重整逆向物流的“供应链”

1、重整逆向物流的“供应链”    逆向物流和正向物流代表了两种截然不同的文化，正向物流致力于在每个环节中挖掘利润，而逆向物流则是为了减少资金流失。减少退货费用的方法不但是要改善逆向物流管理，在飞利浦家电公司，退货管理部门更加关注于如何在产品进入逆向物流供应链之前杜绝退货现象。通过采取预警措施，改善产品的易操作性，加强公司各项规章制度的落实，重振售后服务网络，飞利浦每年减少了约1亿美元的退货，市场美誉度进一步提升。1998年，一个机会降临在我头上。当时，飞利浦公司面临相当高的退货率，由此引起的后果也极为严重，公司每年都造成数千万美元的损失，长此下去，飞利浦家

2、电必将声名扫地，淡出市场。在这种沉重的压力之下，飞利浦管理层必须寻找出路，减少退货费用。他们一致认为，公司急需建立一种退货管理的有效机制，应付面临的内外问题。当时，飞利浦家电公司没有设立退货管理部门，而退货物流管理也还未列入绝大多数生产商的议事日程。通常，退货问题交给信用、财务部门或其他专业的服务公司来管理。管理层认为，应尽快建立一个专门的部门，由专门的主管负责并领导下属人员完成退货目标。此前，我在产品行销部门已摸爬滚打了十余个春秋。但是，退货管理，对我来说是一个未知领域，面临全新的挑战。而飞利浦服务公司副总裁肯·高尼斯力排众议，让我担任飞利浦家电公司退货管理部门主管，责成我控制和减

3、少产品退还这一主要问题。高尼斯认为，退货实际上一种“逆向销售”，它常常会影响产品行销决策活动。问题处在哪儿显然，逆向物流管理改革势在必行，也迫在眉捷。飞利浦首先需要对退货数量进行分析，研究其规模和对公司造成的总的损失。同时，我们还必须了解消费者和零售环境，对消费者退货原因特别是无缺限退货现象进行研究。最后，我们需要采取预选的措施，加强内部沟通和外部合作，共同铲除产生退货的根源。要真正认识有关退货的各种情况，不仅要知道处理了多少退货，而且还要清楚这些产品是为什么被退回的。那么，造成消费者退货、尤其是对无缺陷退货的原因是什么呢？一是文化习惯所致。当进行调研时，我们发现退货环境处于失控状态。在美国，

4、在零售商非常开放、几乎是毫无节制的退货政策的怂恿下，人们逐渐养成了一种把货物“退回去”的习惯。大部分的消费者在没有购货发票时仍然得到退款处理的现象，导致了退货现象的有增无减，起到了推波助澜的作用。在销售现场传递的这种错误信息，助长了消费者肆无忌惮地退货风，产品的增加又进一步助长了退货率的攀升。为了弄清楚消费者的退货心理，2001年，飞利浦公司和一家全国性的大零售商合作，就那些超过退货预算的产品种类在这家零售商的400名顾客中进行了有奖问卷调查。令人感到惊讶的是，居然有超过75%的顾客承认，他们知道其所退回的产品实际上是没有什么质量问题的。在美国，这种现象比在其他国家更加严重。调查证明，消费者退

5、货的第一原因是“错误的消费习惯”，第二个原因是产品操作的难度系数大。绝大多数家电公司都认为，随着在新零售渠道中产品销售额的稳步上升，退货率自然也会上升。但是，随着总体退货率的上升，我们却吃惊地发现，一个让人不能满意的数据无缺陷退货率（NoDefectFound）也逐渐变得很高。无缺陷退货率在飞利浦家电产品中占到了70%，PC产品中超过了85%，部分小家电产品更是超过了90%。为了运输这些退货，飞利浦家电公司和其零售商都付出了巨大的费用。二是退货管理不善。在调查中，我们发现，更为重要的是，公司内部对退货管理缺乏明晰的制度，没有责任到人。飞利浦公司内部没有人员专门致力于退货的管理，也没有非常清晰的

