实施质量与流程能力的双重提升

1、六西格玛在中国企业的实施质量与流程能力的双重提升胡楠、, 、-前言【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级 ?第 1 讲 质量的发展 ?【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级 ?什么是质量 ?质量的定义 ?1. 在GE 6583. 1 86中的定义按照GE 6583. 1 86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求 需要）的特征和特性总和” 。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用 性质量和制造质量。 ?2. 在版中的定义 在版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足

2、要求，则称质量比较 差。3. 质量的分类 质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。6 c战略与质量的关系6c的含义详见第4讲的有关论述。过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。 另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即 使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它 们合为一体时却又很难协调工作。1. 6 c战略拓宽了质量的

3、定义不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状 态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对 质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6 c的世界里，这种权力是相互的。对公 司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对 客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。2. 6c的目标6c以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。 6c以竭尽最大可能地提高利润 的形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的 方式来为用户提供最大的价值。它是一种

4、商业战略和哲学，它基于一个理念：公司可以 借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。在6 c的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物都是缺陷。例如，一名机械操作手偶尔的换档失败，即使 并没有导致产品出现质量问题，也是对生产流程的一个负面影响。【案例】1987 年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所需要的投入质量成本，率先采 取了 6 c管理战略，为公司带来了数十亿美元的收入；1992年霍尼威尔公司（过去的联信 公司），把6 c作为主要的运营战略之一，使得公司的股票在近 10年内成倍地增长，而且 大大提高了公司的生产能力。1995年，通用电气公司开始在公司内部全面推广 6 c

5、战略，从根本上彻底地改变了公 司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报，而且为通用电气公司向新世纪的 迈进，奠定了坚实的基础。用杰克韦尔奇的话来说，6 c是通用电气公司有史以来一项最 重要和影响最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新思考问题的 方式。现在越来越多的企业，尤其是位居世界 500强的企业，都已经开始实施6 c战略，例 如花旗银行、柯达、西门子等。6 c的实施，为这些公司带来了丰厚的利润和其它的各种 高效益。质量发展的历史从数量到质量1重数量的时代第二次世界大战之后相当长的一段时间内，是一个重数量的时代。当时的观点是以 生产为导向。企业生产出什么样的产品，顾客

6、就购买什么样的产品，顾客基本上没有太 多的选择余地。在这种情况下，企业主要考虑的是如何尽最大可能地使生产规模扩大， 以求得更大的利润。例如福特汽车，它发明了专业化的生产，其主要目的是强调提高生 产效率而不是强调质量。在这一阶段，企业生产强调的是数量而不是质量。体现在销售 上，竞争往往是通过价格来竞争，而不是靠质量的优异来取胜。2重质量的时代20 世纪 70 年代以来，随着经济的进一步迅猛发展， 同行业的企业之间的竞争越来越 激烈，产品在市场上的竞争，逐步由价格竞争转为质量竞争。产品种类的丰富，使得消 费者选择产品的余地增加了，消费者更愿意接受价廉物美的产品，产品质量的重要性逐 渐得到了企业的重

7、视。一家企业的产品质量能否满足顾客的需要，直接影响着企业的效 益。质量低劣的产品很难在激烈的市场竞争中生存。质量是产品的生命，也是企业的生 命。质量的发展1数量管理和全面质量管理之间的差异日本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量管理。美国企业生产的高质量的产品由于成本高昂，因此价格昂贵。而日本接受了全面质量管理的观点，在 企业中全面地推行全面质量管理，大幅度地提高了产品的竞争力。最后，日本产品依靠 低成本、低价格和高质量的优势，全面地进入了美国市场。此时，美国企业才不得不认 识到全面质量管理的重要性，并开始研究、推行全面质量管理，以提

8、高企业的竞争力。全面质量管理是一种新型的质量管理方式与数量管理相比，全面质量管理是一种新型的质量管理方式。它通常被表述为企业全体员工和有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、 研制、生产和销售客户满意的产品及服务的管理活动数量管理与全面质量管理之间的区别数量管理与全面质量管理在管理方式上的差异具体见表1 -1表1-1数量管理与全面质量管理的比较考虑因素数量管理全面质量管理导向以生产为导向以客户需求为导向成本基本不考虑成本低成本强调强调效率和规模强调质量质量与价格高质量就要求高价格高质量，但价格低廉产品竞争力产品竞争力差产品竞争力强2 如何进行全面质量管理全面质量管理

