宝洁分销商透视

1、宝洁分销商策略透视、儿.、刖言作为宝洁中国有限公司1996年的管理培训生，本人在销售部门工 作了 4年之久，由于个人发展的需要我在2000年离开了这个令人尊敬 的公司。在随后的两年中我选择了另外一家外企公司，并创办了一家企业。但这两年来我一直关注也许是我一生中最为尊敬的这家企业，关注她的发展，挫折以及调整，并祈祷她在中国的更大成功；这两年中我也 大量关注了其他外企公司在中国的运作， 有机会接触了不同的运作市场 的方法和理念，并与之作了大量对比，获得了很多市场营销的心得；在 此期间接触和了解了很多中国的民营企业，特别是在消费品领域，了解他们的市场运作和销售方法，了解和理解他们在中国成功和失败的经

2、验 和教训。他们有着强烈的发展民族企业的责任心和追求民族企业振兴的 使命感。这些促使我努力回顾和总结我在宝洁公司工作过程中所闻所见 和所做的点点滴滴，希望对正在蓬勃发展的中国企业有所裨益。尽管这 些想法或者粗浅，或者谬误但如果对您有所借鉴，我就足矣！宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术， 高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划， 以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。 尽管大量的书籍和管理案例都有著述

3、，这里将是亲历其中的经验所得。 当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝 洁公司如何发展战略分销商的独到之处。宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个 销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华 东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配 有相应的区域分销中心(RegionalDistributionCenter)，并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进 程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献

4、 的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕 业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁 公司但任分销商生意系统(DistributorBusi nessSystem)的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库 基础，以后的分销商一体化系统 (IntegratedDistributionSystem)和高效分销商补货系统 (EfficientDistributorReplenishment)都以此系统为

5、基础。华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项 目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。这次改革的成功堪称中国洗 衣粉包装的一场革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装，这大大 节省了包装，储存和运输的成本，大大提升了产品的竞争优势。在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商，这些分销商大多设在地级城市里，如青岛，武汉，哈尔滨等。根据宝洁公司生 意规模的大小和分销商的资源，有的城市同时有两个或更多分销商。所 谓分销商，他与传统意义上的经销商和批发商不同，他除了需要承担销 售和回款等传统职能外，还需要承担分销的职能，即

6、将产品尽可能广的 卖到区域内可以接触到目标消费者的地方，使消费者便于购买到该产 品，这些渠道常常是零售终端，批发市场，夫妻店也包括一些特殊渠道， 如企业客户，酒吧和洗浴中心，美容美发店等。在宝洁公司1998至1999的财政年度的80亿的销售里，分销商承担了 80 %多的份额。在1999年，宝洁公司也面临了极大的挑战。洗发水方面，联合利 华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功， 同时舒蕾在终端的攻坚战中也 获得了极大的市场份额；洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇强，以及奥妙等 大量攻城掠地，使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品牌损失了大量 的市场份额；纸品方面，护舒宝品牌面临安尔乐，娇爽，舒而美的竞争 而节

7、节败退；舒肤佳生意发展缓慢。同时，单纯的分销商渠道也面临挑 战，一方面，国际连锁超市大举进入中国，其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功 能；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常 常发生窜货，分销商利润下降甚至负利润，分销商自身的发展战略短识， 生意规模较小等，迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。在这种背 景下，宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整：首先，取消销售部,代之以客户生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展及服务工作； 接着打破四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道，批发渠道，主要 零售渠道和大型连锁渠道以

8、及沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并入分销 商渠道，合并成为核心生意渠道。这种按照渠道建立的销售组织，可以 使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，同时可 以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。此时的分销商的功能也相应发生改变，宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。全国的分销商数目大大减少，由原来的 300多个减少到100多个，减少一半。 现存分销商的覆盖区域大大增加， 有的客户甚至覆盖了整个省，如陕西 百隆，山西八同等。这种调整为生意的发展做好了组织方面的准备。分销商作为宝洁公司渠道战略的重要组成部分为宝洁公司中国生 意的发展作出了巨大贡献，而且大多现有分销商已经成为宝洁公

