中华讲师网-黄国成：生产运作与跨部门协助

1、2022-1-12黄国成：精益生产之工具应用【黄国成老师简介】共同经营机制创始人、期望均衡机制设计创始人、积极均衡和多方驱动提出者、中国企业教育百强培训师、中国产品质量协会专家委员、著名生产管理专家、美国认证协会金牌讲师、高级注册国际职业经理人、精益生产专家。专业领域：机制设计、生产管理、质量管理、员工管理、管理技能。2/73课堂中的共同语言课堂中的共同语言黄国成：生产现场管理与成本降低一定要遵守喔！黄国成：生产现场管理与成本降低第一讲、生产运作的框架第一讲、生产运作的框架第二讲、跨部门协作第二讲、跨部门协作第三讲、流程优化与高效生产第三讲、流程优化与高效生产运作运作附件：各部门在质量管理中的

2、工作要点附件：各部门在质量管理中的工作要点目录生产运作与跨部门协作生产运作与跨部门协作第一讲、生产运作的第一讲、生产运作的框架框架一一名人五花八门名人五花八门谈生产谈生产二二从定义开始从新认识生产从定义开始从新认识生产三三反思现状反思现状四四从从生产力生产力中理解部门的关系中理解部门的关系五五生产运作的框架生产运作的框架黄国成：生产现场管理与成本降低一、五花八门一、五花八门谈谈生产生产 笑脸说：设计和销售是最有价值的部门。笑脸说：设计和销售是最有价值的部门。 杰克韦尔奇说：只有采购和销售是赚钱的，其他杰克韦尔奇说：只有采购和销售是赚钱的，其他都是花钱的都是花钱的。 李李. .艾柯卡：管理无非就

3、是激发人的主动性，生产艾柯卡：管理无非就是激发人的主动性，生产系统的人最多，可被激发的潜力最大。系统的人最多，可被激发的潜力最大。 丰田说：生产是唯一创造价值的部门。丰田说：生产是唯一创造价值的部门。黄国成：生产现场管理与成本降低一、五花八门谈生产一、五花八门谈生产（续）（续） 人类从事创造社会财富的活动和过程，包括物质财富、精神财富的创造和人自身的生育。亦称社会生产。狭义的生产仅指创造物质财富的活动和过程。 经济学中的生产：将投入转化为产出的活动，或是将生产要素进行组合以制造产品的活动。 生产管理学定义：生产是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。黄国成：生产现场管理与成本降低二、从定义开

4、始从新认识生产二、从定义开始从新认识生产黄国成：生产现场管理与成本降低 生产首先需要有明确的目的性，必须明确通过生生产首先需要有明确的目的性，必须明确通过生产活动期望达成何种输出，输出的目标物就是劳产活动期望达成何种输出，输出的目标物就是劳动成果动成果； 目的性同时决定着目标物具有明确的需要或需求目的性同时决定着目标物具有明确的需要或需求； 价值是指客体满足主体需要或需求的衡量尺度价值是指客体满足主体需要或需求的衡量尺度；生产生产是指：是指：三、反思现状三、反思现状黄国成：生产现场管理与成本降低四、从四、从生产力生产力中理解部门的关系中理解部门的关系 生产力是人类有目的使物质价值发生变化过程的

5、生产力是人类有目的使物质价值发生变化过程的能力总和，是人们从事生产活动的能力能力总和，是人们从事生产活动的能力总和总和。黄国成：生产现场管理与成本降低思考：思考：您和您的部门是否在公司的价值链上？您和您的部门是否在公司的价值链上？您认为应该与价值链上的其他部门保持怎样关系？您认为应该与价值链上的其他部门保持怎样关系？五、生产五、生产运作的运作的框架框架11实现经营目标实现经营目标财务财务活动活动（利润分配）（利润分配）销售活动销售活动生产活动生产活动供应活动供应活动生产技术活动生产技术活动财务财务活动活动（资金筹措）（资金筹措）经营经营方针方针 目标目标决策决策1 1、企业、企业经营的基本活动

