行动学习工具箱

1、行动学习教练工具箱第一次的行动学习聚会步骤提示 &情境(what ifs)开场1.介绍仃动学习的流程叙述什么是行动学习以及 行动学习如何进行2.解释基本规则：使用以下的句子行动学习有两个基本的规则第一条：所有的发言都是为了响应问题。 我再 跟各位详细的说明一下：任何人都可以问问题，问题尽量简洁，人 家提问的时候要用心听，然后不断的在人 家的问题上去回答或是提出新的问题。 一个问题可能会引发很多的发言，但是有 时候一个问题可能没有答案，可能这是个 好问题，大家一时想不到答案。我只会问问题，而且我只会关注当各位正 在想解决方案或是行动时，各位在这个过 程当中有没有学到什么。我跟各位说明一下

2、为什么问问题对我们 团队成功很重要。(请看提示)第二条:当AL教练发现学习的机会时，AL教练 有权介入团队我也会帮各位留意我们的讨论进行了多久还 有提供一些机会让大家想一想发生了甚么事 情还有帮大家厘清一下我们学到了什么。我的角色是帮助我们这个team运做得越来越 好，还有帮助:(1)每个伙伴发展自己想发展的职 能, (2)帮助各位学习如何有效运作团队，(3)帮 助各位学习如何让组织运作更有效。我会协助各位学习还有透过问问题来帮助大 豕提升团队的运作绩效。让大豕一起工作得更 快更好还有一些创新的点子。跟团队成员说明为什么问 问题很重要的原因：问问题可以帮助各位 听别人说些甚么。问问题还有回答问

3、题 会让人充满动力。 使大家更专注。有助于凝聚团队向心 力。让各位可以积极参与 其中。可以解决问题同时让 大家可以有系统性的 思考。让团队有创造力。让大家学习如何团队 一起工作。发展个人的职能以及 沟通技巧。Empower另廿人，同时提供提问者更大的力 量及影响力。让大家的防卫心理降 低。让不是我们这个专业 的人或是组织层级较 低的人可以参与其 中。增进学习最后提升结 果的质量。3. Coach冋大家:”大家对于刚刚提到的基本规则， 也就是冋冋题还有coach的角色”有没有什么需 要我再说明更清楚的或是疑问呢？”如果有问题的话简短 的响应。避免陷入钻牛角尖的 情境。如果需要时，使用park i

4、ng lot。4. Coach跟大家说：身为coach,我的另外一个目 的是要协助大家发展每个人认为对自己重要的 职能或技巧，各位列出来的职能或是技巧透过 练习会有一些进步而且也会帮助团队运作得更 有效并更有生产力，所以麻烦各位看一下手边 的职能或是技巧的list，然后选出一个你今天想 要在我们的讨论过程当中演练的职能或是技 巧”按顺序让每位成员说出他们想发展的职能或技巧， 请一位成员将每位成员的姓名及想发展的技巧写 在白板上，让大家随时都可以看到。Coach跟大家说：在我们讨论进行中还有讨论结 束的时候，我会请各位说一下你觉得你在讨论过程 中职能运用的如何，也会请其他伙伴给你一些回 馈”你希

5、望得到的答案像 是”倾听技巧” ”耐 心”或是”问好的问 题”等等。如果你听到的答案不 是一项职能或是技 巧，例如”我需要各位 照指示办事”要问这 位成员”这件事情如 何变成一个职能或技 巧”或是”你想要运用 什么职能会是技巧来 达成这个目的？”5请问题的发表人将问题跟团队成员做说明如果是异质团体时：Coach问：可以请你花个一两分钟的时间跟大家说 明一下你想要大家在今天的讨论中跟你一起做的 任务或是想解决的问题是什么？如果冋题的owner或是代表在现场时：Coach问：可以请你花个一两分钟的时间跟大家说 明我们今天要完成的任务或是要解决的问题是什 么?”如果整个团队一起own这个冋题（或是有

6、一个以上 的owner在现场）时：Coach问：可以请各位快速的说一下你所了解的我 们要完成的任务或是要解决的问题是什么吗 ？” 如果问题的owner不在现场，但是问题以文件呈现 时：不要让报告的人花太多时 间说明问题。如果有团队的成员发表了 他的说明，但是这个说明 不是一个问题的描述时， 问他：'那我们要进行的任 务或是要解决的问题是什 么？”或是”所以冋题是 请成员填空”如果问题的owner不在， 则请问题owner的代表说 明问题。如果coach可以在第一次 的讨论进行前先与冋题的 owner沟通，让问题的 owner可以让问题的发表Coach问：请'各位先花个一分钟读一

