成本控制岗位的调研报告

1、成本控制岗位的调研报告 【摘要】餐饮成本控制是餐饮经营管理的重要内容，由 于餐饮的成本结构制约着餐饮产品的价格，而餐饮的价格又 影响着餐厅的经营和上座率，因此 , 餐饮成本控制是餐饮经 营的关键。在餐饮经营中 , 保持或降低餐饮成本中的原材料 成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮 产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力，是保证餐 饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。但是，目前我国的 不少中、小型酒店餐饮企业，因仍未真正理解和掌控“成本 控制”，极大地阻碍了其竞争力的提升，制约了它的生存和 发展。本文针对“成本控制”这个重点问题，从会计中成本 控制这一岗位对迪欧餐饮管理有限公

2、司下的门店进行调查、 研究、分析，并提出对策。一、 实习单位简介 苏州市相城区元和天韵咖啡厅是迪欧餐饮管理有限公 司的一个托管门店即迪欧咖啡中翔广场店。该门店于 XX 年 12 月 8 号试营。主要销售快餐、咖啡、茶水等服务。属于个 体工商户， 为营业税纳税人。 公司有四个部门： 后勤、外场、 厨部、吧台；后勤人员有门店经理、会计、出纳、采购。后 勤人员主要负责门店人员管理、财务管理、货物采购。外场 人员主要是对客服务，提供必要的帮助。厨房人员烹制的快 餐和吧台人员调制的咖啡茶水共同带来营业收入。岗位工作流程门店成本控制岗位日主要工作流程是，早上配合各部门 对外购货物的质量、数量、品种、进行验

3、收，根据各部门的 领料单填制出库单；中午审核统计各单据应付与已付物料金 额，将购货情况在称菜记录本上反映，并将物料价格最近变 动情况标记出来。分配各部门成本记录到日早报当中。通过 日早报反映门店营业情况、各部门成本率、各种原料成本情 况，及时向门店经理与部门主管反映， 提出成本管控的措施。三、门店成本控制现状（一）采购制度不严1、采购审批制度不健全 目前迪欧餐饮企业门店基本是由使用部门申请填写采 购单，后勤部门见单负责采购。使用部门没有及时将请购单 交与财务审核，以便行使监督权。2、采购询价报价体系不完善 门店采购没有对日常消耗的原辅料进行市场价格咨询。 对于零星的采购没有坚持货比三家的原则。

4、对于公司统一配 送的供货商的物资采购的报价分析反馈工作没有做好。对于 价格的控制处于被动状态。3、采购验货制度不严谨 物料主要来自总部工厂和门店对外采购。工厂到货，验 货人员到场不全，无人监督入库的实际数量，也没有及时查 看货物的生产日期。对外采购，质量与数量各部门没有严格 按照采购单执行。验货的疏忽给供货商漏洞提供不新鲜的蔬 菜肉类，价格和数量质量把关不严。（二）、员工成本控制意识薄弱1、仓储管理不到位 原料储存不当、成品半成品备料太多造成积压，仓管员 没有定期检查物料的生产日期而带来的物料的变质。2、制作人员节约意识与专业技能较弱制作人员一时疏忽 , 或温度、时间掌握不当 , 或份量计算

5、错误,或处理方式失当 , 造成食物的浪费而增加成本。对于原 料的边角料没有合理利用、剩余的食物没有适当加以处理、 食物卖出量与厨房出货量没有详细记录 , 延迟送食物给客人 引起退单 ,都会造成食物的浪费和损耗 , 影响成本。（三）成本核算方法不合理1、原料出库的成本核算方法不合理 全月一次加权平均法只适用于入库出库较少的成本核 算，只有月末才计算出库物料的单价，平时无法从账上反映 出出库物料的实际成本。2、未入库材料的成本核算方法不严谨未入库材料主要有蔬菜、肉类、水果、冷冻品等。其中 厨房的未入库物料占总成本很大比例，这些物料没有通过出 库，数量难以控制， 购入当天直接一次性计入部门产品成本。

