定法）行为定点量

12、表法（行为锚定等级评定法）是建立在关键事件法基础之上的。选择确实可以区分员工的是建立在关键事件法基础之上的。选择确实可以区分员工的关键工作行关键工作行为，并为每种行为赋值为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。设计行为定点量表法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行设计行为定点量表法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定，即分析成功完成一个工作所需要为锚定来对绩效维度加以具体的界定，即

13、分析成功完成一个工作所需要的行为、特性和技巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的的行为、特性和技巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的行为。行为。第15页绩效管理培训硬性分配法（强制分布法）硬性分配法（强制分布法）强制分布法采取排序的形式，对雇员的排序是以群体的形式进行的。此强制分布法采取排序的形式，对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物法是按照事物“两头小，中间大两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所数中所占的比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示

14、的那种事先定好的各种不同种类之中去。示的那种事先定好的各种不同种类之中去。 第16页绩效管理培训实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”= =“做了什么做了什么” + +“能做什么能做什么” 第17页绩效管理培训绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“能力说”强调

15、员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度第18页绩效管理培训结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Compete

16、ncy-based appraisal如管理能力的主要维度如管理能力的主要维度 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素绩效考核的导向绩效考核的导向采用目标管理的方式采用目标管理的方式第19页绩效管理培训结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal绩效考核的导向绩效考核的导向适用于：适用于：企业中已经相当成熟的产业；对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：适用于：企业中的新兴产业，业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：

17、如研发人员第20页绩效管理培训 结果导向行为导向结果导向行为导向结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效绩效考核的导向绩效考核的导向结果目标结果目标- 增加市场占有率增加市场占有率相应的行为目标相应的行为目标 ( (Competency)Competency)- 客户服务客户服务- 超前创新超前创新- 积极主动积极主动- 灵活机动灵活机动- 团队合作团队合作第21页绩效管理培训4 ）全面绩效观点）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用

18、的过程；用的过程； 绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）潜能（能做什么）行为素质（如何做） + +结果（做到什么）结果（做到什么）优秀绩效如何产生优秀绩效如何产生第22页绩效管理培训绩效的性质绩效的性质多因性：绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素。主多因性：绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素。主观因素：激励、技能；客观因素：环境、机会。绩效观因素：激励、技能；客观因素：环境、机会。绩效f(激励、技能、环境、机激励、技能、环境、机会会)多维性：即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效。任务绩效、周边绩效、适

19、多维性：即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效。任务绩效、周边绩效、适应性绩效。应性绩效。动态性：即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进变动态性：即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进变好，绩效好的员工可能退步变差。好，绩效好的员工可能退步变差。第23页绩效管理培训目录目录绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立第24页绩效管理培训人力资源部没事找的茬人力资源部没事找的茬恼人的名额让我决策难恼人的名额让我决策难没有客观依据没有客观依据烦自己心太软烦自己心太软恨别人不公平恨别人不公平。不，不要考核，绩效考核有不，不要考核，绩效考核有点烦！有点烦！点烦

20、！有点烦！第25页绩效管理培训绩效管理不是绩效管理不是南京南京第26页绩效管理培训绩效管理是公司战略得以实施的重要保证绩效管理是公司战略得以实施的重要保证 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。现组织战略以及目标的一种正式管理活动。q 绩效评估是绩效管理的核心绩效评估是绩效管理的核心q 企业处在不同的发展阶段企业处在不同的发展阶段, , 绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估

21、的内容和作用是不同的q 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度q 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励第27页绩效管理培训绩效管理的意义绩效管理的意义q组织的运转正常吗？哪些正常，组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？那些不正常？与计划相符吗？q员工的表现正常吗？能力是否得员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？何帮助他？q每人都很忙，他们的工作是否对每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮

22、助？提升部门业绩有实质的帮助？q如果大家都能像小如果大家都能像小X一样，我们一样，我们的效率将大大提高？的效率将大大提高？q我对每个人都满怀希望，如何才我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。力集中在一些更重要的工作上。q我经常在考虑如何更好地发挥个我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么但我想不明白如何做，做到什么程度？程度？q我工作得很辛苦、很认真，但我我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要