7、下我们要进行 的任务或是要解决的问题”可以请各位快速的说 一下你所了解的我们要完成的任务或是要解决的 问题是什么吗”人先准备好，这样取好。另外一个选择是请问题的 owner将描述问题或是任 务的文件先准备好。如果 是这样的话就不需要问题 的发表人了。第一回合的讨论6.用约10分钟的时间，让团队的成员问问题的发 表人（problem prese nter）或是互相问问题及给响 应。只有在团队成员没有按照 基本规则运作时再进行介 入。（尤其是当他们只发表 意见而没有问问题或是响 应问题时）第一次介入一团队进行10分钟后7. Coach身体向前靠向团队说：我们现在已经讨论 了大概十分钟的时间了，你觉

8、得我们这个团队 刚刚的讨论如何呢？（告诉团队成员我们是一个 新的team，而且进行一个新的任务或是解决一 个新的问题，因此会有些难度的）鼓励大家用一两个简单的 字回答，例如：很好”、” OK ”不0K或是” 普通”等等也可以用其他的句子，例 如，”我们已经一起工作好 几年了，大家觉得，我们 刚刚的讨论如何呢？”或 是虽然我们的team 一起 工作一段时间，但现在面 对新的任务或是问题，”8. Coach问：到现在为止，大家觉得我们这个团队 有哪些地方做得很好？让团队成员有一些时间可 以想一下这个问题（即使 有一两分钟的沉默也没关 系）给第一个有响应的成员一 些正面的回馈，例如，” 很好”或是”

9、太棒了”9. Coach问：我们有哪些地方可以做得更好的？10. Coach问：我们问题的质量如何？只有当团队中的成员没有 一个人提出有质量的问题 时才问这个问题11. Coach问：冈刚我们问的这些问题都有得到答 案吗？ （yes or no）再接着问：这些问题是怎么问的呢？可以问整个团队这个问题 或是问在过程中，问问题 但没得到答案的成员。12. Coach冋：我们对于要进仃的任务或是要解决 的问题有共识吗？”邀请每位成员回答这个问 题。13. 在大豕回答了之后，说：请大豕化一分钟的时间 写下来你认为我们要进行的任务或是要解决的 问题是什么？”要确认每个人都有写下他 认为的问题。14. C

10、oach说:现在请每个人跟大豕分享一下你与的 内容是什么”以顺时钟方向进行以避免 团队成员当中有人主导了 讨论（要从问题发表人的 旁边开始，让发表人是最 后一个发言，不会去影响 到其他的成员的想法） 如果有成员发表的不是问 题的陈述，要质问他：所 以问题是什么？ 要确认团队成员有指出这 些陈述相同以及相异之 处。（如果没有人指出来， coach可以指出：AA你说问 题是，BB你说冋题是.这 中间有什么不同呢?）15.当团队成员发表完她们对任务或是问题的了解 后，再问一次”我们对要进行的任务或是要解决 的问题有共识吗？”（yes or no）你只需要寻求”是”或”不 是”的答案，不需要团队成 员

11、多加解释。16. Coach说：我们还有XX分钟的时间讨论，然后 就休息一下。谁要问问题？让团队的成员继续进行讨 论。第二回合的讨论17.用约XX分钟的时间（根据schedule而定），让团 队的成员互相问问题及给响应。要确实掌握时间：第一次 的休息必须在距离第一次 的讨论开始的90分钟内。 如果团队成员没有按照基 本规则运作时，要进行介 入。（尤其是当他们只发表 意见而没有问问题或是响 应问题时） 如果你看到团队很明显的 对于要进行的任务或是要 解决的问题没有共识，但已经开始进行方案/策略 的拟订，你要说：我看到 或是听到有些伙伴已经开 始要讨论解决的方法了， 我们对于我们要进行的任 务或是

