职业项目经理管理办法(试行)

1、上海XX（集团）有限公司 职业项目经理管理办法（试行）1 总则1.1 为适应公司全面推行项目经理职业化管理，进一步明确项目经理的责、权、利，规范项目经理的管理行为，通过工程项目培养一批懂技术、会管理、善经营的项目经理职业化团队，提高工程建设项目管理水平，高质量、高水平、高效益地搞好工程建设，特制定本办法。1.2 本办法所称项目经理，是指受本公司法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是本公司法定代表人在工程项目上的代表人，代表企业全面履行工程施工承包合同。1.3 本办法针对本公司项目管理运行的特点及过程，明确了从公司领导、管理部室、项目管理部（专业分公司）、后方资源中心、项目经理

2、、 项目经理部及其相关人员的职责、工作流程和标准（见附件6项目开始与销项管理流程图） 。1.4 本办法是考核和评价项目经理以及他所率领的项目经理部的管理成果的基本依据。1.5 本办法是公司实施“项目经理负责制”的基本制度之一。公司各级人员在工程项目管理的实施中，都必须遵循国家法律、行政法规、有关强制性标准和GB/T 50326-2006建设工程项目管理规范，以及公司颁布的“质量、环境、职业健康安全”管理体系文件和其它与之关的各项企业规章制度，上述文件均要求执行最新有效版本。2 工程项目分类2.1 公司承建的工程项目按轨道交通及隧道工程、道路和桥梁、建筑、能源和环境四个专业分类，独立的机电安装等

3、其他项目可参照执行。2.2 按每个工程项目的规模、资源投入和该工程的年平均工作量划分A、 B、 C、 D 四个级别。工程级别分类表见表一。2.3 工程项目影响要素系数评定标准公司设立“工程项目评审工作小组”（以下简称“工作小组”） ，由总工室、工程部、 经营部、 经管部、 组人部、 企管部、 计财部、物资部、以及项目管理部（或专业分公司）的相关人员组成。工作小组成员在工程中标后一周内根据工程项目影响要素系数评定表 （见表二14）对项目进行赋值，最后以去掉最高分和最低分的平均值为依据。C、 D 级别的项目评定系数由工作小组下发，A、 B 级别的项目评定系数经总工程师、财务总监、总经济师、分管副总

4、经理和总经理会签后下发。2.4 工程项目的起始与项目结束后销项的认定，按项目起始与项目销项管理流程图办理（见附件6） 。表二：上海XX （集团）有限公司工程项目影响要素系数评定农会签单项目名称项目主管单位;审核内容上报系数评定部1评定双述评定系戚签字1技汴风险怠工S工程都2环境风险息口安纲3经济风险经弱物资部经翻计财部俎人都工程部4弦律风险企,5地或开拓经费6总工程师芭见（A类B类），财务忌监营见（4类B类），总经济师怠见（A类B类），分管利息经理意见3类b类），身名溟芭见（A类H类）.说明：1.诙表中“上报半数” 一栏由二程项目评审工作小组按冕项目主管电位上报半黜a抵2.公司各相天部1,各级

5、领导遂行评定产签字谕人.（轨道交通及健工程）工程项目影响要素翘评定表项目名称:华号内骞状态描述影两五素 系敷熔加上限系数评定评定取达1技术凤1金承压水或30m以上深基之开比：深受50m以上或全花画眇性土o 超深植W施H：豆径力10m,舌构、3次土松300m或发士?变小于S1D,舌构按进施H；0.15微承工水、20ms基再开挖深变V30m、40mW格王深曼V50m：5ms舌构B发V10m、R300mW投进或点进二左三筏VR500m由 构挖进施H;0.1015mW基交开挖深受V20m. 30ms槽壁深受V40m：有方通道施工店构区间：0.05施H技术风险一段02环境风除设计达到一点基交保F吴求：方