9、司生意 的战略合作伙伴，他们与宝洁公司风雨与共，同舟共济，始终和宝洁公 司站在一起。我在与许多分销商共事过程中深深感受到这种伙伴关系， 我也很荣幸管理过许多这种分销商， 在发展宝洁公司与他们的战略伙伴关系中，我也与分销商的管理层和员工建立了深厚的友谊。对比许多公 司与经销商的合作关系，我感触尤深。接下来的内容将是介绍宝洁公司是如何发展分销商的。分销商渠道发展历程宝洁公司在1988年在广州成立了广州宝洁有限公司，这是宝洁公 司在中国的第一家合资公司。合作方是广州肥皂厂和香港和记黄埔集 团。广州肥皂厂有自己的品牌，客户网络以及管理人员，这些是宝洁公 司希望借助的，而和记黄埔集团主要帮助解决与中国政

10、府的沟通，帮助解决相关贸易和金融问题。因此，宝洁公司在最初的五年时间里，即1993年以前，他选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客 户，而这些商业客户基本都是国营的百货批发站，供销社或工贸公司。 这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网 络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。这个商业网络帮助 了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝，飘柔的成功推广，就有这个网络 的卓越贡献。但随着宝洁生意的初步成功， 宝洁加快了各种产品的推出步伐，并 提出了全新的分销理念，强调市场工作的4P，即产品，价格，促销和货架的管理工作。而传统的商业客户经营理念落后，又很难改变原来的 观念，

11、体制僵化加之员工积极性不高。长期以来形成的拖欠货款的习惯， 导致虽然宝洁公司产品供不应求， 但宝洁公司对经销商的的应收帐款却很多。宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性，此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了 专业的培训并已在市场中得到了锻炼，很多人业绩相当突出。在这种背景下，宝洁公司下定决心准备在中国培养具有先进营销理念的，可以承 担分销职能的中国分销商。1993年，各地的销售经理们发动了一场寻 找分销商的竞赛活动，很多区域里，甚至设立了分销商拓展的冠军，这 样全国一下子出现了数目众多的分销商，有的城市里甚至同时有四五家分销商。这些分销商有国营商业企业

12、，有集体商业企业，也有已经下海 几年的个体户甚至没有做过生意的人。分销商的资格获得要有试用期(ScreenPeriod )，般是一年，期满合格就可以成为正式的分销商。有 了分销商后，首先需要给每个分销商划定分销区域，招聘分销商的销售 代表，按照商店的类型及商店所在区域分配给相应的销售代表。在这期 间，中国几乎每个城市里都有宝洁公司的成功之队。他们骑着自行车或 三轮车，载着满满的需要销售的产品奔忙在城市的每个角落一商场，批 发市场和食杂店。这样的人海战术使宝洁公司的产品分销率得到了极大 提高并使护舒宝，舒服佳等新产品可以很快分销到每个商店。为了使分销率达到80 %和确保新产品的推广成功，以及提高

13、分销商管理人员和 销售代表的管理和销售技巧，在此期间宝洁公司为他们提供了大量培 训。同时，为推动生意发展和便于销售经理计划和控制生意，宝洁公司 推出了分销商基金(DistributorBusinessFunding)。这期间，随着宝洁公司生意的迅猛发展，各个分销商的生意也得到了极大发展，有的分销商可以销售几千万甚至上亿。原来分销商的进销存都是手工管理，开 票有调拨员，库存有仓管员，出货有销售代表，应收帐款有财务人员。 但生意的发展使许多分销商不得不增加大量此类人员，以及准备大量相应票据等，大大提高了运营费用，而且信息严重滞后。为解决这个问题， 宝洁公司与Platium合作推出了基于DOS系统的

