中国中铁股份有限公司人力资源系统项目管理手册

1、 中国中铁股份有限公司人力资源系统项目管理手册中国中铁股份有限公司用友软件股份有限公司20090107前 言目标加强中国中铁股份有限公司EHR项目信息化建设过程的质量控制，保证中国中铁股份有限公司EHR项目信息化建设质量。适用范围 本着合作的原则，本手册适用于双方项目组。文档控制记录变更记录日期负责人版本备注2009-01-07V1.0初始版本审阅姓名职位分发序号姓名地点 目录2前 言 2目标 2适用范围 2文档控制记录 51概述 51.1项目管理手册的适用人员 51.2项目管理手册导读 61.3项目管理手册的意义 62项目范围 62.1实施目标 72.2实施范围 73项目组织与人员管理 73

2、.1项目组织结构 83.2中铁股份项目组 83.3用友公司项目组 93.4项目成员职责 153.5项目成员工作时间要求 164项目管理的制度 164.1项目沟通机制 164.1.1总则 164.1.2项目组的交流制度 204.2需求评审及变更管理规范 204.2.1总则 204.2.2需求评审 214.2.3需求变更请求 214.2.4需求变更处理 214.2.5需求变更实现规范 234.3工作成果交付、确认制度 234.3.1总则 234.3.2交付品定义 234.3.3提交和确认规范 244.4文档控制规范 244.4.1总则 244.4.2文档范围定义 284.4.3文档控制程序 294

3、.4.4文件命名规则 294.4.5文件存档与管理规范 314.4.6文件及其文档的模板制度 314.5项目计划管理 314.5.1总则 324.5.2计划的制定与下发 344.5.3计划的执行 354.5.4计划执行的进度跟踪与监控 364.6问题处理管理规范 364.6.1总则 374.6.2问题分类 384.6.3问题诊断与识别 394.6.4问题处理流程 414.6.5处理方法规定和注意事项 434.7项目风险管理 434.7.1总则 434.7.2可预期风险 454.7.3突发性风险 464.8知识转移的规定 464.8.1总则 464.8.2规定条例 474.9项目质量管理 474

4、.9.1总则 474.9.2计划保证 504.9.3测试保证 514.9.4开发保证 524.9.5数据保证 544.9.6资源保证 555后记 566附录 566.1交付品清单 566.2双周计划模版 566.3会议纪要模板 566.4计划修正确认单 566.5月份项目进度报告模板 576.6项目监控数据表 576.7阶段确认书模板 576.8项目交接记录单 576.9数据备份记录 576.10程序补丁更新流程 576.11程序补丁记录单模板 576.12代码更新记录单模板 586.13问题记录单模板 586.14需求管理表单模板 586.15需求变更确认单模板 596.16业务解决方案调整

5、记录单模板 概述项目管理手册的适用人员中国中铁股份有限公司EHR项目管理手册（以下简称“手册”）适用于以下人员：中国中铁股份有限公司高层领导中国中铁股份有限公司人力资源管理系统建设项目组成员用友公司内部领域专家和公司领导用友公司项目管理监督人员用友公司中国中铁股份有限公司EHR项目组项目管理手册导读中国中铁股份有限公司人力资源信息化建设项目是一个较大的系统工程，为了能够使本次信息化建设能够按照预期的计划高效执行，不但要求项目的进度，同时要求项目的质量，中国中铁股份有限公司项目组（以下简称“中铁工方”）和用友软件股份有限公司公司项目组（以下简称“用友方”）联合制定本手册，以便项目组成员能够在本项

6、目管理手册的指导下达到“统一指挥、统一规范、统一目标”项目实施的执行。本项目管理手册总共包含六个部分。第一部分为概述（也即本章内容），主要介绍了本手册的总体内容、六大部分的逻辑关系，并且说明了本手册的使用对象包括用友方项目组成员和中铁工方项目组成员；第二部分内容为“项目范围”简要介绍本次信息化所涉及的应用系统模块（用友NC-EHR的标准模块），以及本次应用EHR的信息化的目标。该部分内容用明晰的表述告诉所有项目组成员本次项目实施的任务界限和目标。第三部分内容为“项目组织与人员管理”，介绍了用友方项目组和中铁工方项目组的整体组织架构，并且就各级组织单元或其相关负责人明确表述了其职责说明书。使得每

