河南房地产公司工程招投标管理程序

1、工程招投标管理程序1. 招标目的为规范公司工程管理中心工程招标管理，加强对招投标活动的监督管理，维护公司利益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最佳中标单位，有 效控制工程造价，制定本管理程序。2. 招标范围本办法适用于公司所有工程项目的勘察、施工、监理、设备、材料的招标，其中金额在5 万元上（含 5 万元） 工程必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标 或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都须有 三家以上 投标单位参与竞标。但下列情况除外：（1）金额在 5 万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，报公司招标工作小组批准后确定承包商； （2）某项工程已经过公司审

2、批确定了长期 合作伙伴关系；（3）某些政府垄断工程。招标应遵循以下基本原则：2.2.1 全面招标原则： 凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包商；2.2.2 整体招标原则： 禁止将项目肢解或化整为零，规避招标；2.2.3 资质审查原则： 所有投标单位都要经过资质预审，符合项目要求的投标单位才能参加项目投标；2.2.4 合理低价中标原则： 选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下， 报价低且合理；2.2.5 透明公正原则： 整个招标过程务必有充分的透明度，应与各部门积极配合、加强沟通、信息共享，杜绝暗箱操作；2.2.6 保密原则： 要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防

3、影响招标 的公正与效果。招标管理机构及职能划分2.3.1 招标管理机构2.3.1.1 公司设立招标工作领导小组，招标工作领导小组是公司招标工作的决策机构，小 组成员至少包括：董事长、总裁、工程副总、总工、成本预算管理部经理、工程管 理中心主任、法律专员，由董事长担任组长，总裁和工程副总经理担任副组长；招 标小组对定标起集体决策的作用。2.3.1.2 工程招标的执行部门包括工程管理中心与成本预算管理部。2.3.1.3 招标合同的最终完成由成本预算管理部负责。2.3.2 职能划分2.3.2.1 工程管理中心职能：根据公司开发目标计划和总承包合同总体进度计划目标，至 少提前 1 个月向成本控制中心提

4、交项目总承包施工、分包、设备、材料合同招标需 求计划，根据招标文件要求提交筛选投标单位名单及联系方式，审查拟投标单位资 质预审，建立合格承包商数据库，提出招标工程质量、进度、安全控制管理内容要 求，协助编制招标文件，参与开标，评技术标，参与谈判，控制整个招标工作进度， 负责招标资料的收集、整理、归档， ，在上述各阶段的招标小组会议上，以工程管理 中心为会议主持人；2.3.2.2 成本控制中心职能：根据工程管理中心提出的招标需求计划编制招标工作计划， 编制拟定招标文件，发标，接收回标文件，主持开标，评经济标，主持谈判，负责商务标及其合同经济条款内容，主持完成合同文件签订工作，并负责组织安排全过

5、程的招标小组的会务。以及在上述各阶段的招标小组会议上，以成本预算管理部为 会议主持人；2.3.2.3 法务专员职能： 根据成本控制中心要求，配合成本控制中心起草合同文本，负责 合同标准化、规范化、合法化制定和审查，协助成本控制中心建立合同管理体系， 协助成本控制中心完成合同文件的签订。2.3.2.4 工程副总：对整体招投标进行组织安排，协调各部门关系，指导、检查招标合同 签订进程。3. 建立合格承包商数据库合格承包商是经各相关部门推荐并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理，由 工程管理中心主持合格承包商相关资料的收集、整理及预审，组织对通过预审的预 选单位的考察筛选，并建立合格承包商数据

6、库，所有项目招标都须从合格承包商数 据库中选择投标单位。合格承包商预审应符合以下要求：3.2.1 证照齐全、守法经营、管理规范；3.2.2 技术力量和资金实力雄厚，国营企业或私营名企业成建制项目部，在本行业中有一定的知名度；3.2.3 重合同、守信用，信誉良好；3.2.4 近三年无重大质量、安全事故；3.2.5 近三年与亚星集团无诉讼。3.2.6 项目班子为成建制原承包商人员，拒绝挂靠。对预选单位的考察筛选3.3.1 通过预审的承包商将被列为预选单位进行考察；3.3.2 由工程管理中心组织对预选单位进行考察， 考察人员不得少于三人 （且分属不同部 门），考察应做到：事前有计划，有培训，事中有小

7、结有完善，考察结束应编写考 察报告，对预选单位能否入选亚星集团合格承包商名单做出明确结论， 并报公司招 标工作小组批准。3.3.3 经公司招标工作领导小组批准的合格承包商将由工程管理中心列入合格承包商数 据库；合格承包商资格评审及增减3.4.1 合格承包商资格并非终身制，每隔一定时间应对其进行重新评审。3.4.2 对于签署承包合同的承包商，应由工程管理中心组织各相关部门对其履约情况进行 评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作 小组审查后作为该承包商综合记录。3.4.3 对于未签署承包合同的承包商由工程部或现场主管工程师组织相关部门对其进行定 期的年度评审，评审

