现代企业采购成本管理的重要性

1、现代企业采购成本控制的重要性专业:物流管理班级:1003班姓名:纪耀华学号:2010112863现代企业采购成本控制的重要性摘要：成本管理是企业日常管理工作的中心工作之也是实现效益的重要手段， 在生产经营过程中有着相当重耍的作用。企业成本的高低，不仅同企业自身和职 工的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力C在市场经济不断发展的今 天，现代企业制度也在逐渐摸索过程中不断完善，深化成本管理制度应用日益被 广人管理者所重视。本文主要从采购成本管理中存在的些问题入手，就这些问 题产生的原因进行了思考和分析，使现代企业更加注重成本管理。关键词：采购现状重要性成本控制对策 ABC分析（一）采购发展现

2、状经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。 它使各种经济资源可以在全球范围内自山流动和实现优化配 置。同时也改变了釆购的职能范围，使企业采购选择面更广， 它扩大了供应的基础，可以获得更大的利益。在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的 行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制 成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球 市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨 大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使釆购及其管理 的作用提升到了一个新的高度。采购由于直接影响到企业成本控制，一直是西方发达国 家企业管理的核心内容之一。在产业竞争激烈、利润空间日

3、益狭小的20世纪80年代中期，采购管理开始成为帮助企业 获得竞争力的战略问题而受到重视，战略采购逐步成为跨国 公司加强公司营运能力与市场定位的一种系统方法，相继在 欧洲和美国盛行。一些世500强公司通过运用战略釆购方法 有效地改变企业财务状况，不断优化供货商组合，对提高企 业的竞争力发挥了重要作用。由此，我们不能再如以往那样认为釆购是相对独立的面 向物料的业务活动，而应将采购放入企业整个系统运作的过 程中来思考。并且更进一步关心与供应商关系的发展，将供 应商亦作为企业的一项战略资源，制定采购过程新的策略， 将采购过程集成于企业的各个业务过程中进行思考，获得整 体过程效益最优化。采购活动是企业降

4、低成本、获取利润的 “第三源泉”，采购的战略地位己经不可忽视。（二）供应链环境下采购管理的重要性采购是将物资从资源市场的供应商手中，通过商流和物 流过程转移到用户手中的过程。釆购管理是为保障企业物资 供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是对整个企业 采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，作为供应 链管理的重要环节尤其是始端环节，采购管理具有十分重要 的作用。1、供应链环境下采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，特别是 对于生产企业，采购管理的短期U标主要集中在增加生产率, 降低库存量和降低周转时间上，长期战略LI标则是提升客户 满意度、增加市场份额、提高整体供应链利润。2、采购供

5、应物的质量好坏直接决定着企业产品质量的好坏企业能不能生产岀合格的产品，保证产品的质量，很大 程度上取决于所采购原材料的质量。原材料质量不好必然容 易导致产品质量出问题，进一步导致成品返工、退货等种种 情况，在供应链的环境下，这些问题导致的供应链不顺畅和 整体利益的损失的情况更为严重。3、物资采购与管理直接影响到成本和利润的升降采购成本是产品成本的主体部分，其中包括釆购费用、 购买费用、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用以及管 理费用等。釆购成本过高，将会大大降低物资生产的经济效 益，甚至降低企业在市场上的竟争力。因此，企业必须釆用 先进的采购手段，通过规范采购管理，整合供应链资源，在 保证供

6、应的前提下降低成本，提高企业及整体供应链的利益 和竟争力。总之，在外部环境发生急剧变化的今天，企业想方设法 釆取一切措施以降低成本，提高利润。企业日益认识到了采 购的重要性，采购通过自身的革新，已成为影响企业竞争力 及企业运作的主要因素。（三）对釆购活动的战略地位研究著名管理学大师德鲁克认为改进生产工艺、降低原材料消 耗是企业的第一利润源；增加销售量、提高利润率是企业的第 二利润源。现在，随着竟争的逐渐加剧，同时山于客观技术 的限制，企业在这两个方面努力的空间已经越来越小了。釆 购活动的战略地位从80年代后期才被国内外企业充分认 识，以前采购活动只被认为是补充库存的一种途径，低于安 全库存就采

7、购，没有考虑因此而增加的库存费用、运输费用 等。而现在釆购活动的战略地位被逐渐认识，认为是企业的 “第三利润源”。因此，企业要在竞争中保持有利的位置， 获取超额利润，就必须开发企业的第三利润源，即加强采购 管理，降低釆购成本来实现利润增加。（四）企业釆购成本控制方法控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成 本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产 品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于 材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此控制好 材料成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、 增加利润的重要和直接手段之一。（1）建立、完善釆购制度，作好采购成