7、个项目组的成员能能够清晰地知道其职责范围，明确自己在项目组中的职能，清楚自己所应负责的报告对象。第四部分为“项目管理的制度”，也是本项目管理手册的主体内容，总共包含了九部分内容。各块内容均从项目实施中双方项目组的各项工作规范的角度出发，进行规定。第五部分为“后记”，描述了对于本手册的完善说明。第六部分内容为“附录”，罗列出在前八部分内容所涉及到的详细列表、数据、各类模板。项目管理手册的意义本手册既以总揽全局的高度说明项目实施中的指导性原则，也从实际操作层面表述了项目中应该具有的作业规范； 从组织整体的角度看用友方和中铁工方所有项目组成员，不难发现各级人员责任之重大，任何一个环节出现问题，都会给

8、整个项目的总体进度产生较大的不良影响，甚至是灾难性的破坏。而本项目无论从用友方还是中铁工方其战略意图和战略作用是不言而喻的。因此，双方的目标都是要打造人力资源管理信息化的精品工程。总之，为了保证项目的总体进度和总体质量，项目组成员都应该认真阅读本手册，并遵守本手册的有关规范。项目范围实施目标中国中铁股份有限公司人力资源系统建设项目目标如下：形成一个“整体设计、统一标准、集中管理、自主维护、保障共性、兼顾个性、授权共享、高效便捷”的人力资源数据管理中心，满足各级单位对人力资源信息的应用要求；构建一个平台：覆盖中国中铁股份有限公司人力资源各相关系统业务协同平台，既要满足集团公司对全集团人力资源管理

9、的要求，也要符合各下级局的人力资源管理的业务功能需求，同时又要提升中国中铁股份有限公司人力资源各相关部门的管理水平；建成一套系统：人力资源辅助决策系统，通过对数据中心的综合查询，数据抽取与信息展现，辅助各级人力资源管理决策人进行决策判断，最大限度地发挥中国中铁股份有限公司人力资源的作用。实施范围本次实施的用友NC EHR的标准产品功能包括：人力资源系统基础平台（UAP平台）组织机构管理人员基本信息管理人员变动（调动）管理人员（劳动）合同管理薪酬管理福利管理档案管理综合报表管理总裁桌面员工自助项目组织与人员管理项目组织结构有效的组织保障，是系统实施成功的关键因素。在本次项目的实施中，拟定成立双方

10、项目组，来确保能有效促进项目的实施，协调必须的资源。下面是项目组组织机构图：中铁股份项目组角色姓名职责办公电话手机电子邮件项目指导委员会项目组组长应用组成员技术组成员用友公司项目组角色姓名职责办公电话手机电子邮件项目指导委员会牛立伟苏华项目总协调人6243653813392683259znshufida项目总监毕思建方案评审、需求评审、技术2></a>咨询、案例分享6243668813811472811bsjufida商务经理许伯涛负责双方的沟通，资源协调、商务谈判与确认8233259813910753234xbtufida咨询顾问张文慧人力资源业务咨询、软件产品功能咨询62

11、43561113641366565zhangwhufida项目经理孙永祥项目管理、项目进度把控、系统调研、需求分析、项目方案编写与落实、关键用户培训、项目文档管理、项目问题处理8233259813810908748yanlcufida技术顾问王卫军负责网络、硬件、服务器管理6243668813810773649maylaufida实施顾问张滢月 刘晓磊。系统调研、需求分析、项目方案编写与落实、关键用户培训、项目问题处理8233259813718456862anglci.ufidalxleiufida项目成员职责项目指导委员会职责项目指导委员会由中国中铁、用友公司双方高

12、层领导、以及中国中铁、用友公司项目经理共同组成，其目的是审查项目的进展状况、并解决可能对项目产生不利影响的管理问题。经双方项目经理提议，每月召开一次项目指导委员会会议。会议上，各方项目经理将和项目指导委员会一起审阅项目进展状况。项目指导委员会的职责是：定期或在项目经理请求下会见项目领导和项目经理向甲方高层领导汇报项目的进展状况在需要时与甲方高层领导沟通项目有关情况对项目实施所涉及的政策问题作出决定解决项目实施过程中所涉及的重大问题按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权中国中铁项目组职能描述总体职责：负责提供用友公司完成工作任务所必须的信息与用友公司配合，保证与项目有关的问题得到即时解决向其他

13、用户说明新系统的功能、用途和业务规范协调其他用户关于原型测试模型的反馈信息协助用友公司实施未来业务流程的转变制定用户权限制定培训及后勤计划按需合理分配人员提供最终用户培训向最终用户说明集成测试计划制定系统测试周期、测试脚本和所需测试业务并执行测试支持转换后投产环境基础数据的准备与输入中国中铁项目经理职责：中国中铁项目经理在各方面代表中国中铁，并负责和用友公司的联系，主要职责如下：与用友公司项目经理共同建立项目组明确项目组成员各自的职责建立项目实施环境和项目组织结构与用友公司项目经理共同管理项目与用友公司项目经理共同对项目活动进行协调随时向项目指导委员会汇报最新项目状况在用友公司项目经理协助下进