6、区为交遣凄忙地区.百壬区,咯 江昭君沃基之；工程司边管我复亲.同边建筑保护五求高深基 交：浅沃土穿色堂筑粉、管线,正面身理障尾衡存构区间施H；0.15设计达到二线基之保护要求：仃内深基比H程；H程同边有建筑 物及管线保护要求的：舌构抱进区域穿跑建筑台有管线保护m 求：包江区3展道施工：0.10管线、文造、固边环境保护要求一段03经府凤段合同风险，合同标的是息价闭匚包干0.30合同风险，合同标的是法合亘桁闭匚包干.二程量按工费算0费金乳险：合同内没有强付款支付0.05费金又险：施工过程白费殳支付比例低0.104法律风险口主或用方业信受金（主云亳对合理工作量签证否定、费殳支付 虽灼差.第一次经言的

7、夜客等）0.10业主是民言企立0.10公费更女力弱合作投标的分包队诙、或立主控等的沪外当地队通0.10分包认正是以住合作依住.有良好惶裤05地城开拓外省仃项目0.15项目系数评定会计0.0 -1.45注：本表所列星狮援素系数增加范围的数值为最高B瞬，每一内容栏斫列的状况描述如果不存在同一内咨递进关系的可以多项取值，但最高不得10； 轨道交通磁道工程包括轨道交通的地下车站、盾构区间工程及越江隧道等大型隧道工程。表二-2（道路和桥梁）工程项目影响要素系数评定表项目名称:字号W容状有描述影两五素 系数熠加上质系数评定评定冢达1技术风险离受30m以上高黄法构；含亘跨长受250m将灵高速公躇施工等： 跨

8、高速.跨海大侨施工等：责应力熔契施H： 50T以上怖烫吊装施 I：0.1520ms高义侨或悔买v30m、下立文法构、一段跨纥怖.跨河道侨 段施工、50T以下的烫吊装施二；0.1015ms高架侨或侨毁V20m、有打粒作业的：0.05施工技术风段一段02环坡风险地处仃o心道躇、旨民区的道路和怖契施工：施工范围力有管共、 建筑的俣护要求的：0.15河自忘哭、道蹙施H施工沿线有管线、气筑物保护W求的.施 H对周边思民、亘也有一定影两：0.10管线、文通、司边环境保护要求一段03至泰风险台同风詹：合同标的是息价闭口包干0.30合同风詹：合同标的是琮仓亘价闭匚包干.二程量按女箝算0费金贝詹：合同日没有或付

9、款支付0.05费金乳险：施工过程白费金支付土例低0.104法律风险立主或牢方或憎受公（主残是对台建工作量签证否定 费金支付 屐妁差、箕一次经言的夜客等）0.103主是民言企业0.10公费更女力弱合作投标的分包队正、成立主擅荐的沪外当地队正0.10分包队伍是以往合作伙俸,有良好借卷05地城开拓外省仃项目0.15项目系敷评定合计0.0 -1.45注：本搦列勖向要素系数增加遨的数值为最都艮额，每一内能所列的状况髓如果不存在同一内容递进关系恫以多项取值，但最高不得,10； 道路和桥梁包括高架、道路、下立交、高速公路等工程。表二-3键筑）工程项目影响要素系数评定表项目名称：亭号内容状态指述影西五素 系数

10、熠加上做系数评定律宏叙述1技术乳险三箕县跤力30县卷苍昙宜笈或宜泉建筑面积占20000加的金筑:有 承压点或30m以上深地下基堤施工的建筑；0.1520昙4后敷30昙以内或10000m2s亘县建筑囹很VZOOOOm?的 弃筑.有微承用点或开比深受B30m之间的地下基交通工的富筑0.10开先深受20m以内的地下基次施工：0.05施H技术又险一股02环境风险地处仃o心区域、号民区：施工范目为有管线、定筑物保护县求 的：0.15施工沿发有管或、金筑物保护五求的.施工对耳边号吴、豆也有一定影闲的：0.10管线, 交通、耳边环境保护五求一段03ftSFJUk合同乳险：合同标的是总价闭口包干0.30合同乳

11、检：合间标的是塔台且价闭匚包干.二程量按女危篁0费金又险：合同日没有55付款支付0.05资金又检：施工过程白费殳支付比例低0.104法律风险立主或军方做倍受公（主要是对台送工作昼签证否定、费金支付 虽妁差、箕一次经言的夜窖等）0.10立主是民营企业0.10个受史工力弱合作投标的分包队正、或墟主控考的沪外当地队正0.10分包队正是以住台作伙伴,有良好信誉05地域开拓外省仃项目0.15项目系敷评定合计0.0 a,1,45注：本表斯列勖向要素系数增加范国的数值为最寿艮额，每一内容栏所列的状况描述如果不存在同一内容递进关系的可以多项取值，但最高不得?1。 建筑包括各类建筑工程。表二-4一（熊源和环境）

