娃哈哈成本领先战略分析0001

1、娃哈哈的成本领先战略分析摘要：创立于 1987 年的娃哈哈，仅仅用了几年时间，便成为了中国饮料行业的 龙头老大， 这主要得益于其一系列正确的战略的实施。 而面对日益激烈的行业竞 争，娃哈哈依旧能保持领先地位的关键因素， 本文认为是其所坚定实行的成本领 先战略。本文主要讨论的是娃哈哈为什么要实施， 怎样实施成本领先战略以及实 施之后的重要结果。关键词：成本领先、五力模型、内外部环境分析、成效一、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于 1987 年，目前为中国最大的食品饮料生产 企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这 4 家跨国公司。在全国 27 个省市建有 100

2、余家合资控股、参股公司，在全国除 台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工 2 万余名， 总资产达 178 亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线 ,以及先进的食品饮料研 发检测仪器和加工工艺， 主要从事食品饮料的开发、 生产和销售， 主要生产含乳 饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食 品等八大类近 100 个品种的产品， 其中瓶装水、 含乳饮料、 八宝粥罐头多年来产 销量一直位居全国第一。 2007 年，公司实现营业收入 258亿元，娃哈哈在资产 规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续 10 年位居中国饮料行业首 位，成为目前中国最

3、大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。二、成本领先战略的含义所谓成本领先战略， 是企业努力发现和挖掘所有的资源优势， 特别强调生产 规模和出售一种标准化的产品， 在行业内保持整体成本领先战略， 从而以行业最 低价格为其产品定价的竞争战略。 成本领先战略也称作低成本战略， 它的理论基 石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。三、实施成本领先战略的原因饮料行业有别于其他行业的一个地方在于消费者众口难调， 所有的公司生产 的产品口味均大致相当， 所以产品的价格便成了尤为重要的因素。 因此通过实施 成本领先战略降低产品价格， 从而打压竞争对手并取得市场占有率对像娃哈哈这

4、样实力雄厚的企业有着很重要的意义。从五力模型来看：1. 现有行业竞争者中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代， 可口可乐、 百事可乐、康师傅、 统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。 跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，且迅速占领相当大的市场份额！ 宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超 250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10 年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首 位。2008年一季度

5、，娃哈哈饮料销量增长更是高达 41%,远远超过了行业平均 水平。2. 潜在进入者目前我国饮料行业的卖方集中度很高，规模经济给企业带来了相当大的优势。而品牌的价值与信任度在饮料行业影响力是很大的。而娃哈哈恰恰是这之中的佼佼者！此外，多年的生产经验给予了娃哈哈相当丰厚的经验和先进的生产工 艺，在行业内堪称翘首。3. 供应商分析供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。娃哈哈的原料获取的过程中存在一些困难，但凭着企业自身的影响力以及与供应商 之间的合作关系，在供应方面还是有着一定的优势。4. 购买方分析消费者

6、的消费观念日益转变，更加注重营养与健康，对于饮料的依赖越来越 强，因此还价能力有所降低。中国一直以来都是一个庞大的市场， 且随着人们生 活水平的提高，市场前景愈加可观。口味的多元化需求是的行业内竞争日益激烈， 同时也带来了更多的机遇。娃哈哈的茶饮料就很好的适应了这项变革！5. 替代产品分析目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮 品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的 替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁 市场。越来越多的企业开始涉足自身的替代品市场，是消费者即使选择替代品， 自己依然可以满足需求，获取

7、利润！ 从五力模型看，娃哈哈集团不管在同行业中还是在对潜在竞争者上都有着较大的 优势，有足够的能力实施成本领先战略。另外，从内外部环境来看：（一）、EFE表格分析关键外部要素权重娃哈哈康师傅可口可乐等级加权分数等级加权分数等级加权分数品牌效应0.202.00.4003.50.7004.00.800国家政策0.154.00.6003.00.4503.00.450行业竞争力0.152.50.3753.50.5254.00.600消费者可支配收入0.054.00.2004.00.2004.00.200消费观念0.103.50.3503.50.3503.50.350中小城市及农村市场覆盖度0.104.