14、行广泛、大量的工作，包括分配项目人员、责任分工和排序，根据不同的阶段管理进度为不同的技术集成问题提供客观建议确定组织/管理变更问题并与用友公司项目经理商议为最终决定提供建议在用友公司项目经理协助下确保对项目质量的控制与用友公司项目经理共同确定培训要求并负责协调沟通指导业务流程重组及变更的实施协助用友公司项目组与用友公司的项目相关用户部门沟通签署项目交付件确保按付款条件及时付款保证人员供应按需合理分配人员，确保准时完成任务集团及下属单位HR部主要项目组成员职责：（特指关键用户）参与讨论会议，以确认需求审核业务流程的功能设计参与各模块应用的配置岗位设计参与报表具体规格的制定审阅、确认和验收业务设计

15、和用友公司咨询实施顾问共同准备测试脚本和数据参与系统集成测试，校验测试结果协助制定用户验收测试计划，并参与用户验收测试负责收集系统转换的数据负责新系统切换实施变更控制和沟通制定最终用户手册负责最终用户培训信息部门项目组及成员职责：实施系统管理负责用友E-HR产品的维护（主要是技术维护）负责数据校验和转换操作系统管理数据库管理硬件平台管理客户端管理同其他项目组成员合作建立网络环境建立开发、测试和正式运行所用环境批输入处理工作管理和计划后台工作管理提供桌面帮助支持，即诊断和解决系统相关问题建立系统用户安全权限参与新系统设计讨论协助系统测试和验收测试建立测试和正式运行环境用友项目组职能描述项目总监职

16、责：项目实施程序、原则标准的建立与执行；项目责任的清楚定义和理解程度；项目组成员在团队内的有效工作；负责监督项目实施质量；负责完成项目监督报告；项目经理职责：建议项目的阶段审核点；制定项目实施主计划；规定培训内容及过程，制定培训及后勤计划；指导、建议、管理项目日常活动；管理项目初始变更及变更过程；参加项目指导委员会会议；定期向项目领导及项目指导委员会汇报项目的进展状况，并提出问题改进措施的建议；协助客户方通报并解决出现的问题；合理分配项目内资源；计划、组织系统集成的执行；确认任务的完成，实施质量控制；发现、协调相互沟通/变更控制/组织方面等问题；寻找、协调和定义项目组每一成员的职责；完成每周一

17、次的项目状态报告；完成每月一次的工作总结；负责待解决问题备忘录；管理项目的各种风险和争议；组织讨论、编写需求分析报告；组织讨论、编写业务解决方案；在批准的项目预算内控制费用支出；向项目总监提交项目各阶段成果和工作报告；向项目总监提出更换项目组成员的意见；负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作，并获得用户签字；管理客户关系；负责向客户催收应收账款；负责项目组成员项目期间的绩效考核，向项目总监提出项目奖惩方案咨询实施顾问职责：主持需求调研和讨论会，负责项目实施中客户需求的调研，以及文档的编制；指导培训计划的制定与培训后勤工作的展开，对客户高层进行培训；对客户项目组进行管理理念的培训；指导用户进行

18、数据整理和导入；支持系统运行中的排错处理；分析现有业务流程和系统接口要求，负责项目整体框架的规划，并指导项目实施方案的编写；确定用户功能需求并协助制作文档；设计未来业务流程；根据功能需求确定用友HR产品的功能和流程选择；根据双方确定的业务需求，定义和配置系统参数；协助制定系统测试过程和测试所需的业务案例；协助监控、评估集成测试的执行；为最终用户培训提供指导和建议；定义基础数据转换步骤和策略；技术顾问（经理）职责：提供系统运行环境配置建议和优化措施；负责数据库及软件的安装、调试，以及系统管理人员的培训；负责指导和培训客户系统管理员报表的开发和安装调试；负责指导客户系统管理员的软硬件及网络问题的排

19、错处理；负责提交项目实施中技术方面的状态报告；负责项目的客户化开发的相关工作；对系统的数据整理和数据的转换导入流程熟悉；提供用友ERP产品与外部系统接口的分析工作；可以进行报表开发和程序包的安装测试；项目成员工作时间要求中铁股份项目组成员角色姓名工作时间项目指导委员会20%项目组组长70%应用组成员90%技术组成员50%用友项目组成员角色姓名工作时间项目指导委员会牛立伟苏华10%项目总监毕思建20%商务经理许伯涛30%咨询顾问张文慧30%项目经理孙永祥80%技术顾问王卫军40%实施顾问张滢月 刘晓磊。90%项目管理的制度项目沟通机制总则本沟通制度和规范适用于中铁工方项目组和用友方项目组的所有成

