施工企业如何建设有效益的信息化

1、施工企业如何建设有效益的信息化中国建筑科学研究院 黄如福议题一、施工企业信息化建设现状（1）企业信息化的作用与意义（2）成绩（3）问题（4）信息化建设失败原因分析二、施工企业信息化建设发展趋势（1）注重信息化建设目的方法，确保系统成功应用 （ 2）注重 IT 与核心业务的融合，实现管理重点突破 （ 3）注重 IT 与企业组织的融合，重塑企业组织架构 （ 4）注重 IT 与管理流程的融合，建立企业基本框架 （ 5）注重 IT 与管理模式的融合，创新企业管理模式 （ 6）注重 IT 与企业内控的融合，稳固风险防范体系 一、施工企业信息化建设现状 1、信息化的作用与意义 企业信息化（ Enterpr

2、ise Informatization ）： 企业利用现代信息技术，通过深入开发和广泛利用信息 资源，不断提高企业的生产、经营、协同管理、决策的效率 和水平，提高企业工作效率和管理效益，提升企业竞争力的 过程，也是企业利用信息技术改进企业经营管理的过程。黄如福? 目的：提升协同管理能力，增强企业核心竞争力。 什么是企业信息化 - 内涵 本质：对应农业化和工业化的一种发展方式。 手段：计算机技术（软硬件技术和网络基础设施 组成：是个人机结合体，包括人、 信息平台 （系统、数据库、 硬件设备）通用软件、应用软件等。 对象：涉及企业的生产、经营、财务和人力资源等部门? 功能：信息的收集、加工、存储、

3、管理、更新、维护、 传播和应用等。支持：支持企业的战略层、管理层和技术（运作）层。 企业管理信息化的问题，不是技术问题，也不是政策问题， 是管理问题，是管理与信息技术相结合，在企业深层次应用 的问题， 是企业各级领导和员工对待企业管理的认识和态度 问题，是具体落实管理流程，落实企业管理规范化、标准化 的问题。黄如福 战略、业务流程、信息系统、 IT 基础设施 企业发展战略指导信息化、信息化支撑企业发展战略 企业信息化是一个有层次的系统工程， 包括企业领导和员工 理念的信息化；企业决策、组织管理的信息化；企业经营手 段的信息化；以及生产过程的信息化。企业信息化的实现是一个过程， 包含人的信息化、

4、 人才培养、 咨询服务、方案设计、采购、网络建设、软件选型、培训、 维护、二次开发等过程 企业信息化的基础是企业的管理和运行模式， 而不是计算机 技术，计算机技术仅仅只是企业信息化的实现手段。 企业信息化是不断发展的，它随着管理理念、实现手段等因 素的发展而发展。企业信息化是一项集成技术，其核心在于 信息的集成和共享， 即将企业关键性的基础数据及时地传递 到相应的决策人手中，为企业的管理决策提供信息支持。 企业信息化是应用信息技术改造企业的过程， 是企业深化改 革，转变企业经营思想，重新设计企业运营模式，业务流程 再造，优化企业组织，合理设臵工作岗位，规范企业管理行 为，严格企业规章制度的过程

5、。这是企业信息化的重要组成 部分和基础性的工作， 是成功开发企业管理信息系统的必经 之路，或先导性工作。 企业什么需要信息化：人、数据、管理 业务 企业信息化的复杂性：企业信息化是一道作文题，而不是数 学题。信息化产品不同于工业产品。 信息化系统的作用与企业的管理基础、管理体制、使用者的 技术水平以及使用者的积极性等有着直接的关系。信息化的效益有着较强的滞后性和隐性。 一般信息系统的效 益要在系统建成使用相当一段时间之后才能体现出来。 企业信息化建设不可能一次完成，需要不断的投入和改进 2、成绩新施工企业特级资质标准出台，将施工企业信息化建 设的积极调动起来了， 几乎全部特级施工企业积极或被积

6、极 地投入到了信息化建设中。这是前所未有的，取得的成绩也 前所未有的。主要表现在： 施工企业对信息化的认识和建设能力的提高至少提前了 5 年； 这两三年的信息化建设成果远远超出了过去 10 年； 一些长期重视信息化建设的企业，信息化建设更加理智，更加结合实际，更注重应用实效；一些新投入信息化建 设的企业，也取得了很好的成果！ 培养和锻炼了大批信息化建设人才（复合型人才）中南集团企业管理信息系统信息化建设背景：（ 1）集团公司已经形成了一个多元化生产格局（包括：建 筑、房地产、安装、装饰、钢结构、地铁、地基、市政、机 械、动力、生物等多个行业） ，作为一个集团公司该如何发 展、如何管理？（ 2）