14、分销商生意管理系统（DBS）以及后来的自动订单生成，电子订单以及和宝洁沟通货品有无 的高效分销商补货系统（EDR）。为了提供给分销商管理人员及时准确 的报表的分销商一体化运作系统（IDS ）。这些我都参与过相应的卖进 和安装以及在实践中的使用，深深体会到其中的好处，信息沟通及时， 准确；节省时间，节约费用；更可以使管理人员从琐碎的细节中解放出 来，着眼于全局的生意发展。当然，并不是每一个分销商都可以安装上 述管理系统，由于系统安装的标准以及部分分销商退出经营宝洁公司的 产品，也有一些分销商高层管理人员的短视等原因，部分分销商没有安 装这些管理系统。而这些分销商也在随后的竞争中败北。宝洁公司在1

15、993年至1998年期间依靠这个高素质的分销商队伍 取得了巨大成功。但大量问题也出现了：分销商数目庞大，有300多家, 竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小，利润极低；连锁零售终端大 量出现，他们要求和宝洁公司直接合作； 销售经理们需要应对各个方面 的挑战，他们要负责众多品牌的推广，各个渠道的管理，销售代表的管理，和分销商的沟通等等事宜。这些促使宝洁公司在渠道上必须变革。 于是，宝洁公司于1999年推出了按照渠道管理生意的改革措施。分销 商渠道做为重要的渠道依然保留。 由于宝洁公司直接与重要的零售商店 和大卖场做生意，分销商主要承担批发市场， 农村市场和中小零售店的 覆盖工作。宝洁公司为巩固分

16、销商的竞争优势，帮助他们获取更高的销 量和利润，宝洁公司减少了分销商的数目，提出了和分销商发展战略伙 伴关系的策略。他们帮助这些战略分销商扩大覆盖区域，开办分公司； 给分销商配备卡车，开始了车载式销售，给每个业务员配备了掌上电脑， 进行移动销售；为分销商的分销覆盖服务提供了覆盖服务费(CoverageServiceFu ndi ng )等，这些措施不仅确立了宝洁公司与现有分销商的 战略伙伴关系，更使分销商的销量和利润得到了提高。分销商员工的技能发展在宝洁公司分销商渠道中，销售代表有着非常重要的作用。他们任 劳任怨，积极主动，有着极强的团队合作精神。每一个品牌分销率的提 高，每一个新产品的推广，

17、每一笔销售和回款，每一个鲜活生动的卖场 陈列，都有它们的重要贡献。这些销售代表有的是分销商原来的优秀员 工，有的是外聘的员工，他们一旦被录用后由一个逐渐发展的过程，从 食杂店的分销工作开始，然后到批发市场的销售，零售商店的销售一直 到销售主管。他们中的优秀员工可以发展成为宝洁公司的客户经理，或 成为其他外企的销售经理，也有一些人成为分销商的管理层。这些销售代表的发展离不开宝洁公司的知识和技能的培训。这些培训分为以下两 个方面：1，课堂培训主要是提供宝洁公司专为分销商销售代表设计的培训内容，是传授关于宝洁公司，产品，工作内容，销售等方面的知识。这些培训课程令 人印象深刻的有：沟通技巧，处理反对意

18、见，拜访的基本步骤，怎样发 现商店的生意机会，怎样概述生意背景，怎样阐述你的产品和服务的好 处，怎样助销，说服性销售模式等等。这都大大提高了销售代表的知识 储备，许多销售代表都说这些知识对他们终身有用。2，销售现场培训有了知识并不一定会熟练应用，还需要将它转化为自己的技能。因 此，宝洁公司更加重视他们在实践的使用，并且强调培训的主要执行者 是客户经理。客户经理经常需要按照培训计划和销售代表一起工作，在 工作中要仔细观察销售代表的表现，每一次拜访结束后，要总结销售代 表的得失，当天工作结束后要有工作总结，要指出销售代表需要提高的 方面。这种培训要有很好的计划性，并且有持续不断地进行。只有不断 的

19、实践，实践，实践，这些才会成为熟练的技能。宝洁公司关注员工的培训，技能的提高，并投入大量资源，为公司 发展储备了优秀的销售人才，也为中国快速消费品行业培养了最早的一 批销售人员，称宝洁公司为消费品市场的黄埔军校毫不为过。除了对销售代表的培训和发展外，宝洁公司还重视对分销商管理人 员的培训，经常会邀请这些管理人员到公司总部做管理知识的培训。如 每一次建立分销商的管理信息系统，宝洁公司都会给分销商管理人员集 中培训，使他们能够熟练掌握相关知识。分销商管理层的沟通在培训的同时，宝洁公司还很重视与分销商管理层的沟通。 一方面, 分销商管理层决定分销商的目标， 策略和资源，而往往他们又经营着除 宝洁以外