9、的核心内容全面质量管理主要强调的是以客户为导向、全员参与和持续不断地改进。客户需要 什么产品，企业就生产什么产品，一切都按照客户的需求进行生产。质量是所有员工的 责任，包括制造、研发、服务、销售等各部门以及企业的领导，全体员工都应被要求参 与质量改进活动。此外，公司要在质量管理上不断地追求更高的目标和进行改进。公司的全体员工明确了全面质量管理的要求之后，最重要的是通过什么方法来达到 这些要求。6 c正是在全面质量管理发展的背景下应运而生的。 一些企业在以前的基础上, 不断地摸索着新的有效的管理方法，逐步总结出了6 c的管理方法。不断扩大的质量概念目前质量的概念在不断地扩大。过去的质量概念是能满

10、足规范的要求，而现在仅仅 满足规范的要求是远远不够的，还需要让客户满意，甚至还要让客户达到愉悦，这就是 质量不断地向更高层次发展的体现。以生产一支笔为例，过去可能只需要按照规范，满 足颜色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但随着质量概念的发展，较高的要求是 让顾客在使用笔时觉得好用，发展到更高的层次后，有些顾客可能就喜欢用“英雄”品 牌的笔，因为顾客在使用过程中逐步偏爱这种笔，觉得使用起来感觉愉悦。【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星级酒店香格里拉饭店。在这家饭店中有洗 衣的服务项目。 当时胡先生的衬衫掉了一粒扣子， 胡先生外出时只能用领带遮住。 后来， 饭店服务生帮他洗完衬衫，并把衣服

11、送回来。胡先生发现，掉的扣子已经被缝上了。由 于衬衫的扣子是特制的，无法找其它扣子来代替，饭店服务生将胡先生衬衫下面的扣子 拆下来，缝到上面的位置。这样既美观，又不影响衬衣的穿着，胡先生以后出去时不再 需要用领带来遮挡了。这件事给胡先生留下了非常深刻的印象，对饭店的服务觉得非常 满意和愉快。 这就叫客户的高兴或愉快， 超出了客户的期望， 正好又满足了客户的要求。【自检】根据你的观察，你所在公司的产品质量的发展经历了哪几个层次？并请你谈谈对数 量管理和全面质量管理的理解。见参考答案 1 1质量的等级质量的四个等级麦肯锡公司曾针对汽车制造行业中质量管理方面的情况做过一个调查。通过调查日 本、欧洲和

12、美国的汽车行业来研究质量管理在这些公司的差别以及对公司造成的影响。 调查发现：质量管理与公司的盈利密切相关，质量管理好的公司的盈利状况也相应的良 好，而且客户对公司也较为满意。根据质量管理水平的高低，麦肯锡公司将这些公司分为四个档次：一级水平称为检 查，二级水平称为保证，三级水平称为预防，四级水平称为完美。如图11 所示。图 1 1 质量的四个等级1第一级别：检查检查就是指仅仅通过检验等程序来保证产品的质量。产品生产出来以后，由专业的 检验员根据既定的规范核查产品是否满足要求。这一级别的公司将质量的好坏完全交给 了质量控制部门，管理水平很低。2 第二级别：保证保证是指早在产品生产过程中就已开始

13、注意保证产品的质量，质量目标由生产部门 来实现。在生产过程中就开始关注工艺和流程，质量管理的着重点放在制造领域。3 第三级别：预防实际上，产品设计与生产工艺是相互影响的。这一级别的企业在产品设计时，就已 经考虑到设计对生产的影响，出现了面向客户的特征。第三级别由于加强了工序的控制， 生产过程处于受控状态，因而能相应地大幅度降低质量成本并提高了产品的质量。4第四级别：完美在第四级别的企业中，质量受到极大的关注。质量是每一位员工的责任，每位员工 都在竭尽全力地寻求提高质量的途经，并且产品始终如一地面向外部客户，最大限度地 优化了产品生产的各个流程。第四级开始靠近全面质量管理所提出来要求，每位员工对

14、质量都负有责任。各等级的特点在检查、保证、预防和完美这四个级别中，处于检查级别的企业质量管理水平最低， 处于完美级别的企业质量管理水平最高。在最高的级别中，企业的生产完全以客户需求 为导向，全员参与，不断地追求产品质量和服务的提高。各级别的差别比较详见表1-2表1-2质量管理水平的各级别比较等级名称特点层次高低检杳通过生产后的检查来保证质量，质量控第一级制完全交托质量检查部门。设计产品和别，质量生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。管理水平很低保证开始出现质量目标，质量目标主要通过第二级生产部门来实现。开始测量生产工艺流别，质量程的稳定性，质量的着重点

15、控制在制造管理水领域。平较低没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产第三级工艺的影响，开始出现面向客户的特征，别，质量生产过程处于受控状态。管理水开始与供应商紧密配合，从半成品层次平一般就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。兀美全员参与，质量好坏与每一位员工的责第四级任都紧密地互相联系。别，质量追求卓越，每位员工都寻求提咼质量的管理水平较高途径，以使客户满意 完全面向外部客户，最大限度地优化流 程，根据客户的需要来提供优质的产品 和服务，主动地提高质量。【本讲小结】在本讲中主要介绍了质量的概念和发展以及质