7、建筑施工企业在低成本竞争的环境下，怎样保证企业健康发展、怎样保证企业的利益和职工的收益。（3）在激烈的市场竞争环境下，如何管控企业风险，如何 提高企业的核心竞争力，加快市场反应速度，打造优质企业 品牌，如何做大做强企业。（4）集约化管理是现代企业提高效率和效益的重要管理手 段。中南集团公司该如何发挥集团优势，集中配臵人力、财 力、物力、管理等生产要素，按照低成本、高效率进行约束 控制和管理，从而获得可持续发展的优势。信息化建设重点：（1）提高集团公司决策和监控水平。通过凝聚集团各级领 导与业务骨干的集体智慧和丰富的管理经验，重新梳理，能 清晰反映并能实时跟踪下属各单位各项经济指标的下达、 执

8、行过程、完成情况，方便集团决策和风险监控的报表管理系 统。（2）规范财务管理制度。由于集团的业务板块多、分布区 域广，不同业务板块、 不同区域公司的财务管理制度的统一， 一直是集团企业财务管理的难点，通过信息化，优化再造财 务制度，建立统一规范的会计核算体系，固化管理流程，从 根本上解决这一传统的管理难题。（ 3）统筹资金管理， 防范资金风险。 统筹集团公司的资金， 通过与商业银行的合作， 建立集团公司资金结算中心， 在“适 度集中、分级管理、有偿使用、总部调剂”的资金管控模式 下，建立科学的资金管理应用系统，通过该系统与集团管控 报表的集成，可实时了解各下属单位的资金情况。（ 4）逐步形成集

9、团公司标准化管理体系。 通过信息化建设， 收集、整理全集团公司多年的管理经验，梳理、编制企业管 理、工程项目管理业务信息化流程及其管理制度。（5）创建企业知识积累与再利用平台。通过管理信息、集 团办公以及管理业务系统， 使企业所有项目和合同管理都在 同一个平台上工作，积累数据，进一步促进、优化企业管理 决策、同类工程项目快速投标报价、公司成本分析，提高绩 效考核的公正性。管理变革：（1）集团企业管理模式的选择 中南集团根据自己的实际情况， 在工程项目管理上选择 了运营管控模式，在其他业务上选择了战略管控模式。运营管控型， 公司总部是经营决策中心和生产指标控制中 心，工作重点是为下属单位提供全方

10、位的服务，对项目的运 作情况要进行全方位监控，管理目标是统一和优化企业资 源，统筹经营，直接管理企业生产经营活动或具体业务。战略管控型，公司总部是战略决策中心和投资决策中心， 工作重点是平衡企业间资源，协调各单位的关系，管理目标 是追求公司战略目标的实现和财务的快速增长。2）梳理业务流程中南集团建立了以业务流程管理为核心的信息化管理系 统，共梳理、整合了：财务管理流程 32 个，人力资源流程 50 个，网络采购流程 19 个，工程项目管理流程 32 个，集团报表管理流程 12 个， 市场开发管理流程 18 个、档案管理流程 16 个，协同办公管 理流程 32 个，等等。总计约梳理整合了 220

11、 个流程，这些流程已全部上线运行。 中南集团信息建设在管理上的创新： （1）创建了中南集团管理模式。基于国际上公认的运营管 控模型和战略管控模型， 以及中南集团多年积累的现代企业 管理经验，创建了“中南集团管理模式” 。该模式成功的将 企业管理核心要素定位在： 资金、 合同、 成本、 质量、 安全、 环保、进度等 7 个方面，并将企业管理职责，在统一与协调 的原则下，明确授权到：企业战略层、监控层和操作层3 个不同层面。通过运营管控模型，使得工程项目利润率提高到 10%，有的高达 12%，通过战略管控模型， 使得其他板块业务， 为企业创造了巨大的价值。 （2）实现了集成应用，有效防范了资金风险

12、。与商业银行 合作，建立了结算中心。结算中心通过 OA 系统获得报销和 资金使用计划审批结果， 通过成本管理系统获得资金使用是 否超出计划成本， 通过合同管理系统检查报销或资金使用是 否超出合同范围，通过人力资源管理系统，检查合同是否在 人力资源控制的成本范围内以及合同是否与合格的分包商、 供应商签订的。该系统的应用，有效地防范了企业资金支付 风险。（3）理清了企业层级和项目部的管理职责。综合工程项目 管理系统，创新性地明确了企业层级应该提供的服务、控制 和监督责任；项目部应该承担的管理职能。（4）控制了合同法律事务纠纷。系统重点抓住了合同评 审，以控制合同法律纠纷风险， 抓合同履约过程和合同