20、的其他公司的产品；另一方面，宝洁公司也需要让分销商了解 自己的目标，策略以及产品和销售的相关信息。这些都需要宝洁公司的 客户经理需要与他所在的分销商保持非常紧密的沟通，这些沟通可以说服分销商改变他们不利于双方共赢的决定，达成共识。这里是我曾经使 用的一些非常有用的沟通内容：OGSM沟通“没有远虑，必有近忧”。 OGSM主要目的是在一年或更长时间 上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通。这是非常重要的内容。 毕竟分销商和制造商是两个独立的经济实体，因此销售人员常常感到与 分销商之间存在太多的分歧， 使制造商的销售政策难于执行； 他们也会 感到分销商的执行人员如部门经理不配合自己的工作，难于达成

21、公司的 销售目标等等。但如果在 OGSM上达成一致，这些困难会大大减少。OGSM的沟通一般是在每年财政年度结束的时候。常常需要安排 在一个比较安静的地方，如专门的会议室，咖啡厅等。参与的人员常常 包括分销商的总经理，负责运作的副总经理，财务总监，储运负责人， 人事经理和负责宝洁生意的分公司经理。沟通的内容是了解这个分销商 未来的目标，包括总体目标和对宝洁生意的目标， 达成目标的策略和具 体的行动计划以及负责人和行动的时间。了解清楚后要在主要方面达成一致。也许，有的分销商管理层只有很简单的想法，这种沟通也可以使 之具体化。在达成一致后，需要制定一个具体的计划。具体计划由宝洁 公司客户经理和分销商

22、分公司经理制定，当然是关于未来宝洁公司的生意在这个分销商的一切事宜安排，如目标，资金，人事等等。这个OGSM的沟通会帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢。当 然达成一致一定要遵循求同存异的原则，以共赢为目的，要有耐心和足够的说服力。曾经有一个分销商，为了在扩展覆盖区域，建立分公司这 个行动计划上达成一致，我们共沟通了五次，我驻扎在当地一个月时间， 最后终于取得一致。现在，他已经在这个决定上取得了巨大的收获，分 公司每年可以销售过亿元，当然对宝洁公司也是很大的胜利，在分公司所在的城市宝洁生意增长20 %。生意回顾和分销商经常回顾生意是宝洁公司寻求和分销商共同发展生意的 另外一个重要途径

23、。生意回顾一定是全方位的，而且要每月，每季度，每年回顾。主要目的是找到生意发展的机会和障碍， 以重新规划和计划， 取得突破。每月生意应重点和分销商分公司经理回顾，每季度和每年要和管理层回顾，以取得支持。生意回顾的内容应重点在目标达成，主要 成绩和主要障碍方面回顾。ROI分析ROI即投资回报率。为什么要进行投资回报率分析？因为产品在市 场中的地位不同，分销商的营业利润率也存在很大差别：领导品牌利润 率低，非领导品牌利润率要稍高。但是，由于领导品牌的销售较快，资 金回笼也快，因此品牌的投资回报率是相差不大的，基本是该行业的投 资回报率。因此，ROI分析可以使分销商保持经营宝洁公司产品的兴趣。总之，

24、和分销商管理层保持经常和敞开的沟通是宝洁公司销售经理 了解和帮助分销商的重要途径。经常和有效地沟通不仅会解决合作中的 分歧，重要的是他可以防止分歧的出现。分销商基金（BDF）在与分销商合作中，公司的贸易政策经常是是不同的： 有的制造商 喜欢在每笔订单时给分销商返利， 有的是年终统一返利；有的根据回款 给统一的返利，也有的是不同的产品规格给不同的单品返利等等。这些奖励和支持政策常常是由分销商使用，而分销商经常会把这种返利直接 放到价格里，导致价格混乱，而且不利于分销率的提高。而宝洁公司在 1999年前不采用这样的贸易措施，他提供了一种称为分销商基金（BDF）的贸易政策，即每笔订单中宝洁公司将计算