16、量管理的四个层次。质量就是一组固 有特性满足要求的程度，具体地细分有产品质量、服务质量等。质量的好坏是根据产品 或服务是否能较好地满足顾客的需求来决定。企业对产品的生产由重数量逐步发展到重质量。 企业的质量管理水平分为四个级别: 第一级别为检查；第二级别为保证；第三级别为预防；第四级别则是完美。企 业质量管理水平所处层次的不同，势必会造成企业的产品质量和服务质量自然就不一样, 其核心竞争力也相应的就不一样。【心得体会】.、八、-刖言【本讲重点】粗放管理的特征精细管理的特征实现从粗放管理到精细管理的转变第2讲粗放管理和精细管理【本讲重点】粗放管理的特征 精细管理的特征 实现从粗放管理到精细管理的

17、转变粗放管理和精细管理的比较粗放管理的特征过去的很多企业（甚至目前的部分企业）在管理中采用粗放管理的形式，使得企业 的生产效率、产品质量和服务都无法提高。粗放管理的特征具体表现为以下几个方面：1追求由投资和需求所拉动的规模增长粗放管理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有计划、长足的发展。在我 国，随着从计划经济向市场经济的转变，市场需求迅速增大。很多国有企业凭借其得天 独厚的条件而迅速发展壮大。 其中有些国有企业的员工甚至能从十几个人发展到几千人， 销售收入在两三年内就能急剧扩展到十多个亿。但随着市场的逐渐饱和以及市场竞争的 日趋激烈，这些企业由于缺乏长期规划而很快衰败了，这就是粗放型管

18、理企业的明显特 征。2热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考粗放型管理的另一个重要特征是企业领导层热衷于哲学层次上的管理思路和经营战 略的思考。将精力过度集中于空泛、高深的理论之上，而十分缺乏对具体管理方法的研 究，企业缺乏行之有效、可操作性强的管理思想。例如，很多企业的高层领导者比较乐 意探讨如何从孙子兵法和易经等古代文学巨着中获取管理企业的灵感。3管理实践中的形式主义粗放型管理在管理实践过程中经常出现形式主义。很多企业往往片面地追求建立自 己的企业文化，例如“质量重于泰山”等口号，而实际上却并不实行。质量管理虽然是 公司管理的一个非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企业抓质量时，

19、质量重 于泰山；抓安全时，安全重于泰山； 抓增长时，则又增长重于泰山， 这些都是形式主义， 没有太多的实际意义。4管理浮于表面化管理浮于表面化是粗放管理中的常见现象。很多中国企业的硬件设施与国外企业相 比一点也不差，如国内很多企业建立了最先进的信息管理系统，但是服务质量却无法与 国外企业相提并论。与软件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已达到世界一流 水平，但实际在软件管理上却没有达到国外同行的水平。简单地说，成本与效率之间不 成正比，企业竞争力依旧没有实质性的提高。5管理停留在“差不多”的层次粗放管理充其量也不过是一种“差不多”的管理，而根本谈不上是准确、科学的管 理。很多企业领导张口就

20、是企业将实现 10%的增长，但实际上却没有任何有说服力的依 据。这种“差不多”的管理在措辞中往往带有差不多、大概等字样。企业在进行质量管 理时，常常自我感觉良好，而实际上却对产品合格率、每道工序的能力和成本等情况如 何都知之甚少。粗放管理在实际上是一种短暂的管理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业 政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放管理不利于企业的长期发 展。精细管理的特征随着市场竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业意识到粗 放管理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。 精细管理是一种高效、节约的企业管理方式，它具有以

21、下特征：1以建立完美的流程为中心，强调不断地改善国内与国外的市场存在着本质的差别。我国经济体制从计划经济过渡到市场经济之 后，市场需求急剧地增大，为国内企业迅速成长创造了良好的机遇。企业迅速成长后， 应当清醒地认清现实，抓住机会以加强对企业的管理，使管理精细化、节约化。像通用 电气这样的公司经历了世界大战，企业都没有垮掉，这正是精细化管理增强了企业抵御 强劲风险的能力。对于一家完全靠需求而发展起来的企业来说，当企业达到一定规模而需求开始下降 时，企业不可避免地势必会陷入困境。企业应随着不断变化的外部环境而相应地也随之 而变化，以建立完美的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境变化对企业发展所

22、 造成的影响。2强调数量化、精确性精细化管理强调数量化和精确性。 在这样的背景下， 严谨成为了一种习惯性的行为。 管理者对成本情况、材料来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依 据来支撑自己的判断。强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精 确性作为企业管理的目标。产品的高质量不是靠企业夸夸其谈所吹出来的，而是要通过具体的指标来体现。精 细管理不再像粗放型管理那样采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。精细管理通过对数据的分析研究，来确定具体如何操作。3 关注企业的财务状况实行精细化管理的企业，十分关注企业的财务状况，尤其是成本和各个重要的周转 指标。公司