13、结算， 以保证合同收入和控制合同支出。（ 5）强化成本策划，抓住成本管理重点。成本管理关键 控制点是，成本策划、成本测算和成本控制, 利用企业内部定额，采用中南特色的十七项指标核算体系， 实现量价分离、 对比分析的精细化管理。（6）建立网络采购平台，实现采购集中管理。采购指的 是物资材料采购、机械设备采购和租赁以及分包等。建立网 络采购平台， 实现集团公司采购集中管理和跨地域竞争模式 的阳光采购。应用成效中南信息系统在集团公司和 10 个工程公司及其各职能部门以及 124 个工程项目中得到广泛应用， 并取得了近亿元的经 济效益，成为企业运作不可或缺的 “神经中枢 ”1）资金运作环境改善，节约大

14、量资金。采用资金集中管理 模式，改变了多级资金管理为企业统一进行资金管理，增加 了公司的现金流量，提高了银行信用，方便得到低息贷款， 无形中产生巨大效益。仅此一项，估计可给公司每年节约近 2000 多万元。2 ）项目采购的规模效益显著。采用采购集中管理模式， 由公司统一集中采购，支付价格降低，费用降低，由此也带 来了巨大的效益。3 ）提高了工程项目的监控能力。4 ）提升了企业决策依据获取能力和风险管控能力。5 ）企业管理标准化，工作效率和工程质量得到明显提高 再例如，浙江八达建设集团有限公司为了通过信息化建设，规范企业管理，在流程梳理上，下了很大的功夫，重点突出， 目标明确， 梳理工作也很规范

15、，工作做的很细致，的典范。也应该是施工企业信息化建设的一个很好3、存在的问题尽管这几年，施工企业信息化建设取得了一定的成绩，但是 问题也不少：“素质教育”变成了“应试教育” ，企业“对标” “对功能点” “强录数据”的多，信息化建设功利性太强，目的“不纯” ，直接导致信息化 建设走样，系统“表演”成分大，应用价值少，信息化建设方法不对，建设过程失控，导致信息化建设 难以继续下去，信息化建设达到预期目标的少，信息化建设取得成效的少，信息化建设成本过高，浪费较严重。 五四运动以来，我国一直提倡科学精神，但到目前为止，还 未真正确立。现在，一些做技术工作的经常不敢说真话，或者怕得罪 有关方面，或者怕

16、得罪舆论，这就是缺少科学精神的具体表 现。一些人把自己的利益作为判断是非的出发点， 并且希望 得到周围人的支持，而不愿意听到有悖自己利益的真话。这 种对真话的排斥，无论在个人的小圈子里，还是在行业的大 圈子中，都相当盛行。在建筑行业信息化建设过程中， 需要科学精神的全面洗 礼，“实事求是”再怎么强调都不过分，无论是在行业信息 化建设政策制定和引领企业方面，还是个人在这方面的态 度，都应该如此。4、信息化建设失败的主要原因大多数企业信息化应用都以失败而告终， 这其中最重要的 原因就是企业只重视信息技术的构建， 而忽视了企业管理模 式、管理制度、管理创新，不尊重信息化建设的客观规律。管理模式与企业

17、现实不符，再好的技术也没有用4、信息化建设失败的主要原因 大多数企业信息化应用都以失败而告终， 这其中最重要的原 因就是企业只重视信息技术的构建，而忽视了企业管理模 式、管理制度、管理创新，不尊重信息化建设的客观规律。管理模式与企业现实不符，再好的技术也没有用1）领导不重视，不能正确认识信息化，缺乏信息化人才 目的不明确信息化意识淡薄 不能正确理解信息化 思想陈旧2）没有遵循信息化建设规律管理规范化 管理标准化 管理信息化企业信息化一定要分四步走- 11 -流程化，系统化制度化信息化不改造、不管理创新，企业信息化是不可能成功的！对信息化风险认识不足，缺乏科学的方法5）追求信息化建设的经济效益?

