国有企业改革新探索

1、重泰模式：国有企业改革新探索2001-03-15董志强吴跃建在国有企业改革过程中， 如何重组资本、人员等要素，盘活国 有资产存量，是一项具有特殊重要意义的工作。目前，国有企业实现资产（含物力资产和人力资产）重组的 主要方式有兼并、收购、破产等。但是，这些方式常常以高 昂的交易费用为代价-在许多现实的并购案例中，不难找出 这些例子，许多并购企业运作状况并不好，比如存在各种各 样的矛盾，旧体制的因循沿袭，重组企业的文化和员工观念 的冲突，人员问题难以解决，债务和社会包袱带来的沉重负 担，从而，这样的改革常常具有较高的改革成本，尤其是在 不具备进行这样的改革的条件下（比如员工观念认识落后、 素质低下

2、等情况）。因此，如果寻求到一种低成本、见效快 的改革方式，对国企改革将具有非常积极的促进作用。有许多的企业走出了成功的道路，成为改革的范例。重庆泰 山电信电缆有限责任公司（以下简称重泰）就是其中之一。重泰在改革中走出了自己的模式，并且这个模式对中国国有企业或许具有普遍的借鉴意义。一、重泰的奇迹一个在成立时还寂寂无名的企业，拥有 300余员工，在一年 零九个月后就已经成为知名企业，产值达到 4亿多元，产品 畅销全国12省市-这就是重泰创造的奇迹。重泰建立于1998年12月，实际上是一个合作性质的公司。与重泰有密切联系的是重庆电线电缆（有限）公司和山东鲁 能泰山公司。重庆电线电缆公司本来是一个国有

3、企业，后来 由于种种原因曾在短期内成为民营企业，后又成为国有控股 企业，企业体制混乱、关系不顺、经营绩效非常的差。近年 来，重庆电线电缆公司在外没有市场，在内成本居高不下， 又缺乏发展资金，生产近于停滞，大量设备闲置。为了挽救 这个企业，1998年重庆市电力局托管了该企业两个车间，并寻求与鲁能泰山合作，成立了重庆泰山电线电缆有限公司， 对托管的两个车间进行运作。重泰成立的第一年（1999年），就创造产值两个亿。今年上 半年与去年同期相比又迈上新台阶。上半年实现产值1.81亿元，比去年同期增长147% ;销售收入1.46亿元（不含税）， 比去年同期增长 200% ;利润643.8万元，比去年同期

4、增长 166%。公司计划今年创造产值 2.679亿。重泰在经营上的成功也带来了很大的社会效益，她解决了300余下岗工人再就业，盘活闲置的近2亿元国有资产存量， 并且以每年600万元的托管费稳定了重庆电线电缆厂的2000名职工。现在，重泰立足重庆，已经走向全国12个省，在陕西等省还处于绝对优势地位，占据了 70%以上的市场份额，其销售量在西南同业中排名第一。在短短一年多的时间里， 重泰走过了由不被认识到被认识、不被了解到被了解、不被 接受到点名接受的道路。重泰的卓越成绩受到了各方的关注，不少专家和记者曾到重泰考察，一些海外媒体对他们进 行了报道，中央电视台经济半小时栏目也对重泰进行了 专访。无一

5、例外地，人们都对重泰现象表示出极大的兴趣， 尤其是，在考察重泰的诞生历程和改革道路之后。结合重泰 改革的历史和制度特征，我们可以更深刻地认识到重泰是如 何成长的。二、创意改革重泰的奇迹是改革的产物。但是重泰的改革与许多国有企业 改革经历并不相同，它所进行的改革是一场非常富有创意的改革重泰的成立其实很曲折。在重庆电线电缆公司面临大量的资 产浪费时，作为企业主管部门的重庆市电力局试图盘活国有 资产存量，尝试了好些改革方案，从国有企业改制成民营企 业，再改制成国有控股公司，都未见有良好效果。到1998年，公司到了停产的地步，近两千名员工和大量的设备处于 闲置状态，造成人力、资本的双重浪费。重庆电线电

6、缆公司 似乎走到了山穷水尽的地步，也有人开始提出破产的想法， 建议先让其破产，再重新再造企业。宣告破产再造企业固然 是可行方法之一，但是，这个方案的实施无疑会带来巨大的 改革成本。怎样寻求一条低成本的改革道路？电力局的叶局 长想到了与知名企业进行合作。在合作对象上，电力局选定了鲁能泰山，因为鲁能泰山与重 庆电线电缆具有优势互补的特征。鲁能泰山有优秀的品牌、 市场商誉、过硬的技术、雄厚的资金实力、比较先进的管理， 而这些恰恰是重庆电线电缆有限公司所缺乏的；但是后者也 有自身的优势，就是有近两个亿的固定资产设备以及一批技 术人员和工人，只不过他们都处于闲置状态。这种优势互补 的合作，其好处是显而易