6、经营的基本活动五、生产运作的框架五、生产运作的框架12制造产品设计生产技术产品研究与开发 生产系统选择设计市场调查技术预测 售后服务财务营销采购人力资源2 2、有形产品生产、有形产品生产运作管理的运作管理的职能范围与职能范围与框架框架第二讲、跨第二讲、跨部门协作部门协作一一哈默的发现哈默的发现二二案例分析（一案例分析（一）三三生产生产作业流程作业流程模式模式四四跨部门协作的四大跨部门协作的四大障碍障碍五五认知部门价值认知部门价值六六跨跨部门协作的部门协作的原则原则七七跨跨部门协作改善策略部门协作改善策略黄国成：生产现场管理与成本降低一、哈默一、哈默(Michael Hammer)的的发现发现1

7、4Reengineering the Corporation在一般企业的正常工作中，有85的人没有为企业发展创造价值。其中：5的人看不出来是在工作；25的人似乎正在等待什么；30的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25的人，是以低效率的方法和标准在工作。 二、案例分析（一）二、案例分析（一）华丰是一家专业生产橡胶制品的台商独资企业，企业创建于华丰是一家专业生产橡胶制品的台商独资企业，企业创建于19951995年，年，由于产品质量稳定和服务较好深受客户的好评，随着产量逐步扩大企由于产品质量稳定和服务较好深受客户的好评，随着产量逐步扩大企业内部的矛盾逐渐显现，其中生产系统部门间

8、的配合、沟通问题最让业内部的矛盾逐渐显现，其中生产系统部门间的配合、沟通问题最让公司高层领导深感不安。公司高层领导深感不安。由于总经理事务较多与副总进行了管理区域划分，总经理主要管理销由于总经理事务较多与副总进行了管理区域划分，总经理主要管理销售、财务、采购和人资这四个部门，副总负责技术、制造、计划、品售、财务、采购和人资这四个部门，副总负责技术、制造、计划、品质、设备、仓储这几个部门。配合问题在多个部门间经常发生，而却质、设备、仓储这几个部门。配合问题在多个部门间经常发生，而却有越演越烈的趋势，尤其是近期出现了多起客户投诉有越演越烈的趋势，尤其是近期出现了多起客户投诉交货延迟和质量交货延迟和

9、质量问题问题，总经理，总经理与与副总一致认为如果再不阻止可能会影响公司的业绩。副总一致认为如果再不阻止可能会影响公司的业绩。经过调查各部门认为：经过调查各部门认为：1.1. 销售部认为销售部认为交货延迟和质量问题是由于制造部和品质部管理不当引交货延迟和质量问题是由于制造部和品质部管理不当引起的；起的；2.2. 制造部认为交货延迟是计划部计划不当、采购制造部认为交货延迟是计划部计划不当、采购物料经常延迟物料经常延迟、技术、技术部设计延迟和提供的模具、工艺问题部设计延迟和提供的模具、工艺问题造成的，造成的，质量问题是品质部管质量问题是品质部管理不当、采购物料稳定性差和技术的模具、工艺稳定性差造成的

10、理不当、采购物料稳定性差和技术的模具、工艺稳定性差造成的；黄国成：生产现场管理与成本降低二、案例二、案例分析（一分析（一）续）续3.3. 品质部认为是制造部未按工艺要求生产造成返工较多、技术设计问品质部认为是制造部未按工艺要求生产造成返工较多、技术设计问题与模具、工艺不当以及采购物料稳定性差造成的；题与模具、工艺不当以及采购物料稳定性差造成的；4.4. 技术部认为是销售经常改变客户需求和计划技术部认为是销售经常改变客户需求和计划经常改变生产经常改变生产计划造成计划造成了设计延误，模具与工艺是制造部和品质部未按标准执行造成的；了设计延误，模具与工艺是制造部和品质部未按标准执行造成的；5.5. 采

11、购部认为技术部经常改变设计和计划部经常改变计划造成物料延采购部认为技术部经常改变设计和计划部经常改变计划造成物料延误和不稳定，品质部和制造部对物料要求过高造成供应商配合差也误和不稳定，品质部和制造部对物料要求过高造成供应商配合差也是主要原因；是主要原因；6.6. 计划部则认为交期延误是销售部经常改变出货计划、技术部设计延计划部则认为交期延误是销售部经常改变出货计划、技术部设计延迟、模具与工艺不成熟、采购延迟和物料质量差、制造不依计划生迟、模具与工艺不成熟、采购延迟和物料质量差、制造不依计划生产、品质检验不及时和不彻底造成。产、品质检验不及时和不彻底造成。调查结果反映的确实是实情，每个部门都认为