12、要解决的问题有共 识了吗？” 如果团队成员有人挑战 你，问像是”我们为什么要 有共识才能讨论方案呢？” 的问题时，要将问题再反 问团队（例如：为什么有 共识很重要呢?）休息前10-20分钟的介入18. Coach说：我们XX分钟后要休息，休息后我们 会再讨论XX小时，在休息前，我有几个问题” Coach问：我们到现在为止，有什么地方做得很好 ？ Coach冋：我们从现在到今天整个讨论结束之前， 我们希望完成什么事情？或是Coach冋：跟一开始比较，我们冋冋题的质量有改 善了吗？”Coach冋：我们回答冋题的质量有改善了吗？根据所剩的时间，决定要 问左边哪些问题。也可以考虑问有关职能或 是技巧方

13、面的问题，例如” 我们有展现哪些我们一开 始的时候说要练习的职能 或是技巧吗”整个讨论结束前15-20分钟的介入19. Coach说：我'们已经讨论了 XX小时了，我们 team还有每个人在这次的讨论结束之后要米取 哪些行动呢？”如果是团队行动，coach说：我们对于我们 要米取的行动有共识吗？大豕觉得我们这个行动方案的质量如何呢?我们有考虑到各种可能的状况或是障 碍吗？大家觉得这个讨论对我们有帮助吗？ 如果有，这个讨论对我们有何帮助 如果没有，我们应该要做些甚么不一 样的？可以考虑建议团队使用 责 任分配表来确认每个人都 知道要米取哪些行动， （2）谁要负责哪件行动，（3） 每个行动

14、的完成时间，（4） 每个行动所需的资源为 何。20.与领导（职能&技巧）有关的问题：请团队成员看不要让自己满足于很表面白板上所写的有关每个人想要练习的职能或是 技巧的表格。Coach冋：你觉得你在这个讨论的过程中，你与 的这个职能或是技巧练得怎样呢？Coach问：你可以举个例子说你哪些地方做得很 好？问其他成员：有没有谁可以说一下XX在哪些职 能或是技巧做得很好？如果成员跟团队都没有产出行为的例子时：你 觉得关于XX职能或技巧，你学到了什么？（指出 团队成员之前所指出的职能或技巧）的答案，例如”很好”要 探询观察到的行为，你实 际看到或听到团队成员作 什么或是说什么？Coach需要准备

15、好去帮助 团队成员给一些高质量的 行为回馈或是示范给成员 看（1）我看到或听到什么， （2）我想到什么，（3）我感觉 到什么，（4）团队成员如何 响应，（5）可能的意涵是什 么（对成员或是团队而言）21.与团队有关的冋题：coach冋：我们团队有哪些地方做得很好？ 我们团队做决定做得如何呢？ 我们的团队有哪些优点或是强项？ 如果下一次我们在run次这样的讨论，我 们可以怎样做得再更有成效一些？根据时间的长短，决定要 问几个问题。22.与个人有关的冋题：coach冋：我们得到了哪些与我们要进行的任务有关 的知识（例如：营销或是跨团队沟通）?我们个人在解决冋题、团队合作还有作团 队决策的过程中有什

16、么贡献？你自己从讨论当中学到什么与你自己有关 的东西呢？你的强项？ 你学得如何？ 你的基本假设？The meaning you attribute to your perceptio n?其他伙伴的观点对你的影响？根据时间的长短，决定要 问几个问题。23.与组织有关的冋题：coach冋：你学到哪些有关于你组织的事情？ 各个部门在完 成工作时对其他部门的依赖有多少？ 你学到哪些外部的环境的变化如何影响他们公司？你学到哪些有关于你们公司与顾客以及供货商根据时间的长短，决定要 问几个问题。的关系？你学到哪些关于公司改变时遇到的挑战 ？ 你学到哪些组织的政治因素如何影响组织变 革？”你可以如何将所学用

17、到你的组织当中？ 你们公司文化中的哪些成分-公司常见的活动- 造成了你们的问题或是有助于你们解决这个问 题？后续的行动学习聚会步骤提示 &情境(what ifs)开场1请团队成员谈一下基本规则(或是再告诉他们一 次)。这个动作在于再一次 的确认团队成员都了 解行动学习是什么。 如有必要，coach必 须补充或是澄清成员 所扌田述的行动学习。 所有的发言都是为了 响应问题。任何人都可以问问 题，问题尽量简洁， 人家提问的时候要用 心听，然后不断的在 人家的冋题上去回答 会是提出新的问题。 当AL教练发现学习 的机会时，AL教练有 权介入团队 我也会帮各位留意我 们的讨论进行了多久 还有提