23、关注企业的财务指标、收入、成本、利润和资金周转等状况。提高产品质量 是为了最大限度地能使客户满意，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了改进质量 而改进质量，而应想尽各种办法地尽量降低成本，提高生产力，进而改善企业的财务状 况。通用电气采用6c的战略，是因为它提高了公司的生产力，它能给公司带来价值，为 股东带来价值。归根结底，对企业来说，最重要的是财务。采用什么样的管理，主要看它是否能为 企业带来价值。4 强调对领导力的建设精细管理强调对领导力的建设，精细管理能很有成效地帮助企业建立学习型的组织。 人出生以后，首先是生存，快速的成长，长大以后开始学习，开始关注自身的健康情况 以及个人的发展前景

24、。企业和人一样，也必须有自己学习的能力，从自己失败的教训中 吸取经验，从而求得进一步的成长。因此，强调对领导力的建设，建立学习型组织也是 精细管理的一个重要特征。表2- 1粗放管理和精细管理的主要差异粗放管理精细管理管理形式简单、粗略管理集约化、经济化缺乏长期的发展规划，管理长期规划企业发展，管理有所侧重咼度不稳定性占八、管理浮于表面化管理深入、到位管理目标混乱不清晰管理目标明确，十分关注财务状况“差不多”现象严重，缺之严谨的态度强调指标化、数量化、精确化效率低下，企业竞争力不高效率咼，竞争力强【案例】日本的欧姆龙公司，主要的产品是继电器。进入这家公司在上海的工厂可以发现， 所有的标识非常清楚

25、，不合格的继电器按照顺序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。 在生产过程中，有一道焊接工序：将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。为了准确 控制焊接所需最佳时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时。所有产品的生产过程 把握都非常准确，环境整洁有序，这就是制造业中的精细化管理。在美国的霍尼威尔公司，每一位员工都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目 标，这些目标都已经被量化。这样，从公司总的目标，精细化到每一位员工都有自己的 目标。霍尼威尔公司的产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算。例如，一批 货物下午四点钟必须要到达报税仓库，因为要准时装上五点钟起飞的飞机飞往欧洲。这 就要求所有的成品在

26、两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达报 税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出现在市场上。 目前，很多跨国公司的精细化管理已经到达了十分细致的地步。与其它企业相比，跨国 公司的产品是一样的，但是管理却不一样，所以企业的利润也大不一样。【自检】中国的CEO和国外的CEO都肩负着一种共同的责任：怎样才能让企业不断地迅速发展和壮大。但是通过交谈会发现，中国的CEO一般都往往喜欢谈论比较大的战 略方向，包括如何重组、并购、使用谋略等各种方法以取得胜利；而国外的CEO, 般会谈股票价格是多少、明年要实现百分之几的增长、采取怎样的具体举措、成本要降 到多少。(

27、1)通过阅读上面的文字，你觉得中国CEO和国外CEO的差异主要体现在哪些方面?2）试用粗放管理和精细管理的观点来分析上述差异见参考答案 2 1为什么要向精细管理过渡1激烈的市场竞争随着中国市场经济体制的确立和完善，企业的数量越来越多，同一类型的产品自然 也相应的越来越多， 市场竞争日益加剧。 粗放型的管理已经不能再适应激烈的市场竞争， 这在客观上要求企业的管理必须转型。此外，随着中国加入世界贸易组织（WTO），国际之间的竞争也更加激烈，国内企 业在面对本地竞争的同时，还要接受国外跨国公司的更大的挑战。国外公司在管理上更 是十分严格，如果我国的企业想在竞争中占据主动，更应严格要求企业管理必须改变

28、粗 放管理的模式，实现向精细管理的过渡。例如在中国国内市场上目前充斥的外国品牌的 洗发水就是一个惨痛的教训。2趋于成熟和复杂的消费群体的诞生趋于成熟和复杂的消费群体的诞生，也迫使企业管理必须向精细管理转型。现在的 消费者群体不像计划经济年代那样，有商品就买。由于产品种类越来越丰富，顾客可供 选择的余地越来越大，顾客心理日趋成熟。顾客的要求越来越复杂，甚至还有个性化的趋势。例如现在的牙膏品种越来越多， 分别针对老人、儿童或者妇女的不同要求而各自专门设计生产。现在已经很难想象过去全国只用单一的“中华”牌牙膏的那种没有竞争的“和平” 景象了。因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细管理转

