某集团全面预算管理办法

1、制度名称全向预算管理办法制度文件编号本制度共18页编写部门：制度审核人：签署：生效日期：发放部门：深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法第一章总则第一条为围绕深圳燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配置资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况

2、的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行第二章管理组织与基本内容第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构，负责领导、监督和指导各分（子）公司的全面预算活动，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性。第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成

3、，董事长任委员会主任，总经理任副主任。第八条预算管理委员会的主要工作职责包括：1 负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲；2 负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批；3 负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施；4 在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批；5 对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议。第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司

4、经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算大纲的起草、全面预算的组织编制和汇总平衡、执行、跟踪、纠偏和总结等工作。第十条集团计划财务部是集团公司全面预算的归口管理部门，是集团全面预算管理流程的组织和协调部门，是预算管理委员会的具体办事部门，负责在全面预算编制、执行跟踪和评估过程中为总经理、预算管理委员会协调处理好日常事务工作。第十一条集团战略投资部是集团下属控股子公司全面预算的归口管理部门，负责各个下属控股子公司的全面预算的编制组织、执行跟踪和总结等工作的联络、指导和落实。战略投资部应积极参与集团公司年度全面预算的制定过程，并为公司年度经营计划的制定提供分析和技术支持。第

5、十二条全面预算应细化到集团公司下属全资公司和控股公司的三级机构。第十三条全面预算应以历年经营绩效及滚动战略规划为依据，具有详尽的经营举措以及经济和财务分析。第十四条全面预算编制的内容：包括业务预算、财务预算和资本预算。1. 战略规划及前三年目标回顾概述，行业发展趋势预测分析，对未来三年的发展展望；2. 主要经营指标及经营计划：1 )市场营销计划，包括客户管理计划、用户发展计划、销售计划等；2 )投资计划；3 )采购计划；4 )技改计划；5 )固定资产维修计划；6 )人力资源计划，包括人力资源需求计划、培训计划、薪酬和激励计划等；7 )行政改善计划，包括企业文化建设计划、制度建设计划、流程改进计

6、划、软硬件环境改善计划等。3. 主要经营举措、时间表、责任人及资源需求；4. 影响经营计划目标完成的主要风险、发生的可能性，影响程度及防范举措；5. 详细的财务预算计划：1 )利润预算；2 )利润分配预算；3 )销售收入及成本预算；4 )费用预算；5 )工资性支出预算；6 )资本性投资及投资收益预算；7 )固定资产投资预算；8 )长短期借款预算；9 )对外担保预算；10 )损益表；11 )资产负债表；12 )现金流量表；第十五条集团公司战略投资部负责组织编制资本运作计划、重大投资计划、控股公司的全面预算、参股公司的利润预算，以及本部门的工作计划和预算。第十六条集团公司人力资源部负责组织制定集团

7、公司年度的人力资源计划，包括人力资源需求计划、招聘和培训计划、薪酬和激励计划等，并形成相应的费用预算，以及本部门的工作计划和预算。第十七条集团公司安全技术部组织制定技术改造计划、关键设备保障计划等，并就因此对生产经营成本产生的影响做出相应的预算，以及本部门的工作计划和预算。第十八条集团公司物资管理部负责组织制定采购计划，并形成相应的收入费用预算，以及本部门的工作计划和预算。第十九条集团公司总经办负责组织制定集团公司的行政改善计划，包括企业文化建设计划、制度建设计划、流程改进计划、软硬件环境改善计划等，并形成相应的费用预算，以及本部门的工作计划和预算。第二十条集团公司计划财务部负责制定资金平衡计

8、划、财务费用预算、税收规划，以及本部门的工作计划和预算。第二十一条下属全资公司和控股公司的总经理领导本公司业务部门、计划财务部等共同组织本公司年度全面预算的制定工作。第三章全面预算的编制与审批第二十二条全面预算采用三年跨度的滚动编制形式。第一个年度的预算应分解到每一个季度，作为执行性的全面预算；后两年在第一年的基础上编制预测性的全面预算，不作分解，也不作为考核的依据。第二十三条全面预算的编制和审批，包括：编制和发布集团全面预算大纲；下属企业在集团发布的全面预算大纲的基础上，编制本公司的全面预算大纲，并组织编制本公司的全面预算上报给集团，根据集团公司的审核意见修改本公司的全面预算并再次上报给集团