18、管理创新 组织创新 制度创新 透明公正 提高效率? 6）将信息化建设视为短期行为抓住机遇，冷静思考；效益驱动，全面规划；重在应用，打好基础；重点突破，全面应对7）缺乏信息化规划和标准规范企业内部 信息孤岛”无处不在、系统不能集成、资源不能 共享的局面，严重制约企业信息化建设和应用。二、施工企业信息化建设发展趋势部分基础比较差的企业，为了保资质，还要继续准备“应试” 一些管理基础、信息化基础比较好的企业，1、注重信息化建设目的方法，确保系统成功应用2、注重IT与核心业务的融合，实现管理重点突破3、注重IT与企业组织的融合，重塑企业组织架构4、注重IT与管理流程的融合，建立企业基本框架5、注重IT

19、与管理模式的融合，赋予企业管理灵魂6、注重IT与企业内控的融合，打造风险防范体系1、注重信息化建设目的方法，确保系统成功应用（1）成立一把手亲自领导的信息化领导小组（2）外聘专家咨询（ 3）调查企业管理基础和信息化建设现状（ 4）优化设计企业业务流程（5）分析企业信息化建设需求（6）制订信息化建设规划（7）成立信息化建设项目领导小组（8）选择合作伙伴（9）制订信息化建设项目管理制度（10）系统实施方案策划、制订信息化技术标准（11）组织实施、控制检查（12）企业信息化建设审计管理（13）系统上线后的管理2、注重 IT 与核心业务的融合，实现管理重点突破 核心业务：（1）企业发展战略管理（2）资

20、金、成本管理（3）合同管理（4）风险管理（5）采购管理（6）企业数据中心（沟通平台） 企业发展战略管理 战略导向的全面预算的目的战略目： 把中长期战略目标转换成年度、 月度可控制目标， 将战略与日常工作结合起来！ 要把压力传递到基层 需要多少人，采取什么措施 需要什么技术（哪些研发）需要什么机械设备需要什么样的组织 应进入哪些市场 应做什么样的业务 应实现的财务指标 分子公司 / 战略承担单位：战略导向的全面预算管理系统 需要多少人，采取什么措施 需要什么技术（哪些研发） 需要什么机械设备 需要什么样的组织 资金管理1）美国通用电气（GE：全球范围内实现资金集中管理 资金运作带来的收入已经超过

21、了主营业务。美国通用电气（GE堪称信息化的典范，它的集中管 理在全世界很具代表性。 由于在全球范围内实现资金集中管 理，GE利用北美和欧洲的时差优势，进行 隔夜”资金运作 其对资金的使用是按天、小时甚至分钟来计算的，精细化程 度可见一斑。近几年，GE资金运作带来的收入已经超过了主 营业务，效益提升很快。2）中远集团： 2002 年 6 月开始实施统一资金结算管理每年减少银行贷款 20 亿元，增加利息收入 5000 万元，资金周转率提高 20%30,每年节约50%以上的银 行汇兑费用。我国中远集团 2002 年 6 月开始实施统一资金结算管 理，将分散的资金实行集中管理，实时监控，并与银行实现

22、实时互联，把整个资金管理与业务流程搬到了互联网上，高 效率地开展日常资金交易活动。实行资金集中控制模式后， 为中远集团带来了巨大的效益： 每年减少银行贷款 20亿元， 增加利息收入 5000 万元，资金周转率提高 20% 30%，降 低了资金运用的成本和风险， 每年节约 50%以上的银行汇兑 费用3）中国建筑工程总公司第一工程局、中国海外集团有限 公司、上海隧道工程公司、中建国际工程公司等。增加利息收入 4000 万元 / 年。资金集中管理案例（ 1）在企业总部建立结算中心，与公司总部财务部是同 级职能部门， 全公司的财务人员由公司集中管理、 统一调配。（2）每一分子公司、项目部，通过总部可以

23、在当地开 设两个账户，一个收入账户，一个支出账户。所有账户，由 结算中心集中管理。(3) 分子公司也设立财务部门，其主要工作是：负 责总部指定所辖范围内的财务报销工作；接受分子公司、 项目部用钱计划申请。分子公司财务部门接到分子公司、项 目部的用钱计划申请，先审核，审核后，立即送总部结算中 心审批，只要在预算控制范围内，其申请才能得到批准，否 则要另办手续。( 4)项目部不留财务人员，项目部由项目成本员或统 计员，负责项目部的财务报销工作；分子公司，哪个部门用 钱，哪个部门到分子公司财务部去报销。( 5)财务一级科目由企业总部绝对控制，二级科目控 制，但允许二级单位增加。( 6 )支付，由项目

24、部经理、部门主管签字，按计划控 制支出，按项目部核算。在结算中心借款，要有偿使用(计 算利息)；分子公司同样，按职能部门核算。( 7)总部建立预算审计中心。工程项目中标后，承包 该项目的项目部，要编制项目预算(标后预算) ，项目预算 编制完成后，必须送总部预算审计中心审核审批；预算审计 中心总经济师审计完成后，交结算中心据此进行控制运行。 项目预算一般不调整，项目预算如果要调整，很严格，必须 走流程。（8）项目部使用资金， 按照工程项目预算 （标后预算） 科目进行使用，严防项目资金串用。控制项目现金风险流程（示例）合格供应商数据库正式合同数据库验收数据库 应收应付数据库 某企业 合同管理 该系