20、员；目的是为了实现双方项目组各个层次的信息充分共享，消除信息知晓壁垒，达到上层知晓下级执行状况，下级明白上层意图的目的；双方项目组应就项目目标、角色以及关键成功因素，定义清晰的项目规程和范围文件，项目时间进程、重要事件和阶段划分，决策制定、问题解决等问题达成一致项目组的交流制度良好的交流机制是保证项目顺利实施的基本前提，为保障项目组不同成员之间的沟通（包括项目决策领导层之间、项目经理与项目决策领导之间、双方项目经理之间、项目经理和项目组成员之间、双方项目组成员之间），现制定交流制度如下表所示：项目名称涉及人员目的方式频率时间项目管理交流例会项目经理双方,项目组其他人员列席现场会议/电视电话会议

21、每周中铁工方整体项目管理纵向交流例会中铁工方各分局项目组协调、解决项目执行层面的具体问题电视电话会议每周项目领导委员会阶段性汇报中铁工方项目领导小组、用友方项目领导委员会成员、双方项目组成员阶段的工作成果向领导进行汇报、总结，由领导对工作内容和质量进行审阅和评定现场会议每月紧急情况会议人力资源系统建设项目全体项目组成员对突发事件的解决现场会议/电视电话会议/通过电子邮件方式临时项目管理交流例会（频度：每周）目的：会议审核本周工作的完成情况并安排各组成员下周的具体工作会议主持人：中铁工方项目经理参与人员：中铁工方项目组成员，用友方项目组成员，项目组其他人员列席时间： 每周五下午1：30形式：会议

22、室成果及关键点：本周工作总结及下周工作计划、会议纪要，双方项目经理签字确认说明：中铁工方项目经理负责会议主持，用友方项目经理进行工作汇报，并安排专人负责进行会议纪要，记录会议的主要议题、双方达成共识的事项、项目问题的解决方案及双周工作计划等。例会结束后，各方项目经理审阅会议纪要及双周工作计划，并签字确认；并根据需要发送给双方项目组成员，同时存入项目文件档案库。会议纪要中要认真填写本次会议所承接的事项或者会议，并且要制定本次会议有关决议的跟踪人，确保会议内容的有效。原则上双方项目经理不能缺席，如特殊原因由项目经理指定人员全权代理。中铁工方整体项目管理纵向交流例会（频度：每周）目的：协调、解决项目

23、执行层面的具体问题会议主持：中铁工集团项目组参加人员：中铁工各分局项目组会议形式：电视或电话会议 时间： 会议主要内容：项目做法的把关。项目的总体设计方案、业务规范、数据规范相关的问题。非实施单位本身能解决而需要跨部协调的问题，例如项目范围的保证、业务流程、设计、技术架构设计、运行环境准备等。项目的总体进度与各分局进度状况的监督。项目投入人力的协调。实施顾问、硬件商、软件商的协调、管理。其它。 会议说明：中铁工各分局的情况总结提交项目小组周报时上报集团项目组，以便进行工作的汇整，为第二周中铁工方整体项目管理纵向交流例会的进度汇报做准备。项目领导委员会阶段性汇报（频度：每月）在项目每月需要召开中

24、铁工项目领导委员会汇报会，由中铁工方项目领导小组、用友方项目领导委员会成员、双方项目组成员等人员共同参加，就本阶段的工作成果向领导进行汇报、总结，由领导对工作内容和质量进行审阅和评定。书面交付品的复印装订工作由毕博项目管理办公室负责并于会议召开前23个工作日发送给参加会议的领导和其他重要人员。中铁工方负责落实会议地点和相关的会务安排事宜。由中国中铁股份有限公司EHR项目总监负责会议主持，项目经理代表全体项目组成员作阶段性工作成果汇报。公司领导和其他与会人员就工作汇报的内容进行讨论，发表意见和建议，对工作成果形成最终评审意见；项目组成员负责进行会议纪要，记录会议的主要议题、与会人员的发言和会议的

25、最终结果等。中铁工项目领导委员会汇报会结束后，双方项目总监审阅会议纪要，并签字确认，提交双方领导委员会成员，同时存入项目文件档案库。对于项目领导委员会阶段性汇报会议中提出的遗留问题，需要有问题跟踪文档进行记录。紧急情况会议由中国中铁股份有限公司人力资源系统建设全体项目组成员针对临时性紧急事件可通过现场会以、电话会议、电子邮件方式进行沟通。任何一方项目经理提议，经对方项目经理许可，可以召开项目临时会议。召开临时会议的提议至少要在会议计划召开时间前4工作小时，提议中需包括会议内容，参加人员等，并以书面形式或邮件形式发出会议通知。 需求评审及变更管理规范总则（1）需求、实施范围的评审及变更管理是本项