9、，由集团计划财务部门汇总成集团整体的全面预算，经总经理审查通过后，报集团预算管理委员会和董事会审议，经董事长签署后正式生效。全面预算的编审流程参见附件1、附件2和附件3。第二十四条集团全面预算大纲的编制（9月初9月底）。1. 全面预算大纲应当在集团的发展战略规划和上年度全面预算总结及本年预算执行情况的基础上进行编制。2. 集团公司总经理是全面预算大纲编制的主要负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人组成的团队，根据董事会形成的集团发展战略目标以及上年度全面预算编制及执行情况的总结，在征求下属公司意见的基础上，拟订集团公司全面预算大纲草案，

10、提交预算管理委员会审议和集团董事会讨论审议。3. 集团公司计划财务部负责编制本年度的全面预算模板，指导集团本部各部门和各下属公司制订全面预算。4. 预算目标应包括财务指标（收入、成本、费用、利润、税收目标等）和非财务指标（市场、服务、安全、技术、人才目标等）。第二十五条全资公司全面预算的编制与评审（10月初12月中旬）。1.各全资公司经理负责在集团下达的全面预算大纲的基础上组织编制本公司的全面预算大纲。2. 预算大纲确定后，各全资公司经理组织召开本公司预算会议，传达集团公司的预算规划及预算编制精神，讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单

11、到各部门。3. 全资公司各业务部门、财务部门和行政管理部门等参照集团下达的预算目标，结合经营环境的实际情况和自身能力状况，各自制定自己的年度预算，包括公司层面的和部门层面的全面预算。4. 全资公司经理负责领导财务部门汇总各部门的全面预算情况，编制本公司的全面预算，并组织召开预算平衡会，对各部门的预算进行综合的平衡与调整，最终形成本公司的全面预算草案上报至集团公司计划财务部。5. 集团计划财务部负责汇总各全资公司上报的年度预算，编制集团的年度预算。6. 集团计划财务部在总经理的领导下，会同战略投资部对集团年度预算方案进行初审，发现其中的潜在问题及缺口，进行敏感性分析，提出初步调整建议，并编写初审

12、报告提交预算管理委员会。7. 预算管理委员会负责召集相关人员召开集团全面预算质询会，听取各全资公司提报的全面预算草案,讨论其业务发展、目标设定和财务预算等具体工作，对各单位的全面预算草案进行质询，由集团计划财务部将审议意见反馈到各全资公司责其调整。8. 各全资公司根据集团公司的意见对本公司的全面预算草案进行修改，并再次提报，集团计划财务部重新汇总编制集团年度全面预算，经集团公司总经理审议通过后，上报集团预算管理委员会和集团董事会审议。9. 待集团董事会批准后，由董事长签署后发布集团年度全面预算和全资公司年度预算，集团各部门、各全资公司经理负责组织实施。第二十六条控股公司全面预算的编制与评审（1

13、0月初12月中旬）。1. 战略投资部负责编写股东意见书，将集团全面预算大纲下达给各控股子公司，控股子公司董事会汇总各股东方意见后，由子公司总经理组织编制本公司的全面预算大纲。2. 预算大纲确定后，控股子公司总经理负责组织召开本公司预算会议，讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单到各部门。3. 控股子公司各业务部门、财务部门和行政管理部门等参照控股子公司董事会下达的预算目标，结合经营环境的实际情况和自身能力状况，各自制定自己的年度预算，包括公司层面的和部门层面的全面预算。4. 控股子公司总经理负责领导财务部门汇总以上的全面预算情况，编制本

14、公司的全面预算，并组织召开预算平衡会，对各部门的预算进行综合的平衡与调整，最终形成本公司的全面预算草案，提请控股子公司董事会审议通过后，上报至集团战略投资部。5. 集团计划财务部根据战略投资部提供的各控股公司年度预算草案，以及集团公司本部各部门和全资公司的年度预算草案，汇总编制集团整体的全面预算。6. 集团计划财务部在总经理的领导下，会同战略投资部对集团年度预算方案进行初审，发现其中的潜在问题及缺口，进行敏感性分析，提出初步调整建议，并编写初审报告提交预算管理委员会。, 讨论7. 预算管理委员会负责召集相关人员召开集团全面预算质询会，听取各控股子公司提报的全面预算草案其业务发展、目标设定和财务