25、出 1.5%的额度作为对分 销商的分销支持，由宝洁公司控制，根据宝洁公司和分销商协商的计划 使用。这种基金支持以下几种销售活动的费用：分销商销售代表的工资 和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用。宝洁公司成立了专 门的贸易促销部门来计算和管理该笔费用。 而计划和使用该笔费用的是 宝洁公司的客户经理和分销商经理。只要不超出该种费用且专用于上述 三种用途，宝洁公司将根据费用报告进行报销。这样的贸易政策会有几 个好处：1，专款专用主要用于帮助产品提高分销水平；2，宝洁公司市场价格相对稳定；3，便于客户经理根据市场竞争情况和当地市场实际情况制定有效 的促销活动；4，便于激励分销商对分销率的重视；

26、5，便于控制促销费用预算，不会出现超预算的情况。当然这种措施也有应该注意的地方：一，要有相应的行政人员和系统支持，增加成本；二，客户经理要有高度的责任感和敬业精神，否则会出现乱花乱用的情况；三，资金使用效率不高，大多用在分销商的人员，差旅等方面;分销商基金在促进分销水平的提高方面作出了重要贡献。在此期间，分销商的积极性很高，生意发展迅猛，价格相对稳定，宝洁所有产 品的分销率都得到了极大提高，舒服佳和洗发水的分销率达到90 %。分销商职能转变及覆盖服务费（CSF）随着零售终端在中国的迅速崛起，上海联华，华联，农工商，等国内连锁企业发展迅速，沃尔玛，家乐福，好又多，Pricemart等国际连锁巨头

27、的大量布点，迫使宝洁公司必须调整渠道策略。1999年年末，宝洁公司按照渠道架构销售组织。但是，分销商依然占据重要地位，到 目前为止，宝洁公司依然称分销商渠道为核心生意渠道，占据宝洁公司 50 %以上的销售额。但是由于更多的零售客户和宝洁公司直接做生意， 必然会导致现有分销商生意的急剧萎缩，怎么办？宝洁公司提出了和分销商发展战略伙伴关系的战略方针。但是，并不是所有的分销商乐意和 宝洁公司发展这种关系，1999年宝洁公司对现有的分销商重新进行了 识别和定位，从现有的300多家分销商中寻找出乐意并有实力和宝洁公 司发展战略伙伴关系的100多家分销商重点发展，而与其他的分销商中 止了合作关系，当然宝洁

28、公司也付出了代价：当年应收帐款迅速上升， 呆死帐近亿元；生意也迅速下降，下降30 %多。但宝洁公司坚信做正确的事情，他们相信这种改革一定会取得成功。接下来，宝洁公司需要考虑怎样尽快实现由现有100多家分销商覆 盖原来300多家分销商的区域的问题了。 于是在2000年，我们说服了分销商去异地开办分公司。这里充满了乐趣和挑战，有的地方分销商不 想去，需要不断的沟通说服他们去；有的地方许多分销商都想去，于是 就竞标，选择实力，经验和运作水平高的公司去此时，由于区域扩 大，许多分销商的现金流出现问题。怎么办？增加它们的信用额度，给 更长的信用期限，一下子从 7天延长到14天。风险如何控制？宝洁公 司要

29、求所有的分销商提供固定资产抵押或第三方担保。零售店都直供 了，分销商做什么？中小商店的覆盖，县城和农村的覆盖，去做批发市 场的生意以及其他特殊渠道的生意。 为了更好的帮助分销商执行这些职 能，宝洁公司一下子投资两个多亿帮助分销商购买200多辆依维柯，用于覆盖中型商店，200多辆面包车用于覆盖小型零售店，并配备 PDA 进行销售拜访。但如此以来，分销商的运作费用也提高了，如何解决？ 宝洁公司适时提供了一笔分销覆盖服务费（CSF），即从中小商店的覆 盖销量中拿出3%提供给分销商，作为服务费。大大提高了分销商的覆 盖利润。这期间，我体会最深的还是宝洁公司对分销商的重新定位。刚才提 到分销商失去了大的