23、改进？如何改进？了？哪些需要改进？如何改进？q人们都很忙，我亦很忙，但大家人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？在忙什么哪？q我需要知道我有什么权力？我需要知道我有什么权力？经理们的烦恼经理们的烦恼员工的困惑员工的困惑第28页绩效管理培训战略绩效管理的概念模型战略绩效管理的概念模型战略开发战略开发绩效考核绩效考核制定计划制定计划确定目标确定目标绩效实施绩效实施奖励性奖赏奖励性奖赏以关键价值驱动因素为基础，制以关键价值驱动因素为基础，制定第一年目标定第一年目标 作为控制波动范围的依据作为控制波动范围的依据关于价值驱动因素的预关于价值驱动因素的预算控制线算控制线波动范围波动范围易波动范围为基础的

24、异常易波动范围为基础的异常推拉组合推拉组合预防性和更正性行动预防性和更正性行动以关键价值驱动因素和以关键价值驱动因素和波动范围为基础波动范围为基础短期和长期成分短期和长期成分第29页绩效管理培训战略绩效管理的基本过程战略绩效管理的基本过程任务、任务、战略战略运营目标运营目标业务单位业务单位战略目标战略目标个人目标个人目标部门目标部门目标能力能力项目项目绩效绩效技校报告技校报告绩效考核绩效考核培训发展培训发展激励激励1342226597108第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第一步第一步 公司的使命和公司的使命和战略是出发点，使命与战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略要分别

25、转化成企业战略目标、业务单位目战略目标、业务单位目 标和运营目标，形成相标和运营目标，形成相关的关的KPI指标；指标；第二步第二步 战略目标、业战略目标、业务单位目标和运营目标务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的能力指标，形成岗位的KPI指标指标第三步第三步 员工上岗后工员工上岗后工作后，要进行定期考作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想成情况。绩效不理想的，员工要与上级一的，员工要与上级一起确定更正行动起确定更正行动第四步第四步 年度绩

26、效评估年度绩效评估对员工的绩效进行正对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励果，对员工实施奖励并确定员工下一年度并确定员工下一年度的的KPI指标。指标。第30页绩效管理培训 公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工明确岗位的具体要求提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义绩效管理对于公司整体、各部门和

27、员工个人都有十分重要意义第31页绩效管理培训有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。第32页绩效管理培训绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立目录目录第33页绩效管理培训绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效计划绩效计划1、岗位

28、职责明确、岗位职责明确2、制定个人工作计划、制定个人工作计划3、制定个人发展计划、制定个人发展计划绩效考核绩效考核1、年度绩效考核、年度绩效考核2、指导与反馈、指导与反馈3、年终奖励、年终奖励发展发展1、确定个人工作目标、确定个人工作目标2、确定个人发展目标、确定个人发展目标3、明确改进方向、明确改进方向绩效实施绩效实施1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2、定期考核、定期考核3、指导与反馈、指导与反馈第34页绩效管理培训绩效管理的流程和步骤绩效管理的流程和步骤岗位职责明确岗位职责明确制定个人工作计划制定个人工作计划制定个人发展计划制定个人发展计划定期考核定期考核指导与反馈指导与反馈年度考核年度

29、考核考核结果讨论考核结果讨论年终奖励年终奖励第35页绩效管理培训绩效管理循环系统绩效管理循环系统 目标计划第36页绩效管理培训绩效管理的流程绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型程序模型A A第37页绩效管理培训实施绩效管理大体有五个主要步骤总体可归纳为三个体系2 2. . 建立业绩指标建立业绩指标3 3. . 设定业绩目标设定业绩目标 4 4. . 进行业绩评估进行业绩评估5 5. . 按评估结果与按评估结果与激励政策挂钩激励政策挂钩1. 1. 诊断定位诊断定位 指标体系指标体系评价运作体系评