6、退货管理规定和程序，因此飞利浦内部就养成了一种“在任何时候，任何人都可以把任何产品退回来”的公司文化。产品销售人员从来就不清楚退货所产生的成本有多少，甚至连公司本身也从来就没有对总的退货成本进行过统一的核算。另外，飞利浦公司从来就没有在公司内部跨部门之间，或与零售商合作推行过任何一种退货解决方案。这种种管理上的问题，导致了2000年飞利浦退货率高于业内平均水平。由于公司存在的问题，许多大型零售商开始把退货费用计在飞利浦身上，索赔、反索赔，完没完了的调解，成为公司耗时费力、挥之不去的恶梦。为了处理退货问题，飞利浦公司的代理清算公司也费尽了周折，但成效不大。一方面这些代理清算公司本身存在着财务问题

7、；另一方面这些公司在利浦家电公司的二级市场上所能追回的成本也少可可怜。比如，让那些清算公司代为销售的DVD产品，飞利浦1美元的损失也只能追回20-30美分，飞利浦真是“赔了夫人又折兵”。三是产品标识不请。调查显示，飞利浦产品的退货不是因质量问题，绝大多数是和产品包装说明不清有关。此外，零售商的销售人员没有受到很好的培训，不能让消费者很好地明白产品的性能和好处。还有，零售商制定的退货期限过长也是一个重要原因。调查表明，飞利浦公司的产品包装上缺乏透明性，使用说明书不能很好地说明产品如何使用。消费者要在飞利浦公司新推出的一些数字产品上花费太多的时间去弄明白使用问题，比如家庭影院、卫星系统、数字摄像机

8、，甚至还有缺天线插孔的DVD播放机。除了产品的复杂性和技术问题之外，一些产品的硬件制造商和其他的软件或服务提供商之间的配合也存在着问题，使得说明书使用起来非常困难。说明书的缺陷是有硬件、软件双重身份构成的数字网络产品退货率比其它产品高出25%的主要原因，无缺陷退货率更是高出了90%。还有其他一些问题，比如公司对有些产品不能提供上门维修服务，或者是能够提供上门服务的独立服务提供商在逐渐减少等，都进一步加剧了退货现象的发生。另外，调查显示，有10%的退货实际上是商品在被偷走之后又被退回来，以换取现金。逆向物流反击战上述调查说明，飞利浦需要采取措施，进一步提高产品的透明度、易用性和互通性。但是，真正

9、的挑战是如何改变美国消费者头脑中根深蒂固的向零售商“退货”的消费观念。和其它国家相比，这种观念更加深入人心。在绝大多数国家，人们鼓励消费者通过和生产厂家直接联系维修损坏产品或是调换产品。但是，美国，飞利浦和其零售商就必须寻找一种别的途径减少产品进入逆向物流供应链，特别是减少那些无缺限产品的回流。如果我们无法实现这一目标，厂家和零售商双方造成的损失将是无法估量的。一是统一退货衡量标准。对于退货管理部门而言，我们意识到解决退货问题的关键就是要形成一种统一的退货衡量标准。由于公司各部门缺乏沟通与合作，飞利浦缺乏一种通用的退货衡量体系。不但在美国和世界其他地区的退货衡量标准不一样，就连飞利浦公司内部的

10、不同部门也使用不同的IT系统进行测算，公司各部门对按哪个时间段进行测量和如何对退货进行分类，不能达成一致的意见。衡量标准的不统一必然导致了错误结果的出现。为此，2001年，飞利浦成立了跨部门的工作小组，负责制定统一的衡量标准。这个小组决定，将有缺陷产品退货和其他原因的退货（比如承运商损坏、库存平衡失误以及订单失误等原因造成的退货）区别开来，并确定在两个阶段应以12个月为周期进行对比。这样，就能提供最为现实的经销商退货情况，避免了季节性的问题的出现。飞利浦公司现在的退货报告都是由照经销商按产品种类和型号分类做出的。为了使退货的各项数据显得更直观和立体一些，这些数据和总的销售额、退货趋向以及整个公