29、变。3趋于成熟的投资者和公司的监管机制趋于成熟的投资者和公司的监管机制，也都迫切要求企业进行精细化管理。在计划 经济年代，企业都是政府和国家的企业，企业是好是坏与个人的关系不大。而现在的很 多企业是民营企业和外资企业，这些企业必须要对投资的股东负责。股东追求的是投资回报和企业的经济效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营 状况，“差不多”之类的估计无法满足他们的要求。 股东真正关心的是回报率、 销售收入、 成本和利润。因此企业管理必做于细，企业需要新的管理思维和逻辑，要从粗放管理迈 向精细管理。【自检】 根据你的体会，你所在企业的管理层次目前处于哪个 层次？（粗放、精细或两者兼而有之）。请结合

30、自身的实践经验，谈谈目前企业存在的从粗放到精细的管理转变压力，你 打算采用哪些措施来实现企业管理的转型。【本讲小结】本讲主要分析了粗放和精细这两种管理的特征，以及管理方式的差异。粗放管理追 求由投资带动和需求拉动的规模的增长，热衷于哲学层次上的管理思路的思考，管理过 程中形式主义严重，没有具体的量化指标来精确衡量企业状态；精细管理强调持续不断 地改善，强调数量化和精确化，十分关注企业的财务状况，强调企业的领导力和学习型 组织的建设。目前国内企业存在着从粗放管理到精细管理转变的现实压力，企业应认识到转变管 理方式的必要性和迫切性。【心得体会】第 3 讲 公司流程管理 本讲重点】流程及流程管理的概

31、念进行流程管理的必要性 公司流程管理的具体实施什么是流程1流程的定义流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现单个或一系列连续的操作。简单地说，流 程就是将输入转化为输出的一系列活动。公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。 流程是单个或一组活动， 先获取输入， 再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创 造产品和服务。企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依 靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货 运、配送或促销等各种过程。

32、交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独 立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。2流程的三个基本要素图 31 流程的三个基本要素示意图流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是 令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的 方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流 程是企业进行具体管理的着眼点。3常见流程举例人们已经知道，流程是指将输入转化为输出的一系列活动。通俗地讲，流程就是做 事的步骤，第一步干什么，第二步接着干

33、什么。每个流程都可以用流程图将整个过程清 晰地表示出来。从生病到康复的流程图例如：生病了要去医院看病，就构成了如图 32 所示的流程图。图 32 从生病到康复流程图某企业的设备维修流程图又如：某企业的维修流程如图 33 所示。该流程通过相关的五项活动，修复了顾客 设备的故障，恢复其原有的功能 图3-3 设备维修服务流程图【自检】请根据你理发的经历，分析理发的整个流程，并以流程图的形式画在下面的方 框中。见参考答案3- 1公司的流程管理为什么要进行流程管理企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、 半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。这种转变过程实际上

34、就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原 因主要有以下两点：1 公司的产品或服务要通过流程来实现流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良 好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经 济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目 标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。 低成本输入，高质量输出, 需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。图3-4 流程是纽带2.流程的好坏直接影响着产品或服务的质量产品或服务需

35、要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客 的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司, 其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产 品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控 制得好的公司，其管理水平一般也必然比较高。【案例】中国的空调企业海尔公司的产品和服务质量享誉海内外。消费者对海尔公司的满意 度比较高，究其原因，是海尔公司的上门服务流程做得好。顾客购买海尔空调后，就可 以与公司预约时间，海尔公司会主动地派人上门安装。服务

36、人员进门后的第一件事是换 鞋套，然后检查空调配件是否齐全，接着才去安装空调。安装完空调后，用水平尺测量 是否安装平齐了。并且还会询问顾客对服务是否满意，请顾客填写相应的调查表，直到 顾客完全满意后才离去。这是海尔公司上门服务流程的完整过程。相比较而言，其它的很多公司却不注重这些细节。服务人员进门不穿鞋套，安装时 也不注意卫生，安装以后话也不说就走人。其它公司的流程差就差在这三点细节上，导 致了做事的结果就完全不一样了，所以一家公司的管理水平的高低往往正体现在流程的 细节上。公司各部门协作过程中的常见问题一家公司是由多个部门所组成的，公司在具体事务的运作上，不可避免地要涉及到 员工与员工之间、部

37、门与部门之间的协同配合。在这些流程中，最常见的问题是不同部 门之间如何更好地相互配合，如何共同实现公司制订的目标。1常见问题很多公司在体制上存在职责上的重叠以及职责不明确的问题。没有明确界定各部门 之间的权限，导致处理事务时出现互相推诿、扯皮的现象。此外，不同部门中存在着部 门的本位主义。在处理公司事务时，只考虑本部门的利益而缺乏全局观念。2产生的根源产生以上问题的根源在于公司的组织结构。公司按照功能划分为销售、制造、服务 和人力资源等各个部门。这样的划分方法对于提高公司的效率显然是合理的。销售部做 好销售业务，制造部做好生产工作，而总体上加以协调，这一体系被称为命令执行制体 系，是一种直线型