26、目管理的一项重要工作，由于这些管理对实施计划、人员投入以及最后的实施质量都会产生很大的影响，双方项目组应建立严格的需求评审及变更管理制度，并自觉遵守。（2）本项目需求评审及变更管理规范适用于中铁工项目组和用友方项目组的所有成员；（3）双方项目组在既定的实施范围内开展工作，交付工作成果。需求变更总共分为两大类：A类需求的变更是超出实施范围的变更，B类需求的变更是在实施范围内的变更请求。（4）对于集团级层面的重大决策的变更，由于会导致调整集团级的整体实施方案，需要双方项目经理共同协商，填写需求变更的需求建议书向各自项目指导委员会提交“需求建议书”，由双方指导委员会层面决策处理。（5）分局级层面的需

27、求变更管理请参照本章节所述请求、处理、申述的具体流程与规范执行。需求评审需求和产品匹配分析完毕后，用友方项目经理须向中铁工方提交最终的需求分析报告，由中铁工方对报告内容再次审核、纠错或补充。先按部门或业务类别分别进行确认，最后要求中铁工方项目经理进行最终签字确认。需求分析报告的主要内容：调研获得总结（人员、内容、范围）中铁组织规模、组织机构、产品、工艺流程、行业的概述中铁各公司各部门的岗位设置公司内部的现执行的业务程序需求分析（管理现状、客户需求的合理性）需求变更请求双方项目组对变更的基本原则是认真调研、详细分析。双方项目经理均应该谨慎对待需求变更的请求，在提出变更时要从如下几个方面考虑：该需

28、求的变更是否有助于管理控制水平的提升；该需求的变更是否在流程上效率明显提高；该需求的变更是否在流程实现的效果上比原流程明显改善；该需求的变更对信息化其他业务的实现有负面的影响；该需求的变更对本期信息化总体进度产生较大影响；项目经理对需求变更要严格把关，对需求的评估进行量化的分析。需求变更处理对于需求变更原则上要求中铁工方项目经理提出需求变更请求，提交用友方项目委员会协商决定是否变更。对于影响不大、引发的工作量不多的变更，用友方项目经理可以自行决定变更；对于影响较大、引发的工作量较多的变更，双方项目经理应向项目委员会请示或提出申诉，由项目委员会开会审议。需求变更实现规范 （1）需求变更处理流程对

29、于A类需求变更原则上要求各局组长无权直接决定，必须向总部核心团队提出请求，如果集团核心团队判断认为该功能为关键功能且有必要在本期实施，则提交集团指导委员会协商决定是否变更，如果同意变更，则由总部项目组确定解决方案，各局组长按照解决方案变更；对于B类变更一般有两种情况：第一种情况是变更的影响不大，变更引发的工作量不多，各局组长可以自行决定变更；第二种情况是变更的影响较大，变更引发的工作量较多，各局组长均需向总部核心团队请示或提出申诉，由总部核心团队开会审议，如果可以自行决定则同意变更，各局组长执行；如果核心团队认为变更影响较大，则向指导委员会提交进行决议。所有对人力资源管理系统的配置变更，由配置

30、变更人员形成正式文档，并在变更于生产环境中实施前得到人力资源部门和系统维护部门主管人员的批准。变更文档和主管人员的批准必须存档保管。所有对人力资源管理系统的配置变更，必须经由用户进行测试，测试后由参与测试的人员对测试报告进行书面确认。（2）需求变更的申述如果用友方项目经理就对方提出的变更请求达不成一致建议时，则提交集团级项目组进行仲裁决定！工作成果交付、确认制度总则本规范适用于双方所有项目组成员；为了提高项目过程中各交付品提交、确认的效率，保证在规定时间内完成项目实施。特制定本决策程序。项目组成员要认真阅读本规范，严格按照本规范中制定的确认过程进行决策。原则上，交付品提供者向相关决策人提交交付

31、品后，决策者在3个工作日内应提供决策意见（决策意见需要明确、可操作）。如果各级决策者不能决策，需要向交付品提供者出具书面说明。方案提供者可以改善交付品再次提出决策请求，或者向项目经理部提出跨级决策申请，项目经理部酌情调整决策层次。交付品定义 主要指用友方在整个项目实施过程中提交给中铁工方的文件、文档等一系列成果，包括以纸介质、媒体介质等形式的成果。其中产品和应用系统以介质方式和确认单据表达。提交和确认规范不同阶段的交付品提交和确认必须按照规定的责任人、规定的交付品格式、规定的时间进行。如果按照一般交付规定不能完成者，或者存在争议者，应该提交仲裁机构（双方的项目委员会）裁决。当决策帮助人仍然无法