12、工程项目影响要素系数评定表项目名称:字号内容状态指述影两五素 系蚊燧加上跟系数评定评定氯达1技术风险沉井面积NMXX）正、沉井深芟230m沉井施工、一次顶进距惠力 2000m的长距寓点管.擅进或点进台或筏WR300.复景地更下 隆道施工.海上作立施H等0.1520mW沉井下沉深受v30m. 1000笳沉井囱积V2OOOE2. 1000m 0一次五进距离v2000m的顶管施H. R300W拉进或杀进三次台 筏VR500尿道施H、三亘顶升插工：0.10沉井下沉深里V 20m、沉井面积V 1000m20.05施H技术风险一段02环境风险仃区内交通霍忙地区、君民区、电江、电君H程：H程司边管线 复至.

13、同边建筑保护会求商：隧道浅援二穿&建筑物.管我.大 堤.陵尾粉等：0.15仃为H程.施H对用边居民、总也有一定影网的：工程同边有建 筑场及管线俣护云求的：屋道施二区域穿理登线:星及有管线保护 要求:0.10管线、交通、司边环境俣护五求一段03经济贝险合同凤陛，合同标的是息价闭匚包干0.30包同反鱼：仓同标的是停仓五价的匚包干.工毡量按W法理0资金叉险，色同日没有及付款支付0.05受金乳险：施工过程亡费金支付比例低0.104法律叉险立主或w方诚信受任：主衣是对合理H作量签证否定、费殳支付 晏妁圣、箕一次经言的五客等）0.10口主是民言企业0.10个击更女力弱合作投标的分包队正.或或主挖荐的沪外当

14、地队通0.10分包队还是以往台作伏悸.有良好隹香05地域开拓外省仃项目0.15项目系数评定会计0.0 -1.45注：本表所列勖向要素系数悟加范国的数值为最葡艮额，每一内容栏所列的状况描述如果不存在同一内容递进关系的可以多项取值，但最高不得31.0; 能源和环境包括污水治理、水厂、电厂等工程。3 项目经理的责、权、利3.1 项目经理职责3.1.1 代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、 方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益；3.1.2 履行项目经理考核责任书（以下简称责任书见附件1）规定的各类事项；3.1.3 在可能情况下，参与公司投标项目的准备和工程建设施

15、工承包合同的签订；3.1.4 组织编制项目施工组织设计、项目管理大纲；3.1.5 对进入现场的生产要素进行优化配置和过程的动态管理；3.1.6 执行企业对项目标准化、精细化的管理要求，强化施工过程控制，严格按照公司质量、环境和职业安全健康管理体系文件、现场文明施工管理、管理大纲、专项方案、行业规程规范。要求执行并完成节约型达标绿色工地，组织现场按规定程序运作、控制、发现和处理好各种突发事件；3.1.7 在授权范围内负责与公司管理层、作业层、各协作单位、发包人、分包人、监理工程师和项目所在地周边关系的协调，解决项目中出现的各种问题；3.1.8 严格执行公司财经管理制度，加强成本核算管理，按责任书

16、明确的范围，处理好项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配，随时接受公司组织的过程审计；3.1.9 严格执行项目经理月度报告制度，同步收集和整理项目管理过程中形成的各类资料，分析跟踪项目成本变化情况，并及时做出反应，为工程竣工验收、结算做好准备；报工作， 处理好项目经理部的收尾工作，包括由于市场因素引起价格调整， 导致实际成本增加所引发的向业主索要签证和追加、催讨工程款的工作；3.1.11 负责对分承包队伍的管理、考核，并与经济利益挂钩；3.1.12 有对青年人才培养和指导的责任，协助配合上级主管单位（部门）落实的青年人才培养措施；3.1.13 积极开展技术创新及新技术、新工法、