30、价运作体系绩效激励体系绩效激励体系绩效绩效管理管理体系体系第38页绩效管理培训绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立目录目录第39页绩效管理培训绩效管理体系建立的基本原则绩效管理体系建立的基本原则公开与开放公开与开放可行性与实用性可行性与实用性可靠性与正确性可靠性与正确性定期化与制度化定期化与制度化反馈与修订反馈与修订q 考核程序公开、公正、透明；考核程序公开、公正、透明；q 考核标准明确，为上下级共同认可；考核标准明确，为上下级共同认可；q 引入知我评估，上下级之间直接对话。引入知我评估，上下级之间直接对话。q 考核结果形成之后，及时与本人见面；考核结果形成之后，及时与本人见面；q 肯定

31、成绩，改正不足。肯定成绩，改正不足。q 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；q 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。q 考核标准、方法明确、一致、稳定；考核标准、方法明确、一致、稳定；q 考核指标科学有效，考核指标科学有效，q 方案设计经济合理；方案设计经济合理；q 充分考虑不同岗位、业务特点，充分考虑不同岗位、业务特点，第40页绩效管理培训绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置企业战略目标企业战略目标职位评估职位评估人力资源规划人力资源规划绩效指标形成绩效指标

32、形成岗位岗位绩效管理绩效管理人员招聘人员招聘薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发目标目标管理管理工作工作分析分析第41页绩效管理培训绩效管理流程初步设计绩效管理流程初步设计业绩考核业绩考核公司月例会公司月例会（部门经理）（部门经理）部门周例会部门周例会（员工）（员工）部门季度考核部门季度考核周工作计划考核周工作计划考核员工季度考核员工季度考核工作计划完成工作计划完成+ 岗位岗位KPI周工作计划周工作计划考核月汇总考核月汇总部门年度考核部门年度考核业绩、能力业绩、能力及态度考核及态度考核员工年度考核员工年度考核部门部门个人个人结果结果业绩、能力业绩、能力及态度考核及态度考核季度激励季度激励年度激

33、励年度激励第42页绩效管理培训绩效管理指标体系分解绩效管理指标体系分解公司战略公司战略部门职责部门职责战略目标战略目标公司使命公司使命公司月例会公司月例会岗位职责岗位职责部门周例会部门周例会个人工作个人工作计划指标计划指标岗位考核指标岗位考核指标个人工作计划个人工作计划部门工作计划部门工作计划公司工作计划公司工作计划能力指标能力指标态度指标态度指标业绩业绩KPI工作计划工作计划指标指标任务任务业绩业绩指标指标部门考核部门考核指标指标q 季度考核季度考核q 年度考核年度考核第43页绩效管理培训绩效计划绩效计划1、岗位职责明确、岗位职责明确2、制定个人工作计划、制定个人工作计划3、制定个人发展计划

34、、制定个人发展计划绩效考核绩效考核1、年度绩效考核、年度绩效考核2、指导与反馈、指导与反馈3、年终奖励、年终奖励发展发展1、确定个人工作目标、确定个人工作目标2、确定个人发展目标、确定个人发展目标3、明确改进方向、明确改进方向绩效实施绩效实施1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2、定期考核、定期考核3、指导与反馈、指导与反馈KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤第44页绩效管理培训q 增值原则增值原则q 客户优先原则客户优先原则q 结果优先原则结果优先原则q 权重原则权重原则q 过程因素为辅过程因素为辅q解决评估解决评估“什么什么”的的问题；问题；

35、qKPIKPI指标的四个纬度：指标的四个纬度：时限、数量、质量和时限、数量、质量和成本；成本；q如何衡量上述指标；如何衡量上述指标；q列出可以量化的指标列出可以量化的指标；q 解决解决“怎样怎样”、“多多少少”、问题；、问题；q 基本基本标准：多数人标准：多数人能够达到，客户要求的能够达到，客户要求的程度；程度；q 卓越标准：少部分人卓越标准：少部分人达到，超出客户要求的达到，超出客户要求的程度；程度； 步骤一步骤一确定工作产出确定工作产出步骤二：步骤二：建立评估指标建立评估指标步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：审核关键业绩指标审核关键业绩指标q是否采用最终产出；是否采用