38、的思维。在直线型思维的主导下，各部门各管各的，从而不可避免地在不同部门之间产生了 壁垒，通常被称为边界。直线型思维的致命缺陷在于将过多精力消耗在公司内部的争吵 之中，而恰好忘了客户的需求这一件最重要的事情，最终导致客户的不满意。3解决的方法为了更好地满足客户的需求，保证整个“战役”的胜利，必须“牺牲”一些局部的 利益。在这种情况下，直线型的纵向思维是不足以解决问题的，应该更多地采用横向思 维，通过控制流程而将各个部门密切地串联起来，盯住供应商和客户，从而较好地满足 客户的需求。现在的企业内部，已经到了环环相扣的地步，已经是一个完整的系统，不再是单个 部门的问题，而是系统化的问题。从系统方面着眼

39、，每一个人的工作都会影响到别人， 同时自己的工作又受别人工作结果的影响。因此，人们需要从过去的直线性思维，变成 系统性思维；从过去的纵向思维变成横向思维。如何进行流程管理公司需要管理的流程很多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务 等各种流程。如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。 流程改进分为五个主要步骤：图 3 5 流程改进的五步骤1定义核心业务流程首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程 度上是一家人治的公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。国外的公司如通 用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础流程作为保障，因此

40、公司能依旧照常运作。而 国内的很多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。因此，企业必须对核心 业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。如果没有形成文件，一个过程只能停留 在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重 复着同样的错误。2衡量阶段流程改进的第二个阶段是衡量阶段。在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成 了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的 方法去测量流程的状况。3分析得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本 原因，从而确定流程进一步改进的方向。例如如果制造流程的分析结果

41、不理想，那么公 司流程改进的方向就应首先集中在制造流程上。4实施改进改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益，又要满 足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变只有流程经过定义、测量、分析后，才能更有效地进行改进。许多企业试图在前三 个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，这样做是不可取的。即使能取得一时的成 绩，但过后势必又会回到原来的状态。5控制控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发 现和评价偏差， 及时地采取纠正措施， 消除偶发性缺陷，

42、使流程恢复到正常状态。 例如， 质量控制的任务是维持规定的质量水平。【自检】某公司的销售部门来了一位业务能力很强的部门经理，他具有丰富的经验。这位经 理来之后，身体力行地将整个部门都带动了起来，一时之间，公司取得了很大的业绩。 但是，没过多久，这位经理就离开了销售部门，结果公司又回到了原来的状态。读完上述案例， 你认为该公司的失败原因是什么？在流程改进中忽略了哪些环 节？见参考答案 3 2【本讲小结】 流程是指将输入转化为输出的一系列的活动。流程具有三个基本要素：输入、活动 和输出。其中，输入情况会影响输出情况，输出结果应该让客户感到满意。流程是企业 进行具体管理的着眼点。企业流程包括生产、交

43、易、销售和招聘等各种流程。本讲除讲述流程的含义外，还分析了公司进行流程管理的必要性，以及进行流程改 进的五个主要步骤：定义核心业务流程、衡量、分析、实施改进和控制。【心得体会】第 4 讲 六西格玛：一种流程的衡量方法【本讲重点】6 c的发展史6 c的含义6 c的发展史6 c起源于摩托罗拉公司1执行总裁拍案而起对6c的寻求要追溯到1979年的摩托罗拉公司。摩托罗拉公司曾经以为美国航天事 业特别是阿波罗号登月作出杰出贡献而自豪。但是，摩托罗拉发现，它的产品需经过多 次返修才能合格，这样一来造成了成本的极大提高。在一次管理会议上，执行总裁Ar tSundry拍案而起：“摩托罗拉真正的问题是我们的产品

44、质量低劣！ ” Sundr y的宣言导致了一个惊人发现：在制造任何产品时，高质量和低成本之间存在至关重要 的联系。2成立专门研究小组当时，摩托罗拉专门成立了一个小组来研究提高流程能力的方法，以达到既降低成 本，又能提高产品质量的目的。小组领导者是麦克，他和同事们经过一系列的研究，发 明了 6 c的方法。6 c方法能卓有成效地提高流程效率并能够避免一些错误。后来麦克自己 创办了美国的6 c大学，专门为其它公司提供咨询服务。3广泛运用于各个领域随着摩托罗拉公司残次品的减少和制造时间的节省，公司也开始从 6 c的概念中获取 了巨大的财务回报。公司用低廉的成本换来高质量的产品和更高的客户满意度。到 1