17、新设备、新材料的推广应用，提高公司的核心技术和竞争力。3.1.14 竣工后对项目技术、项目管理进行书面总结。3.1.15 在项目管理中，传承企业文化、以卓越绩效理念管理团队，弘扬企业精神，创建学习型组织。3.1.16 在项目管理中，为企业二次经营做好铺垫工作。3.2 项目经理权力3.2.1 经授权组建项目经理部、并按照合同要求确定项目经理部的组织结构，根据项目施工人员配置管理要求选择和聘任项目管理人员，并可在项目管理的实施过程中，根据项目管理需要增加或减少项目管理人员。3.2.2 主持项目经理部工作，执行公司规章制度，按照公司项目管理要求，组织制订、调整对所属项目管理人员职责、考核、评价和奖惩

18、等方面的实施细则。3.2.3 执行公司财经制度，在项目授权和项目核定的范围内，根据施工项目管理的需要，合理使用上报并经批准的月度资金计划内资金（包括分包工程款、材料款、管理费等等）3.2.4 执 行 公 司 物 资 采 购 程 序 性 文 件 ， 在 授 权 范 围 内 行 使 采 购权。 3.2.5 执行分包、清包管理规定，在授权范围内选择、使用分清包队伍。3.2.6 根据企业法定代表人的授权，协调和处理与施工项目管理有关的内、外部事项。企业法定代表人向项目经理授权的内容及范围（可计量）将在责任书中具体明确。3.3项目经理收入项目经理的收入分为基本收入、考核收入和激励收入三大块。收入的核定主

19、要根据其所管项目级别、过程管理考核情况、目标考核情况、降本绩效和超利实现情况为依据。3.3.1 基本收入预发月基本工资标准是项目经理的基本收入，由公司人事部依据项目级别分级核定（核定的数额均为应发数，含个人应缴四金及个人所得税） 。3.3.2.1 考核收入的标准根据表四中的年度考核收入计算标准，项目经理在完全满足各项考核指标要求，并完成 目标责任书规定的全部责任目标情况下可得：考核收入总额=年度收入/12 工期（月） 。考核收入总额计算式中，工期应不大于目标工期。3.3.2.2考核收入的构成考核收入分目标考核收入与过程管理考核两部分。两部分的比例按6：4 分配。每个工程项目的实际数额根据本管理

20、办法中的计算方法确认后， 在 目标责任书中明确。 考核收入的兑现实施详见表五。3.3.3 激励收入 3.3.3.1 项目结算超利奖励（ 1）奖励方案详见项目经理考评指标及奖惩实施办法。 （ 2）超额利润测算确认说明超额利润= 最终核定的项目目标成本+ 合同外增加工作量部分目标成本（含索赔签证）项目实际发生的成本（ 3）奖励兑现的说明项目管理降本绩效净额的结算，按照责任书明确的绩效收入提取比例执行。于项目结算确认时点二年后的第一个月内兑现，并将该项目的风险抵押金一并返还。结算的财务处理：先按实际发生成本数进行降本绩效结算，然后再将降本绩效提成奖励兑现额预估进入成本。项目发生诉讼案，应待该诉讼案结

21、束后，才可最后兑现奖励。 3.3.3.2 项目过程降本绩效激励详见项目经理考评指标及奖惩实施办法。 3.3.3.3 其他争创奖励详见工程质量、安全生产、文明施工奖惩实施办法。4 项目总工责、权、利4.1 项目总工职责权限4.1.1 执行公司项目风险质押金管理暂行办法（见附件八），为所承接项目提供经济担保；4.1.2 对项目施工技术管理、质量管理、贯标管理、工程资料管理、信息化管理、安全技术管理等工作全面负责。4.1.3 项目总工应接受项目经理的统一领导，但有权将职责范围内的工作直接向公司职能部门直至公司领导汇报。4.1.4 在项目经营、生产等管理过程中，项目总工有权就涉及到的技术、质量、贯标问