6、 当日成本数据失去真实性。（四）、内控意识、制度薄弱1、人员安排班次不合理门店营业时间是 08:30-01:00 ；门店客流高峰期是中午 10 点至 14 点，晚上 17 点至 21 点；人员分早班、中班、晚 班三个班次，每个班次 8 小时；在目前门店人员配置不足的 情况下各部门上中班的各有一个人，高峰期来的时候若只有 早班和中班是忙不过来的，所以晚班的人会过来加班。2、餐饮部业绩标准不全面门店经理制定 “营业额” 指标作为餐饮业绩评价的标准， 员工对于门店的水、店、物料等的使用情况没有太多重视。四、成本费用管理的影响（一）原材料购入制度影响饮食制品的成本大小以及质 量的好坏1、物料数量没有得

7、到控制 有时采购怕麻烦没有考虑物料库存与餐饮销量，会比采 购单上的请购数量多。而在验货时，部门领班未交接好或者 没有严格按照采购单，往往强调材料质量而忽视对价格、品 种和数量的控制，直接签字确认收货，而会计只知道货物的 实际采购数量无法得知是否为部门所需，而且对于一些物料， 没有跟踪其实际用途，这样很容易造成浪费。2、物料价格失控 由于季节、区域因素蔬菜、水果的价格一个月内变动会 很大，而现在的门店大部分物料是公司找的供货商统一配送 的。供货商提前一星期提供下个月的报价单，总是滞后于市 场价格。而门店又不积极调查时市场价格，势必会给供货商 机会调高原料价格，进而增加成本。对于零星采购，采购人

8、员没有认识到物料的质量的重要性，不懂得货比三家，有时 会以高价格买了质量不达标的物料，造成浪费。3、物料质量不达标准 对于工厂的货物，一般不会出现质量、数量上的问题， 即使有也可以退货。但是，验货人员不全，不能各尽其职， 如果货物太多就会忽视对物料生产日期的重视，再加上物品 摆放问题， 势必对物料的质量带来威胁； 对于供货商的蔬菜、 肉类如果验货时没有把好关只注重数量，避免不了的原料的 变质、损坏，边角料浪费严重。（二）员工成本控制意识和行为影响原料利用率1、原料变质、丢失 对于成品、半成品若是备料太多，又没有严格执行时间 卡制度，势必会造成时间长，餐饮的变质。直接降低原料的 利用率，对餐饮成

9、本构成威胁。2、可控成本费用增加 制作人员的专业技能弱，餐饮变味、变样。这将导致客 诉。一般处理方法是表达歉意加上回锅改造、折扣优惠，严 重的重新做一份还要附送餐饮。报单出错则会重复做餐、漏 做餐。边角料的不合理利用等这些可以人为控制的成本增加（三）成本的核算方法影响成本控制的及时性与真实性 1、成本核算不及时性全月一次加权平均法对于平时出库的成本无法得之，成 本费用得不到及时的控制。在物价变动幅度较大的情况下， 按加权平均单价计算的期末存货价值与现行成本有较大的 差异。 1 2 3 42、成本核算不真实性 如果是在一个会计期间的，这样的核算方法不会对当月 的成本影响太大。但是，如果部门主管一

10、时疏忽或者是月底 严重缺料，而在计算月成本当天购入大量半成品制作的原料 将会导致成本计算不合理、不真实。（四）成本控制不全面带来反作用1、人工成本增加 人员安排不当，使得加班工资金额较大。薪资管理制度 制度规定加班工资按平时、假日、法定假日分别为正常工资 的、2、3 倍工资。所以每月会有 4000-5000 元的额外加班费 支出。2、餐饮权责不对称我们知道，“收入 -费用 =利润”这是一个会计方程式， 忽视了对费用的控制。给员工一个误区：费用的管控与基层 员工没有关系。但是事实上，餐饮部是一个既创造收入又发 生成本的相对独立的业务部门，如果不视为利润中心管理， 就不能能更有效地激发餐饮部控制成

11、本的内在源动力，达到 成本投入小、经济利益大的经营目的。五、改进措施及注意事项（一）制定严格的采购制度以控制采购成本1、加强原材料采购计划与审批流程管理 部门领班晚上根据部门需求、物资储备情况确定物资采 购量，并填制采购单。报送门店经理批准后，白联交与会计 确认，黄联交与采购人员。根据采购计划一部分物料下单给 供货商，一部分采购人员自己负责购买。数量严格按照采购 单进行，防止验货时无原则的多收菜品、数量造成浪费。2、建立严格的采购询价报价体系首先要选出最可靠的供货商，建立起抵御市场风险的定 价制度；如：供货商提供的原料在保证质量的情况下价格应 低于市场正常零售价格。如需调整价格需提前两天提供报