45、993 年，摩托罗拉公司的大部分制造领域几乎都达到了 6 c水平。短时间内，6 c开始像燎原烈 火一样地迅速蔓延到其它行业，甚至超出了制造业的范围。6c在通用电气公司成功地运用1通用电气公司为什么推行 6c通用电气公司的总裁杰克韦尔奇对公司当时的质量改进项目并不感兴趣。他认为， 质量改进项目与企业的经营目标没有太大联系，对利润、成本也没有影响， “只是一个虚 假的帽子而已”。韦尔奇在通用电气实行6 c跟拉瑞鲍斯迪有很大关系。两人私交很好，鲍斯迪在向韦尔奇建议时称，6 c已经不是以前的质量改进项目了，它能够很好地与公司目标挂钩，而 且在公司业绩方面能够得到很好的体现。1995年，杰克韦尔奇把鲍斯

46、迪请到了通用电气 公司高层会议上做演讲，开始在通用电气公司实施6 c战略。2. 6 c在通用电气公司获得了巨大成功通用电气公司开始实施6 c战略后，全面进行质量改进。到2000年，通过5年的实 践，通用电气公司在6c方面获得了巨大的成功，被公认为目前6c战略实施最为成功的公 司，通用电气公司也因此获得了巨大的经济收益。根据通用电气公司 1 998年年报财务部 分显示：运营收入达到1，000亿美元，增长11%。盈利增长了 13%，达到93亿美元。每股收益增长 14%，达到 2. 80美元。运营资本回报率从 1997年创纪录的 7. 4美元直线增长到 9. 2美元。3. 6 c质量体系的发展完善6

47、 c自诞生之日起，经过13年的摸索和完善，在以前TQC基础上摸索出了一套创新 的管理方法。它既能大大地改进质量，同时又能突出地改进公司的业绩，从而将质量和 业绩联系在一起。随着6 c运营战略在通用电气公司得到实践证明，越来越多的大公司开始实施6 c战略, 这些公司包括西门子、柯达等。现在，6 c实施已经迅速地发展到了服务业，例如花旗银行和亚马逊公司等都在争先恐后地实施 6c。经过多年的发展完善，6c质量体系现在已经 形成一套非常完整、科学的体系。【案例】摩托罗拉公司在1998年遇到了一个非常棘手的问题：众所瞩目的Malcolm Baldrige国家质量奖设立了，摩托罗拉成为了获得该奖的第一家大

48、公司。这个 奖的设立应部分地归功于摩托罗拉的前任总裁RobertGalv in。他在1981年向全公司发出了挑战宣言， 要在 5年内使公司的业绩提高 10倍。经过艰苦卓绝的努力， 摩托罗拉的员工们最后果真成功地实现了这一目标，并赢得了大奖。但此后 5年内，摩 托罗拉公司不得参与该奖项的竞争。结果，虽然获得了大奖，员工们却失去了继续提高 业绩的动力。Harry创建了摩托罗拉公司电子事业部（GEG）的高级工程师M ikel 一套详细的指导方针。利用它（GEG）能很有成效地改善产品设计，降低生产时间和 成本，这套方针描绘出了通向6c的道路。Harry对6c的正确性深信不疑，所以他和 GEG的一群工程

49、师齐心协力，共同验证了它的潜力。一篇题为在摩托罗拉内部推进 6 c的战略观的报告使他的工作登峰造极，这份报 告在公司内迅速传播，最后送到Robert的面前。在摩托罗拉内部实行6 c最终促使公司从根本上扫清了质量障碍。什么是 6c什么是c1. C的含义对于平均和稳定，必须有一个特定的数学值来量化其稳定与否。c就是用来量化稳定和不稳定程度的特定数学值，它本身原是统计学中误差分析的一个概念。在这里，被借 用来标示质量的水平了。c代表的是标准偏差，c值越小则其标示的质量水平也越稳定；反之，c值越大，它 所标示的质量水平就越不稳定。公司需要流程稳定，就应竭尽最大限度地努力把c值变小。 从统计学来说，c值

50、是流程的一种衡量方法，c值的具体计算会在今后绿带和黑带课程里 讲解。每一个结果都是由一个流程所产生的。流程在不停地重复运作，但是流程的输出都 会有些微小的差异，这些差异就叫波动。控制这些输出的差异，使之在一个合理的范围 内变化，只有这样才能保证产品的质量。波动也叫离散的程度。作为差异分散和集中的程度，波动是衡量流程好坏的一种标 准尺度。过去都使用平均值来衡量流程的好坏， 现在在此基础上加上c来衡量离散和集中 的程度。这样就能更较理想和全面地评价流程。【案例】在一家普通的铅笔生产企业中，每天生产几万支铅笔。其中有一个重要参数就是铅 笔的直径，生产线连续运作过程中，每支铅笔的直径是不太可能完全一样