30、零售终端，如何才能提高他们的积极性？宝洁公司 使现有分销商也认识到许多零售终端他们确实覆盖不了，一方面，这些零售商要与制造商直接合作，拿到更优惠的贸易条件；另一方面，现有 分销商也缺乏和他们沟通的资源，如高素质的谈判人员，理货员，和零售店之间的高效的的补货系统。因此，分销商职能必须转变。怎么转变？ 宝洁公司和分销商充分沟通后提出了分销商全新的职能：首先，分销商可以为制造商提供分销网络的增值服务。因为这些分销商已经拥有了对中小零售商店和批发市场的固定的客户网络，他可以为制造商的产品提供区域客户的定期补货，以赚取适当的差价和制造商提供的覆盖服务费。其次，分销商可以成为现代化的物流中心 (Distr

31、ibutenCenter )， 为制造商提供区域内的产品储运服务，可以获得储存和运输的利润。最后，分销商还可以为其他中小型批发商和下级客户提供管理咨询 服务。可以提供人员培训的服务，中国存在大批批发商的销售代表需要 提高销售技能；批发商管理人员也需要这些成熟的分销商的指导和经验 的传授。同时，分销商也可以将自己的在电子商务系统方面的实施经验 提供给这些客户。甚至，分销商还可以将产品选择，理货，促销等方面 的经验提供给中小的零售客户。这些全新的政策也使分销商重新定位了自己， 他们也为这种新的职 能做了积极的回应：公司架构作了调整，覆盖的商店数字和质量都增加， 销量和利润都在增长。卡车销售及移动销

32、售系统宝洁公司在渠道划分以后，针对现有分销商的在运输能力不足和分 销商销售代表拜访效率低等问题，推出了卡车销售计划和移动销售系 统。我们选择了两种不同的商店，一种是大量的食杂店，也称夫妻店； 一种是中小型超市或日用产品专营店。 根据商店的不同类型选择了两种 不同类型的拜访车辆，一种是依维柯 1.5吨，一种是面包车0.5吨。配 备车辆的数量是根据该分销商所覆盖的区域内不同商店的数量来确定， 一般来说，每120家中型商店配一辆依维柯，每 360家小型商店配一 辆面包车。每辆依维柯配 2 3名员工，其中1名司机兼理货员，其他 为销售代表；每辆面包车配2名员工，一名是司机，另一名是销售代表。 每辆拜访

33、车辆要有固定的拜访路线，不可以随便更改，这样可以提高拜访的效率。每辆依维柯每天拜访 20家商店，每周要拜访一次区域内的 所有商店；每辆面包车每天拜访30家，区域内的商店每两周拜访一次。 他们身着统一的印有宝洁公司 LOGO的工作服，乘坐喷绘有宝洁公司 产品的统一的车辆穿行在乡间和城市的街道上，大大提高了工作效率， 同时也在提高着分销商和宝洁公司的公众形象。配合卡车销售的计划，宝洁公司还同时推出移动销售系统。每位销 售代表都配备一台PDA，这种PDA具有几个方面的功能：客户信息的 储存，销售路线的设定，车辆中的每个产品规格的库存，商店及时订单 的记录和打印，促销产品内容，以及可以进行销售结束后的

34、与分销商系统的信息的沟通，补货等。这种系统取消了原来的一切手工记录，既节 省时间，又很准确。随着电子技术的不断发展，这种移动销售系统也会更加先进。现在已经有可以借助CDMA和GPRS系统的更加即时的移动销售系统。它 可以借助移动电话进行销售记录和即时的与总公司的沟通，以提高补货的准确性。这些也是宝洁公司将会继续投入的地方。分销商的电子商务(E-Distributor )为提高公司的竞争力，宝洁公司一直在供应链管理(SupplyChai nMa nageme nt )方面投入。作为供应链的重要的组成部分，分销商管 理系统的建立和发展是近年来的重点，相继建立了DBS，EDI，IDS系统，帮助分销商