15、预算等具体工作，对各单位的全面预算草案进行质询，战略投资部根据预算管理委员会的修改意见编写全面预算调整股东意见书，并反馈到各控股子公司责其调整。8. 各控股公司汇总各股东方的意见后，由子公司总经理负责组织对本公司的全面预算草案进行修改，报控股公司董事会审批。9. 集团计划财务部重新汇总编制集团年度全面预算，上报集团预算管理委员会和集团董事会审议。集团公司在控股公司的董事，根据集团公司董事会对汇总后的集团年度全面预算的审议意见，对控股公司的年度全面预算发表意见，进行审批。10. 待控股公司董事会批准后，由控股公司董事长签署后发布控股公司的年度全面预算，控股公司总经理负责组织实施。第四章全面预算的

16、执行、监控与调整第二十七条预算一经批准下发，不得随意修改。如遇重大变化，严重影响原计划的完成，确需调整时，必须按照审批程序，提出申请并审批后予以调整。第二十八条重大变化是指：1. 产业形势发生重大变化；2. 国家相关政策发生重大变化；3. 公司战略、组织的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等；4. 预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。第二十九条各下属公司和集团本部各部门是预算的执行机构；实际经营活动严格执行分解的各项预算标准；预算执行的直接责任人是各下属公司的负责人和集团各部门的负责人。全面预算

17、的执行流程参见附件4和附件5。第三十条预算方案下达后，下属公司应根据实际情况组织编制季度滚动计划和月度计划，并将计划层层分解落实到各业务部门和职能部门。目标是在公司全面预算的指导下，逐步细化当前季度的预算，不断调整，以提升预算的准确率。第三十一条预算的执行监控工作按照“分工负责，专业对口”的原则，下属公司业务部门、财务部门和行政部门定期（月度、季度）召开预算例会，对本部门的预算执行情况进行偏差分析，确定下期工作重点。第三十二条由下属公司负责人领导财务部门对本公司整体预算的执行情况和偏差情况进行审核，并同相关部门一起研讨分析执行偏差，针对由现的问题，及时采取纠偏措施，确保预算目标的顺利完成。第三

18、十三条下属公司财务部门负责编制本公司的月度、季度预算执行表，并进行差异分析，上报集团计划财务部。第三十四条集团计划财务部会同战略投资部、人力资源部负责对集团公司整体的预算执行情况进行月度、季度、（半）年度等不同周期的偏差分析。第三十五条月度偏差分析主要考核下属公司经营指标的执行情况，以计划财务部为主。当由现重大偏差时计划财务部应会同战略投资部、人力资源部以及相关责任单位的负责人分析由现偏差的原因，并制定纠偏措施建议报告。月度偏差分析报告及纠偏建议提交集团公司经营会议审议。第三十六条季度的偏差分析主要考核下属公司经营计划的执行情况，由计划财务部和战略投资部共同负责。当生现重大偏差计划财务部应会同

19、战略投资部、人力资源部以及相关责任单位的负责人分析生现偏差的原因，并制定纠偏措施建议报告。季度偏差分析报告及纠偏措施应提交预算管理委员会的季度会议审议。当需要调整预算的情况，应提交董事会审批。第三十七条年度的偏差分析是对各下属公司综合性的评估（包括核心竞争力的评估、管理质量的评估、人力资源的评估等），以战略投资部为主，组织各单位对本单位的预算情况进行总结，并形成集团公司全面预算执行情况分析报告，提交预算管理委员会审议，并上报集团公司董事会审议。第三十八条集团公司每月、每季度召开经营管理工作例会，会议主要由各下属公司汇报月度、季度的全面预算完成情况、差异分析及解决的拟用措施，分析影响全面预算执行的外部环境因素和内部经营问题，明确需要解决的问题，制定相应的对策，并责成解决事项和负责人。第三十九条全资公司全面预算的调整1. 年度预算经批复后，原则上不作调整。确因未预见市场因素或环境因素导致经营发生重大变动需进行调整，提出调整的各全资公司应编写规范的预算调整报告和调整的预算方案，上报集团