12、问题是其他部门的问题调查结果反映的确实是实情，每个部门都认为问题是其他部门的问题造成，没有一个部门认为是由于自己部门的问题造成了其他部门的问造成，没有一个部门认为是由于自己部门的问题造成了其他部门的问题，总经理和副总知道问题严重，但不知从何入手，一直闷闷不乐。题，总经理和副总知道问题严重，但不知从何入手，一直闷闷不乐。各位，如您是华丰的总经理或副总您会怎么处理？各位，如您是华丰的总经理或副总您会怎么处理？黄国成：生产现场管理与成本降低订单评审订单评审客客 户户 营销营销 计划计划 物管物管 采购采购 生产生产 品管品管 技技 术术订货单加市场预估销售计划核算库存产能（设备、人员产能） (在途订

13、单量) （在库数量） (应领未领料)生产计划生产计划OKNG产销产销协调会协调会订货单销售计划生产计划生产计划三、生产作业流程模式三、生产作业流程模式2022-1-12接下页OK产销产销协调会协调会生产工单采购单核准存档作进货依据安排品管计划做好生产准备核准采购作业生产计划生产工单请购单采购单生产作业流程生产作业流程模式模式( (续）续）2022-1-12客客 户户 仓仓管管 计划计划 物管物管 采购采购 生产生产 品管品管 技技 术术接上页购料计划生产计划安排技术协助计划生产出入库作业品质管理技术协助收货使用产销协调产销协调需求变更四、跨四、跨部门协作的四大部门协作的四大障碍障碍黄国成：生产

14、现场管理与成本降低1.权力关系权力关系2.责任关系责任关系3.利益关系利益关系4.目标关系目标关系五、认知五、认知部门价值部门价值自己的部门价值最大自己的部门价值最大部门的平等职务的平等部门的平等职务的平等部门价值是由分工和职能划分产部门价值是由分工和职能划分产生的生的1 1、对、对部门价值认知三大误区部门价值认知三大误区五、认知五、认知部门价值部门价值1 1、每个部门都是实现企业目标不可替代的、每个部门都是实现企业目标不可替代的2 2、每个部门都有特定的职能、每个部门都有特定的职能3 3、特定的职能或分工只是业务流程的一个环节、特定的职能或分工只是业务流程的一个环节4 4、协作才能实现部门价

15、值、协作才能实现部门价值5 5、各部门之间是平等且互为依存的关系、各部门之间是平等且互为依存的关系2 2、认知、认知部门价值部门价值1.系统原则系统原则2.因因我原则我原则3.共赢原则共赢原则4.修路原则修路原则六、跨六、跨部门协作部门协作的原则的原则低低低低高高高高联系机制的信息容量联系机制的信息容量横向协调要求的程度横向协调要求的程度信息系统信息系统直接联系直接联系任务组任务组专职整合员专职整合员项目项目团队团队七、跨七、跨部门协作改善部门协作改善策略策略第三讲、流程优化与高效生产运作第三讲、流程优化与高效生产运作一一以以客户客户为中心为中心的流程管理的流程管理机制机制二二案例（二）：优化组织案例（二）：优化组织机构机构三三流程流程优化优化的的基本原则基本原则四四讨论：讨论：工艺管理与品质、成本的工艺管理与品质、成本的关系关系五五高效高效生产运作的精髓生产运作的精髓黄国成：生产现场管理与成本降低一、以一、以客户客户为中心为中心的的流程管理机制流程管理机制二、案例二、案例（二（二）：优化组织机构）：优化组织机构黄国成：生产管理系列课程三、三、流程流程优化优化的的基本原则基本原则流程流程优化优化以顾客以顾客为中心为中心以价值以价值为导向为导向以人为以人为本本2022-1-12黄国成：TWI班组长技能提升27四四、工艺、工