32、和提交人达成一致建议，且需迫切解决时，双方均可及时提出申述，向各自集团项目组提交事项情况，由集团项目组召开会议决定，双方的项目指导委员会为最高决策机构。申述中，双方均首先向各自的负责人联系和提交。文档控制规范总则本文档控制规范适用于项目组的所有人员，项目组成员在文档管理和文档提交时均应遵守本规范中的规定。本项目的过程质量控制是大多是通过过程文档质量的管理保证的，本项目的交付最终也是通过文档的形式确认的。文档的控制从文档的类型确定、文档模板确定、文档的命名规则、文档的保存及其管理几个步骤构成。文档范围定义A类文档A类文档为交付品。该文档最终为提交给中铁工方的关键文档。文档的编写需要双方共同参与。

33、文档需要关键用户、业务经理和双方项目经理确认通过。A类文档包括：需求调研提纲【定义】：需求调研提纲是指在需求调研阶段的准备，是调研人员对所需了解情况对应题目的结构性、提纲性表达。【特性】：调研提纲中的题目设计应具有问题针对性；所有题目具有系统性和完整性；所列题目不含二意性且具有易懂性和直观性；【作用和影响】：调研人员在调研时将采取问卷调研法、访谈调研法、二手资料调研法等调研方法，但直接根据调研提纲进行提问、沟通；并且根据调研提纲设计问卷；根据调研提纲进行二手资料收集。提纲中所列的题目如果具有二义性，必将会给提问人员和回答人员造成“所答非所问”的局面，提纲中题目不系统必将造成问题的混乱，以至于给

34、题目回答人员回答造成混乱的影响，并且对需求的整理造成一定的难度，提纲不完整必然造成调研的遗漏。综上，需求调研提纲的质量直接影响对需求的准确理解和描述。业务调研报告【定义】：业务调研报告是调研完毕后形成的调研成果，包含企业人力资源管理现有状况的描述、在信息系统支撑下的业务期望描述两大部分。【作用与影响】：需求调研报告中“现有状况”的描述忠实于企业的现有实际；需求调研报告中的“期望”部分是用户期望在信息化状态下的业务描述；需求调研报告是蓝图设计报告的依据，因此调研报告中对客户现状、客户期望的准确理解和准确描述根本上导致了最终EHR系统的状态。蓝图设计报告【定义】：蓝图设计报告是对需求调研报告进行针

35、对性分析下，改善了在信息系统支撑下低效的业务流程，剔除了在信息系统运作下的不增值过程，是对中国中铁股份有限公司需求状态下的业务模型、业务流程的准确的描述，包括了流程中每个过程的描述、每个过程执行时输入的信息和单据描述，每个过程执行完毕后输出的信息单据；并且包括了基础数据的规范、管理控制的规范，包括了各管理类报表分析、报表的下发上报等需求描述。【作用和影响】：本次实施中，蓝图设计报告是中国中铁股份有限公司人力资源信息化实施方案的直接根据，实施成功的信息系统与蓝图设计报告中的描述是吻合的。如果蓝图设计报告中对业务情况的描述出现纰漏，会导致最终的系统不能实现客户预期的功能，也会导致系统实现阶段出现逻

36、辑性错误；如果蓝图设计与企业的实际情况不吻合，会导致系统实现的困难，同时造成系统与客户实际脱节的情况。客户验证测试报告【定义】：指在本次信息化实施进程所安排的模块测试、单项测试、集成测试、变更测试、恢复性测试等各阶段测试中，测试发起人、测试方法、测试对象、测试反映、测试评价、测试审批、测试结果等各项记录的表述。【作用和影响】：测试报告中的记录直接影响着对信息系统质量的评价、对系统的可靠性判断具有决定性的作用。确保人力资源管理系统在开发和实施进行了充分的测试，并且该测试结果经过信息技术部门管理层和用户管理层的批准。系统数据转化方案【定义】：项目管理部门(组)在每次数据转换前对数据转换制定数据转换

37、方案。方案内容一般包括各类数据的编码原则、编码方法、编码体系、控制参数体系、需要转换的数据清单、数据转换策略、数据转换测试、数据备份回返方案、数据转换结果核对（自动核对，人工核对，报表辅助核对）等方面内容。转换方案由系统主管人员审核书面确认后方可执行。【作用和影响】：确保在人力资源管理流程中所涉及的系统数据在移植过程中有足够的控制保证数据的准确性和完整性。二次开发接口设计方案【内容】：二次开发接口设计方案是业务二次开发接口调研完毕后形成的调研成果，包含人力资源管理系统需要新增业务的需求说明和实现办法、人力资源管理系统和其他信息系统连接的需求说明和实现办法。系统安装确认书实施（上线）方案权限分配