22、题提出建议，必要时可行使否决权。4.1.5 项目总工有权参加项目经理部的分包、分供方选择，并负责分包、分供方的技术、质量能力的评价。项目总工在自己工作职责范围内，在遵照公司、项目部相关制度的前提下，有独立的对分包、分供方的处罚、奖励的权限，项目总工应参与项目分包、分供方决算审批流程。4.1.6 项目总工对职责范围内项目经理部相关岗位人员考核、分配提出建议，并针对相关人员加强日常绩效管理工作。4.1.7 项目总工在工程缺陷责任期内应负责该项目的技术、质量、资料管理工作。4.1.8 组织相关人员学习并贯彻执行各项政策、规程、规范、标准和管理制度，组织人员熟悉合同文件和施工图纸。4.1.9 负责组织

23、制定本项目的施工组织设计、专项技术方案、安全保障体系、质量计划等技术、质量文件。4.1.10 主持或组织各种技术、质量、贯标、资料等日常管理工作。4.1.11 负责组织工程技术资料收集、整理、归档管理工作，主持交竣工验收。4.1.12负责本项目的科研工作。4.1.13负责项目测量管理工作。4.1.14负责检测设备，材料检验、试验的管理工作。4.1.15负责组织本项目的贯标管理工作、信息化管理工作。4.1.16配合相关部门整理索赔意向报告及索赔资料。4.1.17配合相关部门进行技术、质量人才的培养工作。4.1.18完成公司领导交办的其它工作。4.2 项目总工的收入项目总工收入，包括基本月收入和考

24、核收入，按项目经理收入标准的80%执行。项目总工的降本绩效激励和项目超额利润奖，由项目经理依据项目经理考核与奖罚实施办法中规定的分配比例浮动范围，制定方案上报审批后执行。其他争创类奖根据对项目经理的奖励标准，按八折执行。5 项目经理聘用及项目经理部的组建项目经理聘用工作由公司组人部负责，公司经营部、工程部、人力资源中心、项目管理部（或专业分公司）等部门协助。5.1 项目经理聘用条件5.1.1 不同工程项目级别所需的项目经理必须具有同等工作经验、业绩积累和执业资格的人员担任。聘用的项目经理必备条件见表六。5.2 项目经理聘用流程5.2.1 聘用一般流程5.2.1.1 组人部及时将注册建造师名单提

25、供给经营部，经营部负责将所需聘用项目经理的工程项目信息提供给工程部。5.2.1.2 工程部根据工程项目分类表确定上岗项目经理所需具备的条件，并选出三名候选人。5.2.1.3 公司设立 “项目经理聘用工作小组”（以下简称 “工作小组”） ，由组人部、经营部、工程部、安全部、总工室、计财部、物资部、经管部、 企管部的相关人员组成，负责对项目经理候选人进行综合量化打分。组人部根据工作小组评选结果，填写表七 项目经理比选结果及审批报告表 ，上报公司领导审批。（见流程1）表七项目经理比选结果及审批报告表项目经理聘用初选人员聘用工作小组人员名单序号姓名考评得分姓名职务职称123聘用工作小组意见：聘用工作小

26、组人员确认签字：项目名称:项目级别:公司劳人部意见至 月日分管副总经理审批年月日总经理审批年月日注：A、B类的项目经理必须由公司总经理任命；C类以下的项目经理由公司分管副总经理任命即可；所有项目经理的使用必须征得分管副总经理的认可。5.3 项目经理的聘任5.3.1 由经营部、工程部、 项管部提出聘任项目经理建议，由经营部、总工室、 项管部提出聘任项目总工建议，组人部审核后报公司领导审批。5.3.2 公司领导批准聘任项目经理和项目总工，组人部颁发项目经理和项目总工的任命文件，并负责办理聘任手续。5.3.3 对于工程续标（是指与项目经理原管理工程同一业主、不同名称的工程标）的情况，只要该项目经理符

27、合上岗要求，业主（甲方）也有意推荐该项目经理继续担任项目经理时，该项目经理可优先获得聘用资格。5.3.4 项目管理主管单位应在目标成本审定完成后，按照公司制定的责任书标准文本，根据项目的特点在十个工作日内组织编制责任书全部内容，提请公司各相关部门或人员进行审核和确认，做好签约准备。项目经理考核责任书审核和确认会签单见表八。表八：上海XX（集团）有限公司项目经理/项目总工考核责任书审核会签单风险项目经理万元组人部项目总工万元计财部总会计师怠见：总经济师意见：分管副总经理怠见：总经理总见：53.5公司行政领导（总经理）或经授权的项目主管单位，代表企业法定代表人与 受聘项目经理签订贡任书、与项目经理