35、建立进销存管理系统，和宝洁公司及时补货的系统，以 及及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系 统，功能强大的报表生成系统以及上述的与下级客户的移动销售补货系 统。这大大提高了宝洁公司的竞争能力，也真正体现了与分销商发展战 略伙伴关系的战略构想。DBS系统，分销商生意管理系统，主要帮助分销商管理其进销存， 它包括进货，销售，库存以及简单的应收账款管理等模块。该系统可以 呈现分销商按照区域，客户，以及不同规格的销售记录，并提供现有不 同规格的库存，以及过往三个月，半年和一年的每个规格的销售记录，从而为分销商制定正确的订单提供了很好的数据基础。同时该系统也是 所有的电子商务系统的基

36、础。要注意的是该系统的数据一定要准确。EDI系统，高效分销商补货系统，是基于 DBS系统的订单生成系 统，其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单，分销商可以根据该 建议订单和未来的促销和销售计划作相应的调整，从而生成一张准确的订单，并同时将该订单直接由系统传输给宝洁公司，取消了手工订单和 传真订单，省时，省力，省钱。同时，宝洁公司在这个系统里，还可以 及时地告知公司产品的配额，使分销商及时获得想要的规格。IDS系统，是分销商一体化系统，它以 DBS和IDS为基础，包括 销售员管理，应收应付管理，销售报表，利润报表，覆盖服务管理和帮 助分销商决策的产品和促销信息。同时 IDS还支持移动销售的P

37、DA的 信息上传和下传，提供给相关销售代表准确信息。除了上述的帮助分销商管理生意的相关系统外，宝洁公司还建立了可以与分销商互动的局域网。每一个分销商会获得一个独有的用户名称 和密码，可以自由浏览宝洁公司的相关信息，如新产品推广计划，促销 计划，公司的重大变化等等；他们还可以提供相关的信息和建议给宝洁 公司，帮助宝洁公司及时调整相关政策和策略，获得市场上的竞争信息 和来自客户的需求，更好的满足客户的需要。知识管理不只是一种理念，更是一种竞争优势。宝洁公司已经走在 了领先的地位，这种对分销商的管理系统的投入将会帮助宝洁公司和她 的分销商们走的更远。分销商的发展方向在和分销商合作的多年来，宝洁公司一

38、直也在调整整个渠道的策 略，从简单的购销关系到重要的分销环节到现在的战略伙伴关系。但未来的分销商将是如何呢？这是整个业界在思考的问题，不管是制造商还是分销商，他们都在关注这个问题。我想就这个问题进行简单的分析。首先大的品牌的分销商的数目将会大大减少，而存在的分销商的生意量也会非常可观。宝洁公司的分销商在几年来就是这样的趋势。这是因为一方面有战略眼光的分销商逐渐成熟，另一方面直供的零售客户越 来越多。随着分销商的多年的积累，将会出现跨区域的，甚至全国性的 分销机构，如山东潍坊百货公司， 现在已经成为整个胶东半岛的重要的 分销公司，而曾经参股宝洁公司中国生意的和记黄埔也在退出合资后成 为宝洁公司全

39、国性的分销机构。随着这些分销商数目的减少和覆盖区域 的扩大，尽管分销商覆盖的重要的零售终端减少了，但他们的生意却得 到了大大发展，如潍坊百货公司，在1999年其宝洁生意约为8000万, 而现在可以达到将近1亿2000万，增长50 %。而分销商的功能也将会朝现代化的物流分销中心（DC）方向发展。随着零售业的发展，消费者会趋向于在环境好，信誉高，产品价格低的商店购物，同时其日用消费品和食品等也会更加倾向于在方便购买和便 宜购买的场合，因此零售将会趋向于大型连锁超市和数目众多的连锁便 民店以及环境优雅的，及购物，休闲和娱乐于一体的购物中心。这些企 业往往是拥有很强的实力和销量的企业机构，他们往往会直接和制造商 做生意，这会导致其他众多的中小零售商店的倒闭，如此以来分销商也 就失去了他目前