12、价 单。采购人员协同部门主管及会计对各种原料进行市场采价， 填报原料市场价格表与报价单对比，主动地控制价格。通过 价格与质量的监控有效抵御市场风险，控制进货成本。3、严格执行采购验货监督制度验货过程严格遵照“三方到场确认”原则，供货商、部 门负责人还有会计。验货人员要具体核对价格、数量、并验 收质量，对于不符合数量、质量要求的原料及时退货；对于 不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理 控制；保证日常生产、供应的需要，又不造成库存积压。（二）严格执行标准成本制度以提高原料利用率1、加强时间卡与报损制度的管理 对于一些成品、半成品做好后要贴好时间期限。部门主 管、仓库管理人员要定期检

13、查产品保质期限。对于库存较多 的产品要加入当天的特推行列； 针对容易变质、 变坏的咖啡、 果蔬、成品、半成品等物资应制定严格的报损报失制度。报 损由部门主管上报财务库管，按品名、规格、重量填写报损 单。报损单汇总后每天报送财务及门店经理，对于超过规定 报损率的要说明原因，以便制定相应措施。2、标准化成本作业操作 对产品的生产质量、产品成本进行量化，即原材料的数 量、质量、净料率、蒸烤时间严格按照各部门教材上的标准 制作方法执行，边角料、腐液等用来制作高汤，以实现产品 标准化，有利于成本的统一核算和控制。同时通过配菜量的 调整、边角料的合理利用达到降低成本，每一分成本的效益 最大化的效果。另外，

14、加强制作人员的专业技能培训，部门 定期举行技能比拼，对于表现优秀的员工进行奖励。 1 2（三）标准化餐饮成本核算体系1、出库成本核算采用移动加权平均法 移动加权平均法下库存商品的成本价格根据每次收入 类单据自动加权平均；其计算方法是以各次收入数量和金额 与各次收入前的数量和金额为基础，计算出移动加权平均单 价。其计算公式如下：移动加权平均单价=（本次收入前结存商品金额+本次收入商品金额 ）/（ 本次收入前结存商品数量 +本次收入商品 数量 ）移动加权平均法计算出来的商品成本比较均衡和准确 , 虽然工作量较大，但是可以三到五天出库一次，以便及时核 算出库原料的成本，及时控制成本。2、健全外购物料

15、用料、用量、价格分析体系可以用 excel 表格来记录每天称菜情况，统计每日所购 原料的品种、价格、数量；结合营业日报表、日早报、预算 数据每日对比，月底汇总，定期分析差异。控制外购物料的 成本。（四）领导带动完善内控控制机制1、加强人员管理制度一方面加大人员招聘，另一方面合理安排人员班次。在 餐饮部门各只有 5 人，外场部只有 10 人的情况下，餐饮部 安排早班 1人，中班 3人，晚班 1人, ；外场部早晚班 4人， 中班 2 人；分工合作、责任到人，每人每十天调整一次班次， 根据部长、领班、收银、服务员等职位不同合理排休。尽最 大的可能减少人员不合理分配带来的费用支出。2、建立合理的成本约

16、束与激励机制 在执行成本各项控制管理制度规定方面，如果能做到从 上到下认真贯彻执行， 自然会使成本控制深入细节。 一方面， 培养员工的成本控制意识，加强成本效益观念。另一方面， 通过有效的激励手段加强酒店普通员工的成本控制意识，在 企业内部形成职工的民主和自主管理意识将成本控制意识 的培养纳入企业文化建设。不断完善成本控制机制，使权责 利对称。可以从成本率和费用率两个指标来考核部门绩效， 让部门认识到成本费用控制的重要性。结语：由此可知，餐饮成本控制的范围包括了原材料、 调料等直接成本的控制还包括能源费、工资等间接成本的控 制。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中 涉及许多环节： 采购、 验收、 贮存、发料、 加工切配和烹调、 餐饮服务、餐饮推销、销售控制。某个环节控制不严都可能 导致成本的增加。成本的控制是每个员工都该有的意识，而 对于成本控制的执行情况又离不开门店内部管理意识和激 励政策。餐饮成本控制 , 除保持成本不上升外 , 可能更多的是 希望成本每年都有一定