25、统的实施运行，一是有利于确保企业合同管理流程 化，可将全部合同从拟定、签约、审核、变更、履约、结 束全过程纳入流程化管理与监控， 对任何一份合同可做到 事前可评审、 过程可监管、 变更有记录、 关键节点有提醒、 事后可追朔，做到信息联通共享、基本数据及时准确、运 转链节清晰、 职责分工到位， 从整体上改善合同管理效果， 防范合同法律风险。 二是有利于领导和相关部门及时了解 企业全部合同信息。 三是有利于整合专家资源， 构建法律 风险防范体系。 法律及其他业务专家可在任何地点、 任何 时间通过全局大网平台， 办理合同审核、 跟踪、监控业务， 解决公司及所属单位法律管理人员缺乏的问题， 实行上下

26、联动，既分工又合作，充分发挥各自的专业所长，有效提 高合同管理的工作效率和合同质量，规避风险。其四，有 利于按项目归口合同卷宗动态管理，合同台帐反应及时。提高合同管理系统的实施， 将有效加强合同的监管力度， 防范合同法律风险的能力，将为公司核心业务管理信息 化，为项目管理信息化带来新的突破。采购管理 采购平台合同数据库价、量 项目部：编制采购计划；制定采购方案，询价，评价 商议合同条款、签定采购合同；验收，申请支付 建立自有采购信息库分子公司： 制定采购方案，询价，评价 评审供应商、分包商 审核、审批商议合同条款 签定采购合同，申请支付 建立自有采购信息库 公司总部：监督、审批，支付 建立自有

27、采购信息库 供应商 | 生产厂商报价，申请作为供应商、分包商 商议合同条款财务部：支付3、注重 IT 与企业组织的融合，重塑企业组织架构 管理组织结构不等于法律组织结构 分子公司的财务状况和经营业绩，其盈亏状况 业务板块报表？发展前景 建立共享组织，降低管理成本。 财务、人力资源、采购、 IT 部门 财务、人力资源、采购、 IT 部门 组织结构扁平化 当然，最简单的企业组织结构 直线制。优点：关系明 确；缺点：只适用小企业。大企业较多使用 职能制。 优点： 多个管理者代替一 个全能管理专家，有利于提高管理的专业化水平；缺点： 多头管理，协同不好，造成工作效率低。 借助信息化技术实现扁平化 打造

28、企业供需链，建立虚拟组织 企业之间的竞争已不再是一个企业对另一个企业的竞争， 而是已经成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链 之间的竞争。打造企业供需链可以通过虚拟经营或战略联盟等手段， 低 成本的寻找合作伙伴。4、注重 IT 与管理流程的融合，建立企业基本框架 一个管理流程就是企业一个管理问题的解决方案， 企业管理信息系统的实质是企业管理的解决方案 作用与意义通过流程来重新认识企业，是 20 世纪末期以来最为重 要的管理思想之一。流程是企业进行具体管理的着眼点。 流程管理是企业管理的基本功！ 流程是一个企业的驱动力量，也是企业的一种制度安排！ 它涉及企业的相关部门、 相关人员， 承载着企业相

29、关业务 数据在不同部门之间流转。梳理流程的过程， 是企业管理者统一认识， 对企业管理达 成一致的过程！标准规范化的流程， 是企业突破业务发展， 提升核心竞争 力的重要方法，标准规范化的流程， 是企业形成知识沉淀和快速复制能力 的重要基础，标准规范化的流程， 是企业以规范化运作代替经验主义的 重要工具！流程与制度的关系 企业标准化管理就应该先“梳理河道” ，“河道”梳理好了 以后， 再用管理制度这样的堤坝巩固梳理成果。 如果只是 梳理河道，不加固堤坝，河流总有一天会泛滥成灾的，如 果只是加固堤坝， 不梳理河道， 河流总有一天会冲毁堤坝 的。流程和制度是企业管理刚性的表现，是企业大厦的框架。科学管理首先应该是规范、标准化管理，规范标准化 管理离不开流程和制度的支撑。企业管理，离开了流程，企业就失去了规范；离开了 制度，企业就缺失了对员工的约束力。因此企业应该通过不断健全和完善各个环节的流程和 制度，来编织一道闭环的钢筋网络，来搭建企业的框架。 每一个环节都有一套标准化的操作步骤， 每一个工序都有一套标准化的操作规程， 每一个领域都有一套严格有序的流程和制度， 这样才能保证企业协调合作、井然有