28、及项目经理部团队其他主要用关人员签订项目管理经济风险抵押协议（见附件2）。组人部按以下规定核定项目经理和项 目怠工的风除抵押金额度，通知项目部和公司计财部，公司计财部根据组人部的通 知负责抵押金的收与退C收取丞押金标准见表九C表九项目经理和项目总工的风险抵押金额度标准单位：万元项m等级ABCD项目经理部 风险抵押金领叟30251812.5其 中项目经理1714107项目总工131185.5在：有关叉险奖罚标港在项目菅理经济叉险抵押协议格式又本申明辨。5.4项目经理部的组建54.1项目经理应根据工程息承包项目的规模、专业特点、地域条件与复杂程度的 具体情况再建项目经理部C定编定员必须符合工程项目

29、管理需要的标准0”.2项目经理部的人员配置可参考表十1项目经理部人员配置参考标准，并建 立满足工程项目管理需要的项目经理部管理的规叠制度；明确项目经理部所有工作 人员的职责、权限和绩效考核指标；实行持证上历。对项目经理部人员的责任目标 完成情况有明确的核杳要求,和考核、奖恁办法C表十T类别岗位名称人员配置（人）ABCD项目经理1111现日官埋效十项目总工1111项目副经理2211主要管理人员8642施工管理人员1825+15-2010-164-11合计3037+25-3017-239-16项目经理部人员配置参考标准注：项目经理部应根据行业王管部门对建筑施工企业安全生产管理机构及人员配置的有关规

30、 定，并结合各阶段生产施工的实际状况设直岗位，卤位人员需按相关规定持证上岗；无论项目经理部机构的形态如何设立，都必须满足仄表所列岗位的职能全部落实到人；对以分包管理为王的项目经理部的人员配置核定时，应根据实际情况酌情减少。表中人员配置核定的原则是： 安全员配置说明:年产值在5000万元至10000万元的工程项目安全员的配置不少于2名； 年产值在10000万元以上的工程项目安全员的配置不少于3名。 施工员配置说明：依据工程项目的施工区域确定，每个施工区域配置2名施工员。 D类、C类、B类工程项目的人员配置数量按同类别的工程合同总价的变化而同比例的在 区间内变化，A类工程项目的人员配置数量按每增加

31、2000万/年平均工程量憎加1人。公司鼓励项目经理部在确保项目管理正常运行的情况下尽可能的精简人员。当项目经理 部实际使用人数少于标淮配置人数，其差额部分的岗薪工资计入该项目的工资息额，由项目经 理用于聘请兼职人员和作为奖金支付。5.4.3 除项目总工外，项目部其他管理人员均由项目经理提名，经项目管理主管单 位初审，聘用工作小组复核，公司领导批准，组人部发文，保证人事信息的完整性, 便于个人档案的整理，5.4.4 项目经理部其他核心管理人员的考核收入和激励收入的实际分配由项目经理 根据他们各自所承担项目管理的重要性、关键性和工作量的轻重及考核情况，制定 方案上报审批后确定。5.4.5 在完成初

32、步人员配置计划后应填写表十2项目部人员配置审批表报送公 司工程部、安全部和组织人事部审核，分管副总经理审批同意。类另U岗位名称人员配置（人）总数专职兼职岗位兼职及薪酬说明项目管理班子项目经理（核定数：）项目总工项目副经理核心管理人员 （核定数：）经营主管技术主管质量安全主管行政壬管预算员分包管理员统计员测量员施工员施工管理人员 其他管理人员 （核定数： ）质量员安全员文明施工员材料员设备员内业资料员宣传员保卫员4 n计公司核定人数项目主管单位审核：工程管理部审核 安全部审核：组织人事部审核 表十2项目部人员配置审批表分管领导审批:5.4.6 为充分利用公司的人力资源，又秉承遵循合法、公平、平等