38、表分局项目验收报告项目整体验收报告B类文档B类文档项目管理文档。但文档的内容与最终用户无直接关系，文档需要双方项目经理签字确认。 B类文档包括：调研过程控制表各级项目管理人员所制定的计划进度计划总结会议纪要会议计划和总结纪要项目进展的各级报告培训计划、培训纪要、培训效果评估合同变更文件项目管理文档C类文档C类文档是用友方或中铁工方完成的，内容由双方各自进行管理，不需对方签字确认。C类文档包括：配套需求书（硬件方案）操作手册培训教材数据准备说明书系统管理员手册系统安装手册配套岗位职责配套管理制度客户化开发软件源代码补丁管理手册补丁管理清单系统测试总结报告软件故障处理流程文档知识产权证明文件文档编

39、制规范软件开发编码规范二次开发管理规范分局需要准备的文档：人力资源管理系统维护人员对自动/手工运行日志记录的定期检查记录人力资源管理系统的备份策略样本、备份运行人员对备份策略的定期复核记录人力资源管理系统备份介质异地存放与更换纪录文档控制程序文档的控制程序通过文档的负责人的确认进行控制；文档的质量以参与评价的相关决策者的接受程度来衡量。A、B、C类的文档质量控制程序如下：文档类型任务责任人参与人备注A类文档1.文档模板定义双方项目经理双方项目经理指定人员初步确定文档样式、格式2. 双方项目组会议讨论文档模板和内容双方项目经理双方项目经理指定人员3. 文档模板的最终定稿双方项目经理双方项目经理指

40、定人员最终确定文档样式、格式、内容范围4. 文档模版的下发用友项目经理5. 文档素材的收集、文档编写双方各业务组组长各个业务组全体成员6. 内审：用友项目组内部文档审核用友项目经理项目经理；项目执行经理；开发经理；被审核人7. 向中铁工方提交文档用友项目经理8. 外审：中铁工项目组审核确认双方项目经理中铁工方信息部、业务部门总经理；对应关键用户；中铁工项目组；用友方业务线人员B类文档1. 文档素材的收集、文档编写用友项目经理指定人员用友项目经理指定人员2. 内审：用友项目组内部文档审核用友项目经理用友相关人员3. 向中铁工方提交文档用友项目经理4. 外审：中铁工项目部审核确认双方项目经理中铁工

41、项目组；用友方项目组C类文档1. 文档素材的收集、文档编写 文档责任人相关人员2. 内审：各自项目组内部文档审核项目经理相关人员3. 向文档接收者提交文档项目经理4. 文档接收者确认接收文档接收者文件命名规则项目交付品命名规则：交付品_文件名_版本号_日期文件名应用中文书写，由“公司简称业务类别文件名称”组成版本号：小写字母“v”阿拉伯数字顺序编号日期格式：YYYYMMDD说明：一定要注意文档的及时更新和版本控制项目管理文档内部会议：会议纪要_公司简称_YYYYMMDD双周工作计划：双周工作计划_公司简称_MMDD-MMDD(时间为计划开始和结束的日期)每周工作报告：中铁工项目工作周报_公司简

42、称_YYYYMMDD(时间为汇报期的结束日期)文件存档与管理规范中铁工层面文件存档规范中铁工层面的文档由中铁工文档负责人统一负责管理，文件服务器的操作权限由中铁工文档负责人统一给相关人员的分配；文档目录的构建是根据文档的类型进行分级：一级目录为名为“中国中铁股份有限公司EHR建设项目文档”，二级目录中的文件夹为按照分局名字进行单独建立，集团层面内部制定的文件统一存放在“集团内部文档”的文件夹内。 各分局的文件夹下分“项目文档”文件夹和“交付品”文件夹；在“交付品”文件夹下直接存放各分局的交付品文件；在“项目文档”文件夹下分为“会议纪要”、“双周工作计划”、“其他计划”、“项目周报（月度报告）”

43、，在这级文件夹下直接存放文件。分局项目组文件存档规范分局除了向集团提交、报备相关文档外，还需要自行管理文档；项目组必须制定专人负责文档管理。各级项目组应做好本组各类文档的收集和整理工作；原则上各项目小组应在从各部门获取文件资料的当日将文件交至项目文档管理员处存档（包括书面和电子文档）；如需借阅应签收。对于经公司领导签字确认的交付品最终文档，应将经签字确认的文档的书面包括签字确认表一同交至项目文档管理员处存档。用友方集团层面文件存档规范用友方集团层面的文档由指定负责人管理，电子档的文档由负责人统一负责管理，文件服务器的操作权限由负责人统一给相关人员的分配；文档目录的构建是根据文档的类型进行分级：