8、本控制的基础工作釆购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此， 如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅釆购工作无章 可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度 要注意以下儿个方面：1、建立严格的采购制度建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的釆购活动、 提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行 为。采购制度规定物料采购的申请、授权人的权限、物料采 购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料釆购的规定和 方法、报价和价格审批等。比如，可在釆购制度中规定釆购 的物品要向供应商询价、列表比价，然后选择供应商，并把 所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金 额的采购

9、须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内 部审计部门稽核。2、建立供应商档案和准入制度对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、 详细联系方式和地址外，还应有付款条件、交货条款、交货 期限、品质评级、银行帐号等，每一个供应商档案应经严格 的审核才能归档。企业的采购必须在己归档的供应商中进行， 供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要 建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、 财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商 生产地考核。企业要指定严格的考核程序和指标，要对考核 的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档 供应商。3、建立价格档

10、案和价格评价体系企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一 批釆购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分 析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能 超过档案中价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材 料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格 评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有 的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评 议视情况可以一季或半年进行一次。4、建立材料的标准釆购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖 惩财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标 准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源， 货比三家，不

11、断地降低采购价格。标准釆购价格亦可与价格 评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司 采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下 降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚措施。（2）降低采购成本的有效方法1、集中采购一一扩大釆购规模优势通过釆购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本, 这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中 采购部门或货源事业部，对公司的生产性原料或非生产性物 品进行集中采购规划和管理，这在一定程度上减少了釆购物 品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工 作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通 和协调的难度，增加了

12、后期调配难度，因此，集中采购需要采 购部门和其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中 都要使用的材料，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部 门大力协作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进 行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件 的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电 缆由原来的儿百种减少为十儿种。釆购产品种类减少，才能顺 理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔 集团在电缆釆购上节约了大概20%的成本。2、寻求替代一一合理优化资源配置当采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器 件乂是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产

13、 厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而 事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在 数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在 生产企业的原材料仓库，各种原材料或元器件经常会有少量 剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零 部件或原材料的小批量采购，寻求釆购替代有时可以大幅度 的降低釆购成本，因为你急需的东西或许正式其他同类生产 厂家放在仓库急于处理的多余材料。3、联合采购一一中小企业联合抵御风险项目经理圈子集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化 的手段。没有多品类的产品线，产品销量没有达到一定规模， 根本不可能实现集中。在采购价格问题

14、上，小企业便处于相 对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制釆购 成本上无路可走。跨企业的联合釆购就不失为一种降低成本 的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加 入采购联盟。4、第三方采购国内企业尚未接受顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第 三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三 方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业 更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采 购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方釆购组织，有 7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低 7 15%以上，Amerinet是美国最大的医院和

15、诊所的采购组织， 平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。然而，国内企业 对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观因为采购外包 会将公司的釆购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的 竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合釆购， 只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。（五）控制釆购成本的ABC分析法研究一般来说，企业的物资种类繁多、价格不等、数量不均， 有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值 不高。由于企业的资源有限，因此，对所有品种均给予相同 程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使有 限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利 用，应对

16、物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上， 进行分类管理和控制，即依据库存物资重要程度的不同，分 别进行不同的管理，这就是ABC分析法的基本思想。1、ABC分析法是20/80原理的一种应用。20/80原理指出存在着重要的“少数” -20和不重要的 “多数” -80o这一思想就是将管理资源集中于重要的“少 数”而不是不重要的“多数”一花80%的时间与精力在最重 要的20%上，将得到80%的回报；而在另外的80%上，只需花 费20%的精力，即能得到不错的结果。2、ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为三类。为了确定ABC分析法所需要的年度货币量，将每个品种 库存的年度需求量与每件库存的成

17、本相乘。A级是年度货币 量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15%,但用于 它们的库存成本却占到总数的70%-80%. B级是年度货币量 中等的库存，这些品种占全部库存的30%,占总价值的 15%-25%o那些年度货币量较低的为C级库存品种，它们只占 全部年度货币量的5%,但却占库存总数的55%。3、任何釆购物品可区分为ABC三类不同部分：A类物品。高值一其价值占总釆购总值70%-80%的相对 少数物品，通常为物品的15%-20%。B类物品。中值一其总值占采购总值的15%-20%,物品 数居中，通常为物品的30%-40%。C类物品。低值一其釆购总值儿乎可以忽略不计，占 5%-10%,是物品的大多数，通常占60%-70%o因此，利用ABC分析法可以保证确定更好的预测、现场 控制、供应商的信赖度以及减少安全库存和库存投资。通过 将物料分级，采购经理就能为每一