36、最终产出；q指标是否可以证明和观指标是否可以证明和观察；察；q指标综合是否能结识被指标综合是否能结识被评估者评估者80%80%的工作量；的工作量；q多少评估者介入评估；多少评估者介入评估；关键绩效指标关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、建立评估建立评估指标指标、设定评估标准、审核关键业绩指标、设定评估标准、审核关键业绩指标第45页绩效管理培训绩效计划绩效计划1、岗位职责明确、岗位职责明确2、制定个人工作计划、制定个人工作计划3、制定个人发展计划、制定个人发展计划绩效考核绩效考核1、年度绩效考核、年度绩效考核2、指导与反馈、指导与反馈3

37、、年终奖励、年终奖励发展发展1、确定个人工作目标、确定个人工作目标2、确定个人发展目标、确定个人发展目标3、明确改进方向、明确改进方向绩效实施绩效实施1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2、定期考核、定期考核3、指导与反馈、指导与反馈绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤步骤第46页绩效管理培训计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励 绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系

38、在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效管理的生命线：双向沟通绩效管理的生命线：双向沟通第47页绩效管理培训 每年根据集团公司业绩承包合同、公司重点工作等确定公司KPI，委员会应与各部门（单位）进行充分的双向沟通 ，在达成共识的基础上签定业绩合同。 日常绩效管理应该坚持日记录、周控制、月考评，各级组长在确定分工或工作计划（日或周、月）前，应就计划的指标项目、每项指标的具体标准等与下属进行沟通 各级组长在正式绩效考评结果公布时，应与下属进行正式沟通，并进行正式的记录，形成员工绩效沟通分析表第48页绩效管理培训绩效沟通的功能绩效沟通的功能对于主管对于主管 通过沟通帮助下属提升能力，通过沟通帮助

39、下属提升能力， 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。核密切相关的激励机制的满意度。对于员工对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足

40、，确立下一阶段绩效改进及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。作管理的一种形式。 第49页绩效管理培训 对月度绩效考评，变过去的月度例会为绩效评估沟通会议，每次指定若干部门（单位），进行委员会集体沟通，形成正式的会议纪要 在绩效管理过程中，员工有不同意见，通过与组长沟通不能达成共识的，有权进行申诉。 除正式沟通制度外，公司鼓励非正式沟通和交流。主管应追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之

41、间出现的偏差，帮助寻找问题与原因，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现 年中，中层干部、班组长结合本部门（班组）工作，进行中期述职，直接主管或委员会就述职情况进行正式沟通，在沟通的基础上，修改、完善，形成正式中期述职报告 年初，公司召开经营业绩分析会，对上一会计年度KPI完成情况进行分析，依据层层签订的业绩承包合同，分系统、按部门（单位）进行集体的沟通，形成年度绩效改进意见书。 对中层干部进行年度评议，公司分别就评议结果与有关人员进行沟通，发现素质和能力短板，指明改进方向第50页绩效管理培训绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。面谈形式。主管诱导下属讲出对

42、自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收

43、集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。绩效面谈的流程绩效面谈的流程第51页绩效管理培训怎样做好绩效面谈怎样做好绩效面谈温馨温馨TIPS常见的绩效面谈误区常见的绩效面谈误区1998年12月l考核标准本身模糊造成面谈中起争执l有的主管要么喜欢扮演审判官的角色，批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。l有的主管老好人倾向严重，怕得罪人l有的主管以个人好恶作为评判标准l面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见l员工抵制面谈，或大发抱怨或保持沉默第52页绩效管理培训反馈要具体“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”“王强，你可真懒，你这

44、是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”第53页绩效管理培训张华，你在上次会议上的发张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言可别言效果不好，这次发言可别再搞砸了。再搞砸了。“张华，你有时间是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与人有点保守，你很难与其他人沟通信息。其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”第54页绩效管理培训 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考

45、核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。反馈阶段主管的责任反馈阶段主管的责任第55页绩效管理培训 绩效改进的方法绩效改进的方法 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比

46、较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。第56页绩效管理培训影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因查明产生差距的原因第57页绩效管理培训绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）（客观性） 外因外因（主观性）（主观性） 内因内因P=FP=F（SOMESOME） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数绩效是技能、激励

47、、机会与环境四变量的函数第58页绩效管理培训差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍绩效诊断箱第59页绩效管理培训绩效问题解决策略知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心