18、供一些机会让 大家想一想发生了甚 么事情还有帮大家厘 清一下我们学到了什 么。2.跟团队确认本次讨论(以及未来讨论，如果已经 知道的话)的时间表解释一下今天的讨论流程包括休息时间、午餐及结 束时间。3.回顾或是重新设定职能或技巧：Coach说：麻烦各位看一下手边的职能或是技 巧的list，然后选出一个你今天想要在我们的讨 论过程当中演练的职能或是技巧” 请团队成员说明他们今天的职能或技巧目标根据团队的目的，可 以加入或是用以下的 两个主题代替：(1)团 队问题解决或决策，(2)组织动力或变革。按顺序让每位成员说出他们想发展的职能或 技巧，请一位成员将每位成员的姓名及想发展 的技巧写在白板上，让

19、大家随时都可以看到。成员可以挑选与上一 次讨论相同的职能或 技巧，也可以选新的 职能或技巧。再次提醒成员在我 们讨论进行中还有讨 论结束的时候，我会 请各位说一下你觉得 你在讨论过程中职能 运用的如何，也会请 其他伙伴给你一些回 馈”。4.回顾上次会议结束后团队所米取的行动Coach问：各位有采取了哪些行动？”Coach冋：纟“果是什么？Coach问：“哪些行动没有做呢？为什么？”Coach问：你从采取的行动当中学到了什么？”Coach问：我'们可以从没有采取的行动当中学 到了什么？”Coach冋：关于自己、团队、组织的动力或是 变革我们学到了些什么？”Coach冋：我们在未来做计划还

20、有米取仃动时 有什么地方可以做得更好或是用不同的方法 去做？”如果团队是在做多重 的问题的话，将分享 的焦点放在每个成员 的体验与学习，让每 位成员发表。如果是在做单一团队 的问题的话，则将分 享的焦点上在整个团 队的学习上。5.向团队确认今天会议要完成的事项：Coach问：我们刚刚听了大家说我们上次计划完成 以及没有完成的事项，现在我们要把焦点放在我们 今天必须完成的工作，请每个人花个一分钟写下来 以下两个问题的答案”第一：我们的工作现在进行到哪里了 ？第二：在今天离开前，我们必须做到什么程度或做 到哪个阶段？让每位团队成员先读第一个问题的答案，进行完后 然后再回答第二个问题。Coach冋：

21、我们对于今天要元成的事情有共识吗？”或问我们要如何对今天要完成的事情产 生共识呢？”当团队成有有共识后，coach说：谢谢!谁要第一个发问？”6.用约10-30分钟的时间，让团队的成员互相问问 题及给响应。（依团队进行的顺畅程度决定长短）在团队成员没有按照基本 规则运作时进行快速简短 的介入。（尤其是当他们只 发表意见而没有问问题或 是响应冋题时）7. coach问：“是我们第XX次的会议，我们也进 行了 XX分钟的讨论，大家认为我们的团队做得怎 样呢？”鼓励大家用一两个简 单的字回答，例如：” 很好”、” OK ”不OK 或是”普通”等等 要随时注意大家情绪 上的认同度。8. coach冋：

22、我们的团队在这个讨论当中有哪些地 方做得很好？”或我们到目前最大的收获/进展是什么？” 或”我们今天哪些地方做得比之前好？”或今天大家问问题还有回答问题的质量怎样呢？”Coach须自行判断需 要问多少的问题。 试着问一些新的问 题。得到几个答案后就可 以继续go下去。9.当有一些响应之后，说：“ OK要继续问问题？”继续讨论10.用约XX分钟的时间（根据schedule而定），让团 队的成员互相问问题及给响应。要确实掌握时间：第一次 的休息必须在距离第一次 的讨论开始的90分钟内。休息前的介入11. Coach说：我们XX分钟后要休息，在休息前， 我有几个问题”Coach问：我们到现在为止，有

23、什么地方 做得很好？Coach问：我们从现在到今天整个讨论结 束之前，我们希望完成什么事情？或是Coach冋：我们冋冋题的方式有了什么样 的改善了吗？”Coach冋：我们回答冋题的方式有了什么 样的改善了吗？”根据所剩的时间，决定要 问左边哪些问题。也可以考虑问有关职能或 是技巧方面的问题，例如” 我们有展现哪些我们一开 始的时候说要练习的职能 或是技巧吗”休息后的介入12.提醒团队成员还剩多少时间Coach说：我们还有XX小时可以进行讨论”Coach问：谁要继续开始问问题？”整个讨论结束前15-20分钟的介入13.多重个人问题的团队Coach说：我们今天到目前为止已经进行 了 XX分钟/小时