8、结果经招标工作领导小组审查后作为该承包商综合记录。3.4.4 对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察，考察 人员不得少于三人（且分属不同部门） ，考察结束后填写，经公司招标工作领导小组 审查合格后列入合格承包商数据库中343招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保4. 招标工作程序部门程序成本控制中心工程管理中心1、招标需求计划接收、审查、安排负责需求计划编制，提出招标项目内 容、工期、进场时间等2、制定招标计划主持编制招标文件，根据项目情况制定招标详细计划参与并提出意见2、编制招标文件主持编制标底、审查修改标书中经济条款等工作参与开标

9、会议3、发布招标信息主持主持选择投标单位并提出意见4、或投标邀请函组织发标并负责经济标部分的答复参与发标、答疑会议，审查投标单位 资质，负责技术标部分答复。5、开标主持接标工作，主持开标会议参与会议并提出意见6评标主持评标会议、负责评审经济标、谈判评审技术标并与投标单位谈判7、定标、发中标通知招标工作小组副组长主持，集体表决定标，经组长审批后发出中标通知8、资料管理成本控制中心主持招标资料的收集、整理、归档工作（应指定专人负责资 料管理）；并进一步完善合格承包商数据库，合同执行部门负责执行。招标文件4.1.1 标准（示范）招标文件由成本控制中心组织工程管理中心、财务部、法务专员共同起草，经公司

10、招标领导工作小组审核后，作为公司该类招标的标准示范文本。4.1.2 招标文件内容招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、 质量要求、造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违 约责任及特别约定、相关规范、投标文件格式；附件包括：施工图纸、拟签标准合 同（合同中应明确发包人要求的所有内容） 。其中施工招标文件的造价要求应由成本 预算管理部予以明确；4.1.3 施工类项目限制采用费率招标。如确因施工图不能及时提供但经营需要而采用费率招标， 则必须在招标文件和合同中明确计费依据， 并规定在施工图预算编制完成后， 及时根据施工图预算和中标费率确定项目

11、造价，双方核对后作为合同预算造价，并 就确定后的总价签署补充协议。4.1.4 采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明 确的说明（是否计取，如何计取） ，这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民 费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。投标邀请4.2.1 实行邀请招标，选择投标单位的工作由工程管理中心主持相关部门共同参与并分别 从合格承包商承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。4.2.2 如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作领导小组组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门） ，补充、完善该数据库。发标4.3.1

12、招标文件的发放和答疑由成本控制中心组织相关部门进行4.3.2 进行招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合 格的投标单位才能领取招标文件。4.3.3 招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。开标4.4.1 按招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交成本控制中心，投 标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。4.4.2 成本控制中心主持开标工作，开标工作应集体、现场拆封，过程需作好记录，参加 开标的全体人员签字确认。评标、定标4.5.1 评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证（可采取综合评议 或其他方式）。

13、4.5.2 中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、 规模不大、工期要求不高的施工招标应按最低报价确定中标单位。4.5.3 成本预算管理部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参与，工程管理 中心评审技术标，成本预算管理部评审经济标。4.5.4 评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与甲方在类似 工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力 （信誉、项目经理资质、 施 工经验 ） 方面的综合评标权重，填报工程评标、定标评审表 ，在同等条件下，优 先中标4.5.5 招标工作导小组应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结

14、合项目目 标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。评标人员对投标文件有疑 问时，可向投标单位问询并要求其做出书面解释，但该解释不得对投标文件进行实 质性修改。4.5.6 确定中标单位后 3 天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果 以书面形式通知其他投标单位。4.5.7 下列情况须重新招标：4.5.7.1 投标单位相互串通投标， 投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标的；4.5.7.2 投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的；4.5.7.3 开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围 之内；4.5.8 整个评标、定标

15、过程需由工程管理中心做好记录，全体参加评标人员签字确认。签定合同4.6.1 在中标通知规定的签定合同时间内，成本预算管理部负责按照招标文件中的合同条 件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。4.6.2 具体情况参照亚星集团有限公司工程合同管理程序执行。5. 其他规定投标结束后，由成本控制中心主办工程师做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档工作6. 支持表格YX-JN-GC-C10YX-JN-GC-C11YX-JN-GC-C12亚星集团有限公司考察承包商结果审批表亚星集团有限公司工程开标记录亚星集团有限公司工程评标、定标评审表招标需求计划申请书致：成本控制中心，根据公司建设开发目标计划和项目建设工程管理需要，需对以下项目尽快组织招标工作，我方将积极配合参与你部门招标组织工作，具体如下：招标项目合同名称按时间先后顺序填写招标内容与范围要求招标完成时间规模、工期、质量要求投标人资质条件、能力和信誉备注承包商推荐表承包单位情况承包单位承咼位基本情况基本情况（成立日期、注册资金、企业性质、 资质等级、营业执照等有关证书）技术经济情况（人员组成、施工机械设备、固定资产、净资产、负债、流动资金）近年（在建）工程一览（施工