48、地投入。发展策略管理策略第60页绩效管理培训绩效实施是一个持续的沟通的过程绩效实施是一个持续的沟通的过程q 计划和考核是管计划和考核是管理人员的事情，或理人员的事情，或是人力资源部的事是人力资源部的事情；情；q重要的是计划和评重要的是计划和评估，估， 实施是员工实施是员工自己的事情；自己的事情；q 实施就是监督、实施就是监督、检查，时刻关注员检查，时刻关注员工的工作过程；工的工作过程；q 花时间纪录是一花时间纪录是一种浪费。种浪费。绩效实施误区绩效实施误区绩效实施的过程是一个沟通的过程绩效实施的过程是一个沟通的过程q有助于绩效计划的调整；有助于绩效计划的调整；q使员工了解更多的信息；使员工了解

49、更多的信息；q管理人员了解实施过程的困难、障碍等；管理人员了解实施过程的困难、障碍等；q正式方式：会议、书面报告、正式会谈。正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书面报告：工作日志、周报、月报、季报书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈正式会谈q非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会q观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；q工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录录q他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；接

50、方法；第61页绩效管理培训工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事后的全过程管理后的全过程管理q绩效管理是一种动态过程管理模式；绩效管理是一种动态过程管理模式；q没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风险在于改正成本较高；险在于改正成本较高；q月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题并做出调

51、整，变管理结果为管理过程，降低风险。并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。q有利于建立一种绩效驱动的管理文化。有利于建立一种绩效驱动的管理文化。第62页绩效管理培训绩效计划绩效计划1、岗位职责明确、岗位职责明确2、制定个人工作计划、制定个人工作计划3、制定个人发展计划、制定个人发展计划绩效考核绩效考核1、年度绩效考核、年度绩效考核2、指导与反馈、指导与反馈3、年终奖励、年终奖励发展发展1、确定个人工作目标、确定个人工作目标2、确定个人发展目标、确定个人发展目标3、明确改进方向、明确改进方向绩效实施绩效实施1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2、定期考核、定期考核3、指导与反馈、指导与反馈绩

52、效考核是绩效管理过程中的核心步骤，直接关系到绩绩效考核是绩效管理过程中的核心步骤，直接关系到绩效管理的成败效管理的成败第63页绩效管理培训 兑现承诺兑现承诺结果应用结果应用绩效结果绩效结果应用和管理应用和管理培训管理培训管理薪资管理薪资管理升迁管理升迁管理新一轮新一轮绩效应用绩效应用为管理改进为管理改进提供方向提供方向业务组合和业务组合和调整依据调整依据“说到做到说到做到 兑现承诺兑现承诺”第64页绩效管理培训学习培训改进沟通先进评选工资浮动人事任免绩效面谈人才评价奖金发放应用应用岗位调整123456789与业绩挂钩的激励政策可以有很多第65页绩效管理培训关于绩效管理的管理关于绩效管理的管理如

53、何实现坚持和持续改进如何实现坚持和持续改进 共识共识 习惯习惯=企业文化企业文化员工语录：员工语录：“绩效管理是一把手工程绩效管理是一把手工程” “绩效管理是一把手工程绩效管理是一把手工程”“”“没有高层领导的支持，我看绩效管理走没有高层领导的支持，我看绩效管理走不远不远”“以前也搞过评议，但最后也就不了了之了以前也搞过评议，但最后也就不了了之了”第66页绩效管理培训基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，

54、对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。第67页绩效管理培训基础和保障之二：绩效管理的制度保障绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容：

55、绩效管理的宗旨和目的绩效管理的原则绩效管理的组织与领导绩效管理的执行关系考核周期考核内容考核评估方法考核程序和步骤结果要求及其应用等等第68页绩效管理培训基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：第69页绩效管理培训基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续）基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续）绩效管理要想最大限度发挥应有的作用，一些环境条件将会对绩效管理产生一定的影响：明确公司发展目标和战略规划建立预算管理评估机制完善公司治理结构，理顺权责关系与绩效相关的企业奖惩和分配机制与绩效管理相配套的其他管理体系第70页绩效管理培训q数据收集人：被评估数据收集人：被评估人的直接领导人人的直接领导