7、见的。不过走向合作的道路并非一帆风顺。企业的目的永远只有一 个：赢利！鲁能泰山并不愿与重庆电线电缆公司进行合作， 它考虑到两个方面：一是重庆电线电缆公司虽然有两亿资 产，但相当一部分是不良资产，没有太多的经营价值；二是 重庆电线电缆公司已是一个特困企业，存在许多问题影响合 作经营，比如其员工安置、公司管理等都麻烦重重，而且跟 特困企业打交道本身也意味着较大的风险，因此鲁能泰山难 以建立对重庆电线电缆的信任。于是，合作之事因为没有双 方可接受的方式而搁置下来。重庆电力局叶局长并没因此而罢休。怎样实现两家企业的合 作？叶进行了大量的思考。他并没有想到什么先进的理论和 模式，他的认识很朴实：首先，不

8、良资产和优良资产都处于 闲置状态，这种长期的闲置所需付出的成本是高昂的，与其 让不良资产拖死优良资产，不如将优良资产剥离出来重组盘 活。叶后来对他的想法这样比喻："假如你有一筐西红柿， 有 些已经烂掉了，最好的办法就是将好的西红柿捡出来尽快卖 掉，或许还可以卖个好价钱呢；如果你要将烂西红柿与好西 红柿搭售，恐怕一个也卖不出去，最后全都烂掉。"其次，信任是市场经济运行的基础，既然信任问题无从解决而导致鲁 能泰山不愿与重庆电线电缆公司合作，那么就由电力局托管 重庆电线电缆公司，以电力局的良好声誉作为信誉保证。基于这样的考虑，电力局将重庆电线电缆公司两个绩优资产车间进行了托管，以

9、此与鲁能泰山进行合作。由于也考虑到合作当中 难免会存在很多问题，尤其是，双方企业可能在制度和文化 上发生冲突，甚至以前的一些不良因素也可能沉淀下来。为 了避免这些问题，合作双方决定成立一个新的公司（即"重泰"）来进行运作。1998年11月，重庆电线电缆有限公司与重庆电力局签定托 管协议，将其三个资产设备较好的车间交由重庆电力局托 管。重庆电力局随即与鲁能泰山签定合作协议，成立重泰公 司来对托管资产进行运作。重泰公司承担每年的托管费600万元（2000年升至630万），支付给重庆电线电缆有限公司。说重泰的成立是独特和富有创意的改革的成果，原因在于，无论是这里的托管还是合作，在

10、国内都未曾有如此操作的先 例。就托管而言，从法律的角度，一般只有政府和金融企业 才有托管一说；从行政角度，企业的托管也有很多的实践。但有不少人（包括一些学者）认为，重泰每年付 600万元给重庆电线电缆公司，使得这种情况更象租赁而不是托管。但 另一些学者则提出重泰的这种托管，是经营性托管，是托管 的一种新类型。理论总是为解释现实而存在或被创新的。重泰的改革方式是 经营性托管，但说是托管的新类型恐怕不当，因为早在美国 19世纪下叶，一些企业就进行了经营性托管组建托拉斯。重泰的新颖之处在于，它是部分的经营性托管，即将一部分优 良资产剥离出来进行托管，这在以前的托管中是没有的，其 理论依据则是电力局叶

11、局长的 "西红柿理论"，托管的目的只 在盘活国有资产，而不是寻求垄断 -虽然，与此同时鲁能泰 山的确实现了低成本扩张。而且，经营性托管就合作而言， 国内企业鲜有类似重泰的这种不发生产权关系的合作。当 然，这并非没有理论依据 -不少外国企业在与中国企业进行 合作时都不愿发生产权关系，中外合作企业法就是这一方面 的法律规范，在这里，重泰实际上是把中外合作的方式搬到 了国内企业的合作上来。重泰的这套操作有其自身的特点和优势，它降低了改革的成本，加快了企业的发展，也有利于内部管理体制改革。三、管理再造企业间的托管与合作只是为重泰的发展提供了一种良好的 制度条件。一个企业的真正发展还

12、需要改革内部管理。外部 因素和内部因素的结合决定了一个企业的发展方向和能力。管理本身就是企业成功的重要因素之一，重泰在建立之初便 彻底再造了自己的管理-它之所以能够彻底再造，与合作双 方成立新公司来进行运作有关，试想，如果不是成立一个新 的公司，它的管理容易再造吗？毕竟，白纸好画图。重泰的管理很有特色，它奉行一种"简约管理"的思想。在许 多的企业，人员复杂，部门大而全、小而全，但重泰与众不 同，它的部门没有太多地细分， 每一个员工可能都是多面手， 有时在别的企业需要 3、4个人干的工作，重泰只需要一个 人。作为一个年产值逾 4亿的公司，却只有 300余员工，其 中全部的管理