51、的。如果规定 的标准要求是两厘米，那么通过生产线生产出来的铅笔直径可能有 1. 98 厘米、2. 01 厘米或者 2 厘米等几种不同数值的结果。材料经过同一个流程，输出的结果会有微小的 差异。这原本也是在所难免的，如果铅笔直径波动在公差范围内，那么这些铅笔就是合 格的，否则就是次品。对铅笔直径的控制，不是看所有产品的平均值，而是看误差的范 围究竟有多大。2现实中的c值现实中的c值也是很常见的。例如医生开处方的流程，根据美国的数据，它的c水平 一般是达不到3c,也就是说可能会出现很多的错误，包括日期错误、药配错误等，在中 国，这方面的数据不详。在航空公司处理旅客行李的流程中，行李来得晚、损坏和丢

52、失都属于错误，其c水平略高于3c。航空公司的安全记录要求比较特殊，在7c左右。只要注意观察，现实生活中 的c值随处可见。什么是6 c1. 6 c的含义6 c的狭义定义是100万机会中有3. 4个缺陷或99. 99966%的完善。6 c作为一种商 业流程，以最少的损耗和资源的投入、不断地提高客户的满意度为目标，通过设计和监 控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高其净收益。6 c管理思想的一个重要目的是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理中。6 c能有效地指导企业在做任何事情上都尽量地少犯错误，即小到填写订单，大到制造飞机引擎，在质量问题刚刚显示出征兆时就能及时地提醒人们去立即予以消灭。6c提供

53、明确的方法进行流程创新，从根本上防止了缺陷和错误的发生。不同c水平的公司的产品合格率对应表详见表 41。如果一家公司可以做到5. 5c， 100万次只出低于200个错误，而另一家公司的产品合格率是 93%，100万次要出现6万 多个错误，竞争力显然不在同一个等级水平上。所以，6 c已经成为衡量企业竞争力的一个明显的核心指标。表41不同值的合格率DPMO值合格率（%）西格玛值3. 499. 99966623099. 9775620099. 3846680093. 3232. 6 c与全面质量管理的区别当前的全面质量管理方法和 6 c思想的主要区别在于各自所关注的中心不同。全面质 量管理（TQM）

54、计划聚焦于与流程无关的个别环节。 这样的后果是很多质量管理计划， 不管他们制订得多么全面，都要费去很多年的宝贵时间来改善一个特定流程（一个流程 是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤）中的所有环节。摩托罗拉公司的6 c设计师们关注的中心却是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要比全面质量管 理的效果产生更为迅速和有力得多。3我国企业的6 c之路任重道远一家公司可能有成百上千的流程，如果每个流程都是 3 c,即合格率为93%，最后产 品要经过很多次返工才能出厂，这样将浪费大量成本；如果每个流程都达到6 c,整体也不一定就是6 c公司。因此，这家公司不但要关注单个流程的c值，而且更要关注

55、整体的c 值。企业提升c水平是一个长期的任务。没有哪一家公司能轻意地直接从1 c跳到6 c的,它一定是先改到两个c，再到3 c，然后4 c、5 c，这是一个持续不断的改进过程c是衡量公司竞争力的一个显明的标准。我国很多企业尚处于3 c的水准，有的甚至只有2 c的水准，而国外的跨国企业一般都在 5 c以上，由此不难看出我国的很多企业与国 外的跨国企业相比，在竞争力上存在着很大的差距。因此，我国企业的6 c之路任重而道远，尚需不断地努力改进。4. c和DPM O之间的关系DPMO是指100万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式， 即DPMO=（总的缺陷数？机会）X百万分之一百万。如

56、果DPMO是百万分之三点四，即达到的99. 99966%的合格率，那么这就叫cDPMO与c的对应关系如下所示：I c=690000次失误/百万次操作馄c±3O8OOO次失误/百万次操作3 c=66800次失误/百万次操作4 c=6210次失误/百万次操作45 6=230次失误/百万次操作46c±3. 4次失误/百万次操作【自检】请根据你的观察，举几个现实生活中的6值例子；并请通过充分的数据分析，指出你 所在公司目前的6水平究竟应处于哪个层次？见参考答案 4 1【本讲小结】本讲介绍了 66的发展史，66最早起源于摩托罗拉公司，并在通用电气公司获得过最 大的成功。 越来越多的大公司都争先恐后地纷纷开始实施 66战略，66战略的应用领域已 经扩展到了服务业。经过多年的发展完善， 66质量体系现在已经形成一套非常完整、科 学的体系。6原是一个统计学中误差分析的概念，现在用来量化稳定和不稳定程度的值。6值越 小，它所量化的流程也越稳定；反之，6值越大，它所量化的流程就越不稳定。公司应竭 尽全力地努力降低6值。 6 6作为一种商业流程，以最少的损耗和资源投入、 不断地提高客 户满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高净收益。【心得体会】第 5 讲 六西格玛流程改进的方法学和管理哲学 本讲重点】DMAI