11、司的销售率等数据都体现在一张图表中，这样就很容易看出退货率的细微变化。此外，报告还包括退货率和减少退货的目标百分比，这些数据使得联合工作小组的工作目标和成效一目了然。然后，退货管理部门将这些退货信息向销售、服务、财务和产品部门以及高级管理层进行传达。这些信息按产品型号、部门和经销商分类列出，并同时提出相关的改进措施。为了保持退货报告的连续性，让公司中的任何人，不论在世界上的任何地方，只要能够接触到这些报告，就会看到同样的数据，飞利浦公司安装了SAP信息系统。这样连贯持续的退货管理报告，让一些主要部门的人员在收到这些报告的同时，也都接受了相应地减少退货的责任和目标。比如，产品经理要关注自己负责产

12、品的退货率，销售部门则会关注全部产品的退货率。另外，SAP系统将退货报告细分到型号和经销商的层面，其嵌入式适应功能使得退货管理部门可以出具月度或具体日期的退货报告，这些报告出来之后就提供给财物和物流部门，以便他们做出销售预测和库存计划。二是简化产品操作。我们对生产、零售以及服务供应链各环节中可能引起高退货率的因素进行逐一分析，并寻找潜在的解决办法。研究信息透露出一个信息，即并非是产品质量问题导致了退货现象的滋长，而是飞利浦产品使用的复杂性所致。为了降低产品使用的复杂性，使产品更加容易使用，飞利浦公司采取了很多措施：首先，努力改善产品的售后服务，增加了网上的服务支持，改善电话咨询中心的服务水平，

13、比如常见问题解答（FAQ）、连线下载以及DVD或其他数字产品的免费升级等等。其次，在产品的包装盒内填加“阻止性”说明书。这些说明书都印有显眼的“阻止”符号，引导消费者在把商品拿回到零售商店里之前应先和制造商联系。这些措施鼓励消费者通过直接联系制造商去解决产品问题，从而对减少退货现象起到了很大的帮助。同时，公司还增加了地区或是中央维修中心，为消费者提供易交换服务项目。根据这一项目，飞利浦向零售商或是维修商支持一定的处理费，并让其把退货直接返回公司。此外，为了提高产品的易用性，2002年，飞利浦公司加入了“易用圆桌协会”（EOU）。EOU是一个PC和消费类电子产品行业协会，旨在帮助消费者更好地使用

14、高科技类产品。参加这个协会的有业内领先的生产厂商和零售商，1998年，英特尔发起成立了这一组织，为为当时英特尔的退货现象相当严重。通过加入这个组织，飞利浦公司引进了一种叫做“初始体验预测表（IEP）”的目录工具。IEP是新产品设计团队所使用的一种工具，其中涉及25个调查问题，可以帮助新产品设计人员预测消费者使用新产品的各种体验。通过这种工具的使用，飞利浦公司的新产品在研发阶段，就可以在设计新产品的操作、包装和使用说明时，充分考虑到终端消费者的需求，体现出更多的人文关怀情意。这个措施极大地提高了飞利浦公司产品的易用性，从而减少了电话咨询中心的呼叫次数，提高了消费者的满意度，进而减少了无缺陷产品的

15、退货量。上述措施的实施，既鼓励了零售商积极采用新的方法和技术制止退货，又为他们减少退货和逆向物流的流量做出了一些调整。据飞利浦进行的调查显示，一些零售商积极改善商店显示标识，在促销点向用户提供一些重要信息，诸如订阅服务费用、最低系统要求等，真正使消费者做到了“明明白白消费，轻轻松松购物”。三是强化退货规定。在过去两年里，飞利浦电子产品的零售商们诸如BestBuy等开始强化执行以前已经存在的一些规定。一些零售商现在都把有关的退货规定张贴在商场里显眼的位置，这些规定都提出了“重新进货费用”的概念，实际上已经有零售商在开始收取这些费用了。Target和卡玛特等零售巨头也在强化实施“退货必须携带发票且