44、一级目录为名为“中国中铁股份有限公司EHR建设项目文档”，二级目录中的文件夹为按照分局名字进行单独建立，集团层面内部制定的文件统一存放在“集团内部文档”的文件夹内。各分局的文件夹下分“项目文档”文件夹和“交付品”文件夹；在“交付品”文件夹下直接存放各分局的交付品文件；在“项目文档”文件夹下分为“会议纪要”、“双周工作计划”、“其他计划”、“项目周报（月度报告）”，在这级文件夹下直接存放文件。文件及其文档的模板制度文件和文档是中国中铁股份有限公司人力资源管理信息化项目质量控制的关键载体，也是知识管理、知识转移的重要手段。在整个项目进程中项目组各级人员会独自编辑文件或者参与文件和单据的传递、确认等

45、工作，项目组为了统一对这些文档和文件的管理制定了通用的相关文件和文档的模板，要求在没有特殊情况下项目组人员必须按照规定进行文件、文档的应用。项目计划管理总则本项目计划管理规范适用于中铁工方项目组和用友方项目组的所有成员；目的是为了强化双方项目组对项目的过程管理能力，强化计划制定的合理性，确保计划的可执行性，并明确执行者的任务，达到项目执行的进度和质量要求；项目计划贯穿项目管理过程，包括：计划的制定、计划的分解下达、计划执行、计划跟踪和监控、计划的修正。 计划分为四大类：主计划、阶段性计划、双周计划、专项计划（或安排）；主计划从整个项目的角度进行整体性安排，阶段性计划是根据主计划中对阶段的总体安

46、排进行的细化，从而做出的阶段计划安排，双周计划是对将要进行的未来两周内的工作步骤和安排；专项计划（或安排）是针对在实施过程中存在某些事项具有专项任务属性针对性安排；用友方作为实施商，是计划制定、下达、执行的主体，计划作业总流程图如下所示，中铁工方参照此流程执行。流程中的控制点是依据各种表单及其数据的管理进行的，上图中的单据参见以下模板（详细表样见附录部分）：阶段性计划模版双周计划模版周报模版日总结汇报模版关键点总结模版计划变更确认单计划的制定与下发层级计划执行的内容参与人员时间备注关键点集团层项目主计划用友方项目经理和中铁工方集团项目经理双方项目经理负责本系统内的计划分发工作，中铁工方项目主计

47、划分发到相关分局级项目经理，用友方项目经理将主计划分发给各实施顾问；【主计划模板】项目阶段计划双方项目经理在阶段计划实施前两个星期前的星期五16：00前确定；要在当天下发给各分局级单位执行，阶段性计划是对各分局级单位的阶段性工作指导，由分局级单位具体执行；其中用友方项目经理制定的阶段性计划分发给各实施顾问；【项目阶段计划模板】双周工作计划双方项目经理每周【双周工作计划模版】专项工作安排计划双方项目经理执行前三天双方确定双方项目经理共同协商总的思路和方法，然后用友方主导制定。该安排中如果涉及到需要提前与分局级单位协调的任务，则必须提前五天确定计划【专项工作计划模板】局级层面制定主计划分局级项目经

48、理在本局项目启动会前用友方项目经理在和中铁工方项目经理确认正式计划前，首先将所作计划提交集团项目经理征求建议【主计划模板】下发主计划局级项目经理局级项目经理对自身制定的主计划进行分解下发给实施人员和关键用户；阶段性计划双方项目经理不同的实施阶段要制定自身的阶段性计划，一般要求各局的阶段性计划要在该阶段实施的前两周确认【阶段计划模板】完成双周计划局级项目经理在周五前该计划必须细化到顾问资源、关键用户资源每天的工作任务和该阶段内所应提交的成果描述；【双周计划模板】专项工作安排计划局级项目经理要提前两天双方确定由局级项目经理与用友方项目经理共同协商总的思路和方法，然后用友方项目经理主导（中铁工方项目经理辅助）作出专项工作安排计划；该安排中如果涉及到需要提前与本地公司协调的任务，则必须提前三天确定计划，并通过发文或者邮件下发给各下级单位。【专项工作计划】用友方所编制的阶段计划均需在用友方项目经理处存档；中铁工方的工作计划提交集团专门管理人员存档；归属用友方中铁工方备注岗位项目经理项目经理人员孙永祥Emailsyxufida电话0108233259813811536578010-各级所编制的阶段计划均、双周工作计划需在项目经理处存档；在周五18：00之前，用友方项目经理向中铁工方统一提交项目双周工作计划；计划的执行层级