13、人员仅有 19人，不能不说是令人惊奇的事 - 这就是简约管理的效力。由于内部管理的得力，整个企业才 真正做到了轻装上阵。重泰很重视制度的建设，迄今公司运行仅一年多，但是在强 化财务管理、降低成本、物流管理、生产管理、质量控制、 销售、形象宣传等方面作了大量工作并且见效显著。公司也 在完善制度方面作出了努力，出台了公司各部门职能，为促进公司的法治迈出了重要一步。不过，与其奉行的简约 管理相应，重泰对"制度"的供给很少，它的制度就是为解决 问题的，它只供给重要而关键的基本性制度。制度供给少即 意味着制定和维护制度的成本小了，另外人们的活动空间也 大了。这对管理也许很有用，因为员

14、工的行为更不易被僵化 的制度所束缚。在重泰，任何一个管理人员和工人都有权在 自己的职责权利范围内决定经营和有关事宜而不必请示，当 然为了制约权力的滥用，公司规定上级对下级具有否定权。 重泰的制度少，但执行却相当严格。制度的严格执行保证了 制度的权威，也保证了公司的政令通畅。重泰的分配制度并没有赶上时髦，但是它起到了很好的激励 作用。按照重庆市府对企业家的奖励的规定，重泰总经理陈 其可以从1999年利润中提取43.8万作为对自己的奖励。但 他最后只拿了 1.2万。公司对生产工人采用计件工资，多劳 即多得。对管理人员的工资则视所在部门效益而定，但工资 一般不超过工人平均工资的两倍。适当但不夸大的收

15、入差距 避免了平均主义保证了效率，也防止了不公平情绪。领导的个人魅力和企业的观念也对企业发展起到了积极的 促进作用。公司的领导层都很年轻，清一色的三十多岁的年 轻人，他们思路开阔，富有魄力，而且能够互相支持积极协 作，总经理陈其更是具有其个人的魅力。勤奋的领导带动了 全部的勤奋的员工。当经理和员工同甘共苦的时候，员工也 就真正把企业当作自己的事业，把企业的利益置于一个很高的位置加以考虑。曾经一名员工工作中不慎被工件砸伤脚，陈总经理亲自将其送至医院包扎，然后令其回家休息，但这 名员工坚决不干："公司马上要交货，我必须把工作干完， 不 能因一点小伤耽误公司的事情！"四、重泰模式

16、纵观重泰公司的改革，我们发现，还没有一个企业在此之前 走过相同的道路。重庆国有企业产权改革课题组对重泰 进行案例分析时，用"重泰模式"来对重泰改革和重泰现象进 行归纳。就合作的性质而言，有人认为重泰每年给重庆电线电缆公司600万，又使用重庆电线电缆公司的固定资产，因此具有租 赁的性质，或者实际上就是租赁。但课题组不这样认为，他 们指出，首先这600万在合同中是以托管费形式出现的，而 且对这600万的用途也未予以注明；其次，这600万在重泰是被计入成本，而不是从利润中提取的。第三，重泰使用的 不仅包括重庆电线电缆公司的设备，也包括技术和人员。所 以，合作的性质仍然是托管。但是

17、，重泰的合作究竟是一种什么样的托管？就目前全国进行有托管尝试的地区而言，托管大概有5种模式：（1） 广发源模式。该模式把托管当作一种投资银行业务；（2）海南模式。把托管作为新型的国有资产产权管理方式；（3）黑龙江模式。把托管作为"能人救厂"的方式；（4）江西模式。把托 管作为"企业兼并"的一种过渡性方式；（5）中现模式。重泰 的做法似乎不能归于上述任何一种模式，课题组认为可以将 其定义为托管的第六种模式-即托管作为盘活国有资产以及 企业实现低成本扩张的方式，称作重泰模式。就合作双方来 看，鲁能泰山是为了实现低成本扩张，通过合作它可以占领 西部市场而不必做

18、太大的投入，且利用现有资产的发展速度 来得很快，倘若要在西部新开办一家企业，做固定资产投资 将面临更长的周期和风险；作为重庆电力局，则希望盘活闲 置的资产，减少国有资产的流失，同时增加就业和产值。因 此他们之间的托管与合作目的在于经营。因此重泰模式涉及 的托管视为经营性托管。在某种程度上，这与承包性托管有 相似之处，但两者有一个最大的区别就是，承包性托管是风 险不对称的（即只包盈不包亏），经营性租赁具有风险。比如重泰，即使亏损，它也得向重庆电线电缆公司支付600万丿元。重泰模式具有以下特点：（1）部分托管。被托管企业剥离一 部分优良资产交由托管企业托管；（2）跨地区联合托管；（3） 托管主体双