16、必须在规定的退货期限内退货”的规定。为了解决退货问题，其他一些零售商还增加了新的举措，比如向顾客提供制造商和本地服务商的联系方法等，并且事先声明并非在各种情况下都接受退货。另外，随着电子类产品更新速度的加快，零售商们也意识到减少退货期限是其减少退货的一个重要措施。在有些案例中，新的工业环境要求我们做出改变以适应现有的政策规定。诸如CD播放机、数字照像机等技术产品对大型零售商执行的90天退货政策发起了挑战，因为此类产品周期很快，90天内退货的政策必然会助长消费者退回并无缺限的产品，以达到获取新的、速度更快的CD播放机或是高清晰度数字照像机的目的。为了减少这种“升级”退货现象，许多零售商减少了可选

17、择产品的退货窗口。这种政策的改变也降低了产品“租赁”使用的期限，减少了欺诈退货的数量。四是改善销售系统。销售商改善销售系统的原因之一，是为了找出那些反复违反退货规定的人并对他们加以防范。这些新系统可以按顾客、信用卡号码甚至产品的序列号对商品进行跟踪，以便于零售商能够确保退回来的商品是顾客在自己的商场购买的，并对那些反复退货的人进行跟踪。此外，许多退货柜台的电脑也开始显示商品及其主要部件的照片，以方便店员对退货加以辨认。这些系统为零售商提供了强有力的证明材料，使得他们可以拒绝那些不合理的或具有欺骗性的退货。SiRAS数据库系统，是一种电子注册软件程序。比如，在产品销售的同时，店员扫描条形码和序列

18、号将数据输入收银机，这些数据再传输至SiRAS的数据库。当消费者退货时，店员进入客户服务网站检验产品的序列号，SiRAS数据库就会告知店员退货是否购买自该店、能否接受退货以及退货理由是否正当，店员就能根据零售商和制造商的退货政策履行商业信用了。和其它的生产商一样，飞利浦也认识到SiRAS系统极具价值，它能存储产品出货的大量原始数据，而以前使用的仓储跟踪系统无法提供需要担保的各类产品的信息，它只能提供发货地点和零售商的一些信息。同时，无线射频技术（RFID）的广泛应用因条件的限制还有待时日。实际上，保修确认也是十分复杂的事情，很少有消费者在退货时发保修卡，也很少有消费者保留原始发票，电子产品的退

19、货期限有时长达1年时间。甚至，有些经销商在从生产商那儿接到最后一批发货后会把产品的保修期延长1年时间。所有这一切，使飞利浦在确认商店是否遵守正确的保修规定时显得十分困难。据飞利浦和国内一家零售商进行的联合调查显示，有相当数量的退货情况超出了规定的保修期限。而电子注册则不然，它允许所有零售商、生产商、服务商、退货中心以及呼叫中心向终端用户提供相同的、公平的服务支持。所有的授权合伙人都可以轻松地接入SiRAS系统，获取所购产品的日期和地方。因为SiRAS系统是安装在销售时点信息管理系统（POINTOFSALE），成本已最小化，生产商只需按使用次数付费。因此，在这种背景下，SiRAS系统的使用自然成

20、为许多公司的首选，并成为业内公认的标准，飞利浦也从中获益非浅。比如，2000年，飞利浦和一家零售商就某产品开展促销活动时就采取了SiRAS系统，以减少不当退货现象。通常，此类产品的退货率为7-9%，但是采用电子注册程序后，公司的退货率下降到2%，非常接近电子产品真实的缺限率。五是改善售后服务。如果没有权威的服务中心，没有独立的生产链，退货管理计划就不是一个完整的统一体。飞利浦拥有一大批权威的服务商，但在过去几年间，这种服务网络却江河日下，呈现颓势。为此，飞利浦也把服务商“拉拢”进了阻击无缺陷产品退货的统一战线。对于服务商而言，这是一个“双赢”的格局。随着消费类电子产品升级换代不断加快，再加上这类产品的不易维修性，服务商也需要扩大自己的服务范围，以增加营业收入。因此，服务商很乐意通过对服务网络进行改造，为飞利浦公司提供一些额外的服务，例如退货产品的试验，为零售商进行程序调试；和飞利浦公司及其零售商一道，为购买复杂电子产品的顾客提供上门安装服务