公司战略与风险管理战略实施06讲解

1、第四章战略实施第二节公司战略与企业文化二、文化与绩效（下面，从三个方面 讨论文化与 绩效的关系:文化为企业创造价值的途径;文 化、惯性和不良绩效;以及企业文化成为维持竞争优势源泉的条件。（一企业文化为企业创 造价值的途径1. 文化简化了信息处理文化简化了信息处理，是指文化减少了企 业内个人的信息 处理要求,允许个 人更好地把注意力集中于他 们的本职工作。具体来 讲：企业文化中的价 值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活 动集中 于特定的有范 围的安排之中。这使他们没有必要就他 们在企业中的工作任 务 是什么进行讨价还价,因而可以减少决策制定的成本并促 进工作的专门化，也使 得一起工作的员工

2、分享 对他们工作的一系列 预期,因而减少了不确定性。同 时, 共同的文化,使得在一起工作的 员工始终存在共同关注的焦点，从而提高企 业的 技术效率。2. 文化补充了正式控制文化补充了正式控制，是指文化补充了正式的控制制度，减少了企业中监督 个人的成本。具体来讲：文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能发挥一种控制功 能。文化对员工行动的控制是基于他 们对企业的依附,而不是基于激励和 监 督。那些在价值观上依附企业文化的员工将会调整他们个人的目标和行为，使之 符合企业的目标和行为。如果文化在企 业中具有这种功能，那么,员工主动的自我控制、员工间的 非正式监督和不涉及具体 细节的组织准则结

3、合在一起，员工会比在正式制度下 更可能地去服从，从而，控制员工行为将比只有正式控制制度更有效。3. 文化促进合作并减少讨价还价成本文化影响了企业中个人的偏好，使他们趋向于共同的目 标。这就降低了企 业中个人的 谈判和讨价还价成本，并促进了更多协作行动的产生和发展。 具体来讲：在企业内部，由于各利益相关者 讨价还价的权力之争也会导致市场竞争 中可能出现的个体理性与集体理性的矛盾。企 业文化通 过“相互强化”的道德 规范,会减轻企业内权力运动的危害效应,这就使得在市场上利己主义的个 人之间不可能出现的多方受益的合作行 为在企业内部可能出 现。匚文化、惯性和不良绩效但是，也必须看到，文化也可能损害企

4、业的绩效。文化和绩效之间存在明 显消极联系的例子几乎与存在 积极联系的例子一样普遍。例如，直到1986年，美国IBM公司还被认为是强有力的值得模仿的企业， 它的管理的深入性和公司文化得到了广泛称 赞。然而，不到十年后，IBM又因其惯 性的文化而受到责难。IBM公司并不是由于能力 变化而失掉产业领导地位的, 未能保持其优势的原因在于其 惯性文化的影响,使该公司没有预期到产品变 化的方向，并让竞争对手（特别是微软公司在市 场份额和网络外部性的基 础 上夺取了市场优势地位。文化与绩效相联系,是因为企业战略成功的一个重要前提是 战略与环境 相匹配。当 战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之

5、更有效率 而当企业所面 对的环境产生了变化，并显著地要求企 业对 此适应以求得生 存时，文化对绩效的负面影响就 变得重要起来。尤其是在一个不利的商 业环境 中,文化的不可管理性将使之成 为一种惯性或阻碍 变化的来源。管理人 员企图 阻碍变化而不是解决 环境问题，这种不合时宜的决策也将 变得十分明显。这种惯性的产生来自多方面的原因：在企业中任职很长的行政人 员可以 在企业繁荣时期熟悉他们的工作，却可能对处理变化毫无 经验他们所选择 的规划和所运行的工作程序 对突然的变化可能是保守的；企业中的权力基础 可能使企 业中受威胁的团体去阻碍 变化;等等。（三企业文化成为维持竞争优势源泉的条件杰伊 巴尼给

6、出了企业文化可以成 为维持竞争优势的一个源泉的条件:首 先,文化必须为企业创造价值。其次，作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化 必须是企业所特有的。如果一个企 业的文化和市 场上大多数的企 业是相同的, 它往往反映的是国家或地区文化或一系列行 业规范的影响，那么它不可能 导致相 对竞争优势。最后，企业文化必 须是很难被模仿的。如果成功的企 业文化体现了企业的历史积累,这种复杂性就会 让其他 企业很难仿效,也使得其他企 业的管理者很 难从本 质上修改他 们企业的文化 以显著提高绩效。相反，如果企业文化很容易被模仿，那么，一旦该企业成功的 话，其他企业都将会模仿它，这将使文化带给企业的优势很快就会

7、消失。【例题19多选题】企业文化成为维持竞争优势源泉的条件有（oA. 文化必须为企业创造价值B. 文化必须是企业特有的C. 文化必须是难以模仿的D. 文化必须是持久的【答案】ABC【解析】企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件：首先，文化必 须为企业创 造价值。其次，公司文化必 须是企业所特有的。最后，企业文化必 须是很难被模仿的。三、战略稳定性与文化适 应性（考察战略与文化的关系，除了文化与 绩效的关系外，还有一个重要的内容是 分析企 业战略的稳定性与文化的适 应性。战略的稳定性反映企 业在实施一 个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织 要素所 发生的变化程度

8、;文化适 应性反映企 业所发生的变化与企 业目前的 文化相一致的程度。处理二者关系可以用一个矩阵来表示。各种组织要素的变化以企业使命为基础1重新制定战略42加强协同作用3根据文化进行管理大小潜在的一致性在该矩阵中,纵轴表示企业战略的稳定性状况,横轴表示文化的适 应性状（一以企业使命为基础在第一象限，企业实施一个新的 战略时，重要的组织要素会发生很大变 化。这些变化大多与企 业目前的文化有潜在的一致性。这种企业由于有企 业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困 难。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有：1. 企业在进行重大变革时必须考虑与企业基本使命的关系。企业使 命是企业文化的正式基

9、 础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意 变革 与使命内在的不可分割的联系。2. 发挥企业现有人员在战略变革中的作用。现有人员之间具有共同的 价值观念和行 为准则，可以保持企 业文化一致的条件下 实施变革。3. 在调整企业的奖励系统时 必须注意与企 业组织目前的奖励行为保 持一一致。4. 考虑进行与企业组织目前的文化相适 应的变革，不要破坏企业已有的行 为准则。（二加强协调作用在第二象限，企业实施一个新的 战略时,组织要素发生的变化不大,又多与 企业目前的文化相一致。 这类情况往往发生在企业采用稳定战略（或维持不 变战略时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条 件，巩

10、固和加强企业文化;二是利用文化相 对稳 定的这一时机,根据企 业文化 的需求,解决企业生产经营 中的问题。（三根据文化的要求进行管理在第三象限，企业实施一个新战略,主要的组织要素变化不大，但多与企业 组织目前的文化不大一致例如,当企业准备推行某种新的激励方式，虽然这种方式与 过去的激励方式 相比，并没有根本性的 变化，但是，某些利益相关者基于 对自身利益的考 虑，可能会 反对实施新的方法。高顿财经CPA培训中心 此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成 功的机会。在这种情况 下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一 致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。（四）重新制定战

11、略在第四象限，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须 进行文化管理，使企业文化也 做出相应重大的变化。 为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理 行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的 意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人 员。三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身 上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行 为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。【例题20单选题】当企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是（）。A.实施以企业使命为基础的变革 B.加强协调作用 高顿财经CPA培训中心 电话： 400-600-8011 网址：微信公众号：gaoduncpa高顿财经CPA培训中心C.根据文化的要求