8、00.4003.00.3003.00.300包装技术0.153.00.4503.00.4503.00.450饮料市场需求0.103.00.3003.50.3504.00.400总和1.003.0753.3253.550（二八内部能力分析关键内部因素权重娃哈哈等级加权分数渠道0.154.00.600广告投入0.054.00.200经营成本0.204.50.900发展策略0.102.50.250领导人0.153.00.450企业文化0.053.00.150资金实力0.152.50.375人力资源0.152.50.375总和1.003.300通过表格可以看出，娃哈哈在企业文化、领导人、广告投入、渠道

9、、资金实力等 方面都具有一定的优势，完全可以将成本领先战略做到位。四、如何实施成本领先战略的校办工厂出身的玩哈哈一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神，指引着上至总裁下至员工的所作所为，而其中励精图治、艰苦 奋斗则是企业成本领先战略的形象表述。娃哈哈的企业精神深深印入每个员工的 脑海中，真正落实到每个员工的行动上。娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理， 没有各种委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者全国仅仅100余人, 正式编制的销售人员仅300余人。人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到 1%,而该项行业平均比例至少为 3，这意味着娃哈

10、哈的人力成本控制的效率是同行 的三倍以上！另外娃哈哈很早就实施了大宗原辅材料的招标政策。 全国 100 家生产型公司 的大宗原材料必须由集团公司统一集中采购， 以最大限度地获得最优惠价格。 娃 哈哈的行政管理同样注重成本节约， “艰苦奋斗 ”的企业精神无处不在。 以办公地 址为例，娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻， 8 年来，娃哈哈的营业规模扩 大了 6 倍，但公司总部却一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路， 后 来再干脆迁到杭州的郊区 离市区足足有 30 公里的下沙工业园区！在渠道建设上， 娃哈哈永远不做直营， 一切都以经销商利益为重， 永远走经 销商路线。娃哈哈坚持以经销商为中心

11、的 “联销体 ”政策，其运作模式是：每年特 约一级批发商根据各自经销售额的多少打一笔预付款给娃哈哈， 娃哈哈支付与银 行相当的利息， 然后每次提货前结清上一次的货款。 一批商在自己的势力区域内 发展特约二批商与二批商， 特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款 给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈几乎不与广告代理商 （中央台广告除外） 打交道， 而直接与各大电视 台广告部直接签订广告合同。 合同范本以娃哈哈自己统一拟订的广告标准合同为 准，其多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一， 并要求各媒体的最低 价承诺。在成本领先战略的统率下，在“艰苦奋斗、励精图治”的企业精神指引下， 娃哈

12、哈在制造、配送、渠道、推广、人力成本、采购和行政管理等企业价值链活 动的各个环节中， 无处不显示出成本控制的意识与行动， 最终打造出食品饮料业 界无人匹敌的成本领先优势。五、实施成本领先战略的成效娃哈哈的销售净利率 20 年来一直持续在 10以上，营业规模、利润总额已 经连续 10 年位居中国食品饮料业的榜首。因为在制造规模和成本控制方面具有 明显的优势，娃哈哈系列产品的单位成本低于主要竞争对手10以上。长期以来娃哈哈的整体营销费用仅占销售额比例的10%15%，此比例明显低于行业内15%25%的费用比率。长期拥有20多亿元银行存款的娃哈哈，资金成本则 几乎等于零；高度集权精简的组织构架所产生的各类管理费用更是明显低于业界 平均水平。 正因为有成本领先的战略性优势， 娃哈哈才能在产品品质方面不亚于 竞争对手，主力产品价格比主要对手平均低10%20%，但在广告促销总投入多于主要竞争对手的前提之下， 仍取得了远远超出行业平均水平的利润！ 正因为 娃哈哈在成本领先方面存在着优势， 而被可口可乐视为在中国的最强劲对手， 可 口可乐经理层发现，什么都可以比娃哈哈强， 但是就是价格无法做到比娃哈哈低。也正因为娃哈哈在成本领先方面存在着优势，宗庆后总