培训效果评估及控制文件

1、培训控制与效果评估培训的控制对培训工作进行有效的控制，是指在培训计划中要规定培训课程或活动的结果 必须达到什么标准。所定的标准既要切合实际，又要便于检查控制；在确定达 标人数、成绩、出勤率等数量要求时，要尽量量化。在实施培训工作中，培训 部要制定规章制度与控制措施，以监督培训方案的贯彻落实。培训部主管人员 还必须通过旁听或参加有关培训活动、课程，监督检查培训工作的正常进行。 对培训工作的控制还包括，将受训人员的参与态度及成绩同奖罚措施挂钩，以 鼓励员工积极自觉地参加培训；培训部定期举行例会，与部门主管或培训员讨 论有关部门的培训事宜，听取有关人员对培训工作的建议、设想等反馈意见； 切实做好培训

2、评估也是对培训的一种控制方法。培训效果的评价（一）：评价方法1. 回任工作后的评定方法（ 1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。（ 2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发 现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度， 高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。（ 3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如

3、主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成 效的重要资料。（ 4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。（ 5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。（ 6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。（ 7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。2. 培训结业时的评定方法（ 1）应用学识技能的测验评定培训

4、成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。（ 2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训 时，用同样的方式调查职工对工作的态度。（ 3）调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求 他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。（ 4）记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观 察员，平心静气地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。（ 5）根据主持培训及协助培训的人员的报告

5、来评定培训成效。（ 6）根据受训人结训成绩评定培训成效。培训效果的评价（二）：评价标准1 接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果 好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。2 对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方 法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的 要求。3 培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通 过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作 行为上发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。4 工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应

6、该以组织的工作绩效为标 准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够带来 这种积极效果，也就可以说完成了对人员实施培训的目标。培训效果的评估，主要包括四个层面：反应层面反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。具体衡量的尺度，可以采取4 分法（极好、好、一般、差）、 5 分法（极好、很好、好、一般、差） ，或者 7 分法（ 1 到 7

7、分） 、 10 分法（ 1 到 10 分） 。一般而言，5 分法比较容易操作，但区分度不如7分法。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。学习层面学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力

8、，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力， 使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。但问题在于，压力是好事也可能 是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否 合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培 训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、 讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。行为层面行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面的

9、评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课 程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却 比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因 素的影响，也是一个问题。一般可以考虑以下解决办法：小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练 掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。

10、主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好 地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力 资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。结果层面把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投 资回报率等，与培训前进行对照。这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高 这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据

11、，不但可以打消高层主管投资于培训 的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上 来。但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内 是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必 须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你 必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。另一个好办 法，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课

12、程）来对照评价。如何对培训效果进行有效评估入库时间：2003 年 9 月 16 日“培训不是万能的，但没有培训是万万不能的！”虽套用了一句耳熟能详的流行语，确是企业对培训最真切的感受。固然，培训不可能解决所有问题，但有效的培训对提升员工能力、企业业绩的作用往往令人为之心动。任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。所以为了避免培训的盲目性，建立一套科学有效的培训效果评估系统势在必行。以下是笔者结合多年实际经验，对操作培训效果评估的一些建议。一、培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视通常来说，大多数学员都很感性，只要讲师在课程的开始与结束的时候以新颖趣味的游

13、戏活动取悦于学员，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训结束后填写课程评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟从课程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行评估。面对这样的评估结果，我们显然很难真正知道通过培训，学员的知识、技 能与态度与培训前相比有哪些改进与提高。另外，课程评估表的设计也会对评估结果造成较大影响，学员一般不会愿意花太多 时间去填写评价标准过于复杂的评估表，往往敷衍了事。但如果评价标准过于简单，我 们又无法得到想要的结果。因此培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重 视。二、分阶段进行问卷式培训评估采用问卷方式进行培训评估，问卷分两种：Knowledge & At

14、titude Question （知识与态度问卷）与 Behavior Performance Question （行为表现问卷）。分别在培训前与培训 后，由培训学员及其主管共同填写。1、Knowledge & Attitude Question（知识与态度问卷，简称 KA问卷）KA问卷是对学员培训前后的知识与态度进行调查的问卷，由讲师根据课程内容设 计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应五个问题左右，问题一般采用如下结 构：针对知识的问卷：我 +清楚/了解/明白/知道+问题内容针对态度的问卷：我 +认为/觉得+问题内容芹 号可 fts非第阿意mF常不同:，7£41 a

15、工1我了解如何运用组缥最少的突源来创显果大的产出器认为瞅解任管理工柞，概酝认同开喜蒙它L.3我相信只要下定决心.没有办不刎的事口我知道“拴制湎史对苣理的寿能KA间卷KA问卷在培训前由学员填写，由培训部门收集后汇总交由讲师，作为对学员学前了解与评量的依据。培训结束后，学员须再次填写相同内容的KA问卷。2、Behavior Performance Question （行为表现问卷，简称 BP 问卷）BP问卷是对学员培训前后的行为表现进行调查的问卷。主要分为两种，一种由学员 填写的Behavior Performance Question for Self,简称BP-S问卷；另一种由学员直属主管 填

16、写的Behavior Performance Question for Boss,简称BP-B问卷。问卷亦由讲师根据课 程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应约五个问题，一般采用如下 结构：我+会/能够/做得到+问题内容。芹间 &扑常后非常不同食10976,532 I 11程施修在汨通时多时少说4我会忖吊工的工作态度负一定的触I 3我混混到埠天至少了阳以上的町间用于沟通4我旄蟒假坪成功地是播BPS问卷芹非常同意£家小同怠同j£S10$B1*54211他能蟒在沟逋时多听少说1他会汨员工的工作布度负一定的责任3他强铝至1国天至少7tm以上的时间用于沟通4他

17、统密微肝成功地授根即田间卷其中，BP-S问卷与BP-B问卷在培训前分别由学员和其直属主管填写。并在培训后 三个月，由学员和直属主管再次填写。鼠。问卷与即闻渗贿炯邮使用说巩g人培训前陪刖后培训后二个月学员KAlXl 卷0问卷T T ii »BP-S问卷BPS同春学吕玲星子曾BP-B同卷BP-B阍卷KA问卷与日P间卷埴写时回蒙培训部门负责人需要将学员培训前后填写的KA问卷、及BP-S问卷与BP-B问卷的分数按课程单元对问题进行汇总，一般将一个单元内五个问题汇总成总分，而后按以下 方式进行比较：。对学员培训前后填写的 KA问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；。将学员培训前填写的 KA问卷

18、与培训前填写的 BP-S问卷中各单元的汇总得分进 行交叉比较；。将学员培训前填写的 BP-S问卷与培训后三个月填写 BP-S问卷中相同单元的汇总 得分进行两两比较；。将学员直属主管在培训前填写的BP-B问卷与培训后三个月填写 BP-B问卷的中相同单元的汇总得分进行两两比较。根据比较结果，可以量化的方式衡量出学员的知识、态度及行为表现在培训前后的 不同程度，可以切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。例：学员在培训前的 BP-S问卷中对我能够做好成功地授权”的评分为5分，在培训 后的BP-S问卷中对这一项的评分为 8分，其直属主管在培训前的 BP-B问卷中对 他能 够做好成功地授权”这一项的评分为3分，在培训三个月之后填写的 BP-B问卷中对这一项的评分为4分。可看出虽然该学员对培训后行为的改善自我感觉良好，但从其直属主 管的评价来看，其实该员工的授