24、了，我们可以总结一下每 个人今天结束到下一次会议进行前每个 人要采取哪些行动吗？”如果成员没有说出他要采取哪些行动， coach冋：你打算米取什么行动呢？（不需 要大家有共识）”如果时间允许，coach问：这个行动计划 可行吗？完整吗？符合现实吗？”有人要建议XX在计划当中可以加进什么 内容吗？让每位团队成员轮流 发言以确保每个人都 有机会发表行动计划 还有得到其他人的回 馈。建议团队使用责任分 配表来确认每个人都 知道（1）要米取哪些行 动，（2）谁要负责哪件 行动，（3）每个行动的 完成时间，（4）每个行 动所需的资源为何。 如果时间允许可以问 得更深入一些。如果团队成员过度专 注于非常细

25、节的内 容，要设法协助成员 总结。14.单一问题的团队Coach说：我'们已经讨论了 XX 小时了，我们team还有每个人在这次的讨论结 束之后要采取哪些行动呢？” coach说：我们对于我们要米取的仃动有共识 吗？大豕觉得我们这个行动方案的质量如何 呢?我们有考虑到各种可能的状况或是障 碍吗？大家觉得这个讨论对我们有帮助吗？ 如果有，这个讨论对我们有何帮助 如果没有，我们应该要做些甚么不一 样的？可以考虑建议团队使用 责 任分配表来确认每个人都 知道要米取哪些行动， （2）谁要负责哪件行动，（3） 每个行动的完成时间，（4） 每个行动所需的资源为 何。15.与个人有关的冋题：coac

26、h冋：今天团队当中谁对团队最有影响力？（他做了 什么事情让你觉得他对团队影响最大?） 我们今天观察到了哪些影响力呢？ 今天谁最积极参与讨论呢？今天你观察到有谁怎样展现出有积极在参根据时间的长短，决 定要问几个问题。可以加入或是取代一 些跟这次的聚会以及 跟个人行为有关的问 题。与讨论呢？我们今天有没有谁帮助其他人可以对这个 团队有影响或是帮助其他人积极参与吗？ 今天你有没有观察到谁有在支持团队当中 的其他人吗？我们今天学到了哪些跟领导力有关的东西呢？我们今天有没有遇到一些冲突矛盾的状况， 我们有做了什么事情让我们的这些差异对 我们的团队有帮助？我们得到了哪些与我们要进行的任务有关 的知识（例如

27、：营销或是跨团队沟通）? 我们个人在解决问题、团队合作还有作团队 决策的过程中有什么贡献？你今天学到最有价值的是什么事情？这件事 情对团队的启示是什么？16.与团队有关的冋题：coach冋：我们团队有哪些地方做得很好？ 我们团队做决定做得如何呢？ 我们的团队有哪些优点或是强项？ 如果下一次我们在run 一次这样的讨论，我 们可以怎样做得再更有成效一些？根据时间的长短，决定要 问几个问题。告诉大家 Quality of High Performing Teams 同时 问：我们有做好这几个特 征当中的哪几项？我们有什么地方可以做得 更好的？17.与组织有关的冋题：coach冋：你学到哪些有关于你

28、组织的事情？各个部门 在完成工作时对其他部门的依赖有多少 ？ 你学到哪些外部的环境的变化如何影响他 们公司？你学到哪些有关于你们公司与顾客以及供 货商的关系？你学到哪些关于公司改变时遇到的挑战 ？ 你学到哪些组织的政治因素如何影响组织 变革？”你可以如何将所学用到你的组织当中？ 你们公司文化中的哪些成分-公司常见的活 动-造成了你们的问题或是有助于你们解决 这个问题？根据时间的长短，决定要 问几个问题。18.确认或决定下次聚会的时间。最后一次的行动学习聚会步骤提示 &情境(what ifs)一系列聚会结束前的介入1.再确认a.团队有米取哪些行动以及没有米取哪 些行动后；b.总结团队所实