33、和自愿、诚实信用 的原则，项目经理部的管理人员可由项目经理提名、人力资源中心调配或推荐、或 通过公开招聘形式竞争上岗。一旦确认用工，项目经理必须与其签订项目上岗协 议书（见附件5）,明确其上岗协议期限及待遇。（协议时间不能大于项目期限和劳 动合同期限。）5.4.7 项目经理部管理人员聘用到期，协议自然终止，人员应及时退回公司人力资源 管理中心。如确因工作需要，可重新续签上岗协议。5.4.8 公司鼓励各项目经理部根据项目实施各阶段人员需求具体情况的变化，对项 目经理部人员（包括项目经理部班子其他人员）实行动态用工和跨项目兼职使用（包 括项目技术负责人员）。项目经理部需要借用其他项目经理部或公司其

34、它单位（包括外单位）人员工作 时，可向公司人力资源中心提出申请，并由项目经理部办理借用手续，填写表十一 职工借用协商表，由“人力资源管理中心”负责协调解决。借用人员双方单位需 签订职工内部借用协议（见附件3）,并按协议规定支付相关借用费用。表十一上海XX （集团）有限公司职工借用协商表 借用单位：借用职工 姓名性别原工作 单位（卤位）身份证号码借用期限年 月 日至年 月 日 现齿位：相关岗位证书借用原因负责人签章：年 月日借出单位意见负责人签章：年 月日管理中心 人力资源负责人签章：年 月 日备注一填表人，年 月 日注：此表一式三份，由借入、借出单位、人力资源管理中心各执一份，作为借用依据。

35、此表应由双方单位负责人签章后才有效。5.5其他情况的处理5.5.1 对已经在负责在XX程项目的项目经理，原则上不得参加新项目的项目经理 评选。因特殊原因（如业主指定、公司有相应资质管理人员缺少等）需要兼任项目 经理的，需经过公司有关部门及分管副总经理同意和总经理书面批准程序（也可公 司领导指定）。5.5.2 兼任项目经理必须是符合项目管理相关条件及要求，其工作业务和管理与所 兼项目相关。5.5.3 兼任项目经理负有履行工程项目合同规定的质量、安全、法律、法规等规定 的所有相关员任；参加业主指定项目经理必须到场的会议和负责项目对外必须由项 目经理签署的文件的签字；以及带教和培养新人的考核要求。5

36、.5.4 兼任项目经理，公司给予年月定额补贴，直至其不再兼任该项职务。兼任A类项目的项目经理，每月补贴3000元；兼任B类项目的项目经理，每月补贴2000元；兼任C类及以下项目的项目经理，每月补贴1500元。5.5.5 对于工程续标的情况，如该项目经理前项工作还没有全部完成，在公司领导批 准的情况下，该项目经理可作为兼职项目经理处理。期间取较低项目级别的项目作 为兼职项目经理，享受兼职补贴。5.5.6 对有他人兼任项目经理的项目经理部必须设置顼目常务副经理。5.5.6.1 项目常务副经理履行本办法规定的所有责任和权利，并由项目常务副经理与 公司签订责任书，项目实行独立核算n5.562签订责任书

37、的项目常务副经理的收入，按照本办法对应的项目经理完成 贡任书规定指标，可得的项目经理总收入标准的85%。5563项目经理部的工作由常务副经理具体负责。常务副经理必须定期向兼任本项 目的项目经理汇报项目开展和控制情况。对重大的方案变更须及时汇报。6项目管理的实施与考核6.1 项目管理实施6.1.1 项目管理大纲项目经理必须在任命书颁发后15天内完成所负责工程项目的项目管理大纲。 项目管理大纲必须包括： 对项目技术难度和合同条款的充分了解，对所管项目各项指标能够完成做出 承诺（包括目标成本总价）；综合考虑项目管理中的技术、安全、质量、费用、进度、职业健康、环境保 护、文明施工等方面的要求、目标和控

38、制措施（包括确定项目的管理模式、组织机构和职贡分工，沟通的程序、风险管理预案、应急措施等管理制度、管理细则）； 制定资源配置计划（包括分清包工作招标计划，人员、资金、原材料、周材、 大中型机具设备、施工技术、信息等的配置计划）。6.1.2项目实施计划项目实施计划（施工组织设计、专项方案）应依据工程合同文件、责任书、项 目的具体特性、公司领导的决策意见、国家或行业的有关规定和要求，企业管理体 系的有关要求，由项目经理组织编制，并按公司相关文件规定的程序和要求上报。 6.1.3项目施工管理6.1.3.1 项目施工中必须遵循中华人民共和国建筑法、建设工程质量管理条例 和建设工程安全生产管理条例等国家