19、方优势互补；（4）由一个新开办企业来进行托管 资产的运作。由以上特点形成的优势是显而易见的：（1）部分托管，由于托管方不负担被托管方的债务，因此有利于营造宽松的经营环境， 使企业轻装上阵。以前的托管， 都是全部托管，很少有部分托管。全部托管常常使托管企业 承担了被托管企业的债务和社会负担，从而带来很大的经营 压力。许多全部托管的企业之所以不成功就是这个原因。而 采用部分托管，被托管企业仍然独立存在，承担债务和社会 负担。其绩优资产被托管经营，而托管方则给予被托管方一 定的经济补偿，于双方都是有利的。更重要的是，托管企业 能够轻装上阵，赢利能力增加，对双方的利益都是很大的促 进。（2）跨地区联合

20、方式的托管，扩大了企业合作范围。跨地区联合方式的托管具有一些同一个地区托管不具有的作用。 比如在共同促进市场开发方面的作用；不同地区在观念上的 互补和影响，相互的学习也许可以使公司治理得更好。另外，不同地区常常存在经济差距，这在管理水平、技术、观念等 也会表现出来，既有利于经济带动也有利于创新活动。同一地区要达到这一点常常很难。(3) 优势互补的托管有利于资源的配置和利用。重泰模式 是典型的优势互补。一方有设备、熟练工人，一方有品牌、 技术、资金。重泰建立 1年多即产品畅销12个省，于鲁能 泰山的品牌有很强的关系。但是可以设想，如果重泰不利用 鲁能泰山的品牌，要建立自己的品牌，要花的成本将何其

21、之 大？不仅包括为此的广告宣传和市场增进费用，也包括建立 品牌阶段的销售收入减少量。优势互补，即生产要素的互补 结合，可以使资源达到更优的配置和利用，是一条简单的经 济学道理。优势互补的原理也给我们这样的启示，不仅差的企业可以托 管，即使不算太差的企业也可以托管，只要存在与它优势互 补的企业。(4) 由一个新的企业来运作，有利于摆脱托管双方既存的 制度约束。彻底再造企业的管理。 重泰成功的一个条件就是， 它利用一个新公司来运作托管资产，避免了许多潜在的麻 烦。在重泰的领导人中，没有一个是来自受托管企业，全部 是从企业外部进来的。这样，该企业可以很容易的再造自己 的管理。事实上，如我们前面所讲，

22、也是这样。为什么前些年和近几年并购、托管的企业总是矛盾重重？一个重要原因 就是，在并购或托管企业中，来自双方企业的体制、文化、 观念、关系与集团势力产生了很多消极影响。而这些影响也 许是致命的，谁说洛伦兹效应不会在管理领域存在？（5）与其他产权改革为目的的改革相比较，经营性托管的 改革成本可能更低。产权改革是实现国有企业改革的手段而 不是目标。国有企业改革一个最基本的任务应该是改善国有 企业绩效，使国有资产保值增值。但是，国有资产保值增值 的手段并不限于产权改革一途。早在1994年，关于国企改革是否以产权改革为先，曾在林毅夫和张维迎之间爆发一场 争论。我们认为，产权改革固然重要，但是如果产权改

23、革的 成本太高，那种改革可能也是不值得的。一个企业选择产权 改革的时机是重要的，比如在人力资产结构跟不上产权改革 的进度的时候，人力资产就会制约产权改革的成功。在尚不 适合产权改革的企业，寻求另外的低成本改革道路就具有重 要意义。经营性托管，实际上不改变现有产权结构，减小了 改革的摩擦力，从而降低了改革的成本，但资产也可以被有 效盘活。重庆电线电缆有限公司不是没有进行产权改革或资产重组，它由 厂成为公司，由国营到民营到国有控股， 所有的"药"都吃了， 现在事实证明，进行经营性托管是一条现实的好路子。重泰的实践证明，重泰模式有利于（1）实现低成本扩张。这种低成本，包括制度的成

24、本（制度的建立、运行、改革的 阻力、摩擦）和引致成本（广告、宣传、管理费用等）；（2）提高了企业的运作效益和企业的竞争能力。正是由于部分托 管，全新的公司再造，使得企业轻装上阵，运作良好；（3）加快企业发展速度。鲁能泰山的品牌使重泰迅速扩大市场； 双方的技术结合促进了重泰新产品开发；（4）为内部管理体制改革提供基本的制度保证。重泰的内部管理不错，但是如 果没有部分经营性托管以及成立新公司来运作，管理体制可 能会仍然限于混乱；（5）盘活国有资产存量，实现生产要素 的优化配置；（6）促进雇佣和就业，以及税收，为重泰树立 了良好的社会形象。五、借鉴意义 重泰模式不仅是重泰的成功，它可能也可以 作为其