29、行的行动计划(未采 取行动)而产生的成效还有结果后：冋与团队有关的冋题：Coach冋：我们在进行这个project当中有哪些地方做 得很好？我们团队最强的强项是什么？从这次的project当中，你学到那些东西是与 建一个成功的团队有关的？有那些东西是跟 强化职能或技巧有关的？有哪些是跟组织变 革有关的呢？最后一次聚会所要强 调的是组织的学习。可以额外保留一些时 间来总结之前几次的 聚会的学习还有如何 让这些学习扩展到整 个组织当中。也可参考之前提到的 有关团队学习的问题。2.讨论从这个project当中所学到的东西如何运用(移转)到组织当中。Coach问：我们在这个project当中所学到的东

30、西，有哪些 是可以运用到我们组织其他部分的日常工作 当中呢？例如：新的策略、障碍、像是问题解 决、系统性思考、冲突管理与运用、参与式决 策等等)?我们如何将这些所学运用到组织当中？我们可 以跟组织当中的谁联系？我们需要从这个人身 上得到甚么样的信息或协助)我们团队当中谁要向公司的哪些人报告我们 团队的成果？思考团队要如何还有 何时准备与练习向公 司的咼层、支持者 (sp on sor)、提倡者 (champio n)的报告。 所有的行动学习团队 可以聚在一起互相报 告各自团队的结果并 且搜集大家的回馈，同 时组织最少一次的行 动学习聚会来优化对 高层的报告。要让团队成员思考对 高层的报告是展现

31、自 己还有建立咼层对个 人的信任与名声的好 机会。3.讨论与个人学习相关的问题-coach问：每个人可以说一下你从这次的project当中学 到了哪些跟领导还有组织变革相关的知识跟 技巧吗？可以请各位将这些知识跟技巧汇整成一张表吗？要成员作表格的目的 是要当作本次行动学 习project的成效评估 的一部分或是记录组 织的学习。将知识与技巧的焦点你学到哪些跟这次的任务内容有关的东西 呢？（例如营销、部门内沟通协调 ） 我们在这次的project当中有没有遇到一些冲 突矛盾的状况，我们有做了什么事情让我们的 这些差异对我们的团队有帮助？我们个人在解决问题、团队合作还有作团队决 策的过程中有什么贡

32、献？在这个project当中，你学到最有价值的是什么 事情？这件事情对团队的启示是什么？ 你将来会如何继续发展你在这次的project当中所学到的知识跟技巧呢？放在团队成员所运用 到的领导技巧、团队与 组织的知识技巧上。- 请各位成员在发表前 先写卜来。各项知识技巧的重要 程度是根据本次的行 动学习是依附于哪些 组织的其他活动当中， 例如如果本次的行动 学习是领导力发展计 戈曲勺一部分，贝U将重点 放在领导力的学习。女口 果是组织发展与变革 的计划的一部分，则将 重点放在组织变革技 巧。4.如果行动学习团队只是建议策略（如果行动学习团队必须米取行动，则参考step 10） -coach说： 在

33、XX天（星期）后，各位要向高层主管报告各位的 建议还有建议行动方案。有谁可以回顾一下咼层主管在我们这个project进行的开始的时候对报告所设的范围及限制吗？各位的报告必须至少按照以下几点做详细的说 明：（1）问题（要解决的问题的现况、我们可以探索开 发的机会或是必须处理的矛盾处）（2）目标（我们希望的状态，结果）（3）为什么达成目标对我们很重要？ 要达成目标的困难点还有为什么达成目标很 困难？（5）建议的策略（6）建议的行动计划，包括行动步骤、负责单位、 完成期限、需要的资源及费用。（7）谁必须负责（或是被授权）去掌控执行的过程。在仃动学习project进 行前就必须（MUST说 明清楚的告知行动学 习团队他们是要执行 高层主管同意后的建 议还是只是提出建议 供高层主管做决策或 是部属相关资源。 行动学习教练必须在 每个行动学习聚会结 束时问：我们在这次的 聚会时完成了哪些事 情是有助于将来我们 跟高层主管报告我们 的策略、计划与学习”。 行动学习团队需要的 报告格式是需要按照 可以产出force field an alysis的架构与流 程。？如果时间许可，行动学习团队最好产出两套 建议方案，一套适用于 best cas的 情况，另一 套是适用于worst case 的情况。5.准备建议方案的报告-coach冋：谁要负责讲哪个部分？ 我们要在甚么时候、哪里还有如何练习（或是