39、有关的法律法规和强制性标准（最新有效 版本），并满足合同规定的技术、质量、安全要求。6.1.3.2 在项目施工管理过程中，项目经理部应接受项目管理主管单位和公司管理部 门的监督、考核。6.1.3.3 项目施工如需要施工分包，则必须按项目经理编写的项目管理大纲中的 分包工作量计划，按公司颁发的分发包招投标管理办法规定的程序执行。6.1.3.4 在施工过程中，项目经理部应严格按照项目施工组织设计所规定施工总 进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划的要求执行。同时按照公司制定的有 关质量、安全、现场管理等相应的跟踪、监督、检查、报告管理制度执行。6.1.4 项目成本管理。目标成本编制及调整必须按照

40、目标成本管理办法相关规 定执行。公司未核定目标成本的项目，财务核算不得结转利润。6.1.4.1 目标成本编制依据。公司对项目实行目标成本管理。目标成本的测算采取内 部价格和市场价格相结合的标准体系。公司内部价格体系覆盖的范围包括：钢筋、 商品混凝土、水泥、钢材、预制构件、设备租赁、周材、标准工法施工等。其定价 原则为： 主要材料（钢筋、水泥、商品混凝土、钢材、管片、管材）按内部供应的定 价原则是用已收集到的统计数据，预测下一时间段价格平均趋势（季度或半年），再 制订和公布公司内部价格，作为公司制订目标成本的主要材料价格依据。设备、周材（盾构机、顶管机、钢支撑、型钢、板桩、脚手管、机械设备） 内

41、部租赁的定价原则是在考虑设备的新与旧，以及参考社会同业平均折旧情况，测 算公司的设备租赁单价。控制脚手管、型钢、板桩的投入，逐渐转向全市场化的直 接租赁。盾构机、顶管机、钢支撑、机械设备在投资前必须进行投入产出可行性分 析，租赁单价制订也必须体现市场竞争力，并不能随意变动。预制构件内部定价原则是将各种构件分类，制订出不同的工艺。在确定公司内部材料价和磴价格后，对应各构件不同工艺所决定的制作费用获得公司内部预制 构件的单价系列。标准工法施工定价原则主要是在以上各内部价格体系建立的基础上进行组 合，以达到简化企业内部商务管理成本的目的。6.1.4.2 目标成本执行情况的控制与分析项目经理部在实施项

42、目管理中主要的降本途径是对施工方案的优化和对消耗量 的控制。公司在项目施工过程中对目标成本管理的原则是： 同一项目采用目标成本编制的单价不变。凡是公司已经颁布内部供应单价 的，新开项目就统一采用内部单价编制工程目标成本，且每一项目在目标成本编制 中每一种供应物只选用一种单价，在项目管理实施过程中不再进行价格调整。 项目必须做好二本帐，确实做到项目成本管理效果的分析与控制。第一本是项目核算帐。主要用以对项目经理管理业绩考核。完全采用以内部单 价编制的目标成本控制要求及标准进行控制、分析，以评价经理管理业绩（每一个 项目在项目目标成本编制中采用的单价从项目目标成本下达到项目施工结束过程中 保持不变

43、）。第二本是实际成本控制帐。主要用反映项目实际发生成本。采取通过用市场价 格的还原来做实际成本帐（一般控制在比第一本帐滞后15-30天内）。第二本帐的使用者是项目经理，并反馈给公司各有关经营人员和公司审计核价 部门。如果投标时价格小于实际价格变化比较大的情况发生，还应积极与业主取得 联系，妥善解决。6.143项目成本的财务处理。项目的财务核算和资金使用，除按照财务规定的正常 控制程序外，还必须经与公司签订责任书的项目经理（常务副经理）签字确认 后才能生效。6.2项目考核为准确鉴定项目经理在项目管理方面的水平，确认其管理成果，公司需通过对 项目经理部的日常、过程定期、年度以及竣工、结算等阶段的考核检查，来综合考 评项目经理的管理业绩。具体考核办法见项目经理考核与奖罚实施办法。项目管理考