如何避免员工角色混乱

1、如何避免员工角色混乱某公司运算机室的员工常常被总领导安排做其他室应该做的工作；某硕士毕业后到一所高校的商学院任教，从一开始就被安排承担大量的答辩秘书、科研秘书和教学秘书工作，尽管内心不肯意，但由于是新进人员，人一辈子地不熟，不便得罪领导，因此仍是承担下来在一个组织内部，某人除了本职工作之外，还被安排做其他部门或其他人应该做的情形，这种现象在组织行为学上被称为角色不清或角色混乱，它不仅发生在公司里，也发生在大学.医院乃至政府部门里。什么缘故会产生角色混乱？德鲁克在卓有成效的治理者一书中以为，显现上述现象可能有三种说明；这人事实上很无能，只有在受到认真照顾的情形下才能生存下来。关于方才从大学毕业或

2、从事新的领域工作的人来讲，说由于缺乏工作体会，不能当即上手，要生存下来，只能先在某些较不重要的地址发挥自己的能力。一样说来那个进程可不能很长。但遗憾的是，由于“晕轮现象的存在，一旦领导形成刻板印象，以为这人只适合于比较粗浅的活，要再改变领导的观点就比较困难。如此，由于没有足够的时刻从事专业性的工作；若是要做得跟他人一样超卓，这人就必需比他人伶俐得多才行。可是，依照正态散布的原那么，975的人智力水平都相差无几，仅有极少的人智力超常或存在严峻智障。因此，在专业上不免要掉队于同事。2. 他的优势被误用来支撑一个自己很难站得住脚的上司。若是领导自己不具有足够的能力资历或权威，大多数下属就可不能理会他

3、，因此他只能差遣那些好说话的下属。3. 他的优势被误用来延缓某个重要问题的解决。不管是哪一种情形，这位“不可缺少的人”应该当即调走才好，不然，这种误用他人优势的做法将会毁掉这人可能具有的任何优势。有一名采纳超级规手腕有效地培育一家大连锁店的基层治理人员的总领导确实是如此的一个人。只要他听到他人提及手下有个不可缺少的人，他就会将这人调离原先的职位。“因为这意味着，”他如此说道，“要么他的上司无能，要么这位下属不行，也可能是两个都不行。至于究竟是哪一种可能性，固然越早弄清楚越好。”角色混乱的发生说明组织今存在多方面的问题。第一，公司对员工缺乏明确的培育目标，缺乏一种机制让某个人的特长充分发挥出来。

4、若是一个人能做好某件事，不代表这确实是他的优势，也不意味着这必然确实是他的爱好所在。第二，奖惩制度不合理。做额外的工作，需要花费大量的时刻，但却没有被计人工作量，因此所得甚少，若是所干的额外工作和自己的职业进展没有关系，员工就会设法逃避。于是和领导关系好的，或能找到适合借口的，就得以逃避，不能逃避的只好自认倒霉。其实，只要把额外的工作记入工作量考核，就可不能显现大伙儿尽可能逃避、无法逃避者天怒人怨的局面了。第三，专业分工不合理。比如文秘工作，在任何组织都有大量的类似工作要做，若是不专门安排相应的入手，这些工作就只能摊给其他员工来做，比如医院里安排护士做，大学里安排有正常的教学、科研工作的教师来

5、做。第四，缺乏有效的工作程序或工作程序设有取得严格遵循，尤其是没有取得领导的严格遵循，结果突发事件成了家常便饭。运动执法何时了一文指出；从单位到省市，几乎所有的恶性事故，从事发到善后处置到总结体会教训，差不多都已经形成某种一起的模式事发前的玩忽职守漠不关切，致使恶性事故不可幸免地发生；然后是处置事故时的迟缓与麻木，和处置突发事件时社会运作系统的措手不及混乱不堪；最后触动众怒，然后是首长发话义正辞严，一切变得雷厉盛行，在全行业全系统弄一场轰轰烈烈声势浩大的大检查大运动。要把突发事件纳入正常轨道，把突发事件减至最少o所谓上梁不正下梁歪，领导不从自身做起，而是要求下面的人员把关；是可不能收到成效的。

6、关键在于，有几个下属勇于在上司自己破坏程序和原那么的时候得罪自己的上司呢?另外，“指挥的统一性”若是得不到遵循，就会致使多头目导，比如公司领导和部门领导都同时把情形交给某一个人做，那么那个员工就必需既完本钱职工作，还要完成公司领导分派的跨部门工作。另外，由于临时任务组建的跨部门的临时工作委员会，即“矩阵式组织”也会因其先天的不足指挥统一性的缺乏而致使该委员会得不到常规组织中其他成员的支持，如此本该由常规组织成员做的事最后让项目小组中的某一个人做，那个人的工作量和工作压力就会极大。角色混乱致使了哪些后果？在某人身上发生角色错乱，对个人而言往往致使如下一些后果：第一是这人提高了领导的期望，结果领导

7、安排了更多的情形去做。比较张三和李四两个人。张三工作能力强，一天能干10件事；李四能力较差，一天只能于5件事。但他们俩人的利生不同，张三不事张扬，不轻易抱怨。领导让他一天干10件事，他没有抱怨；干12件事，他尽管感到比较紧，但仍然没有抱怨，有一天让他一天干15件事，张三实在受不了，开始抱怨，于是领导形成了一种预期，以为他一天干12件事确信没有问题；而李四呢，却不一样，他略微做一点工作，比如一天才做了三件事就高声抱怨，让所有的人都明白他做了很多事，他超级辛苦。由于领导不希望下属总在抱怨，于是以为李四一天只要干三件事就不错了。当这种刻板印象在领导头脑中确立以后，要让领导中意，张三一天必需做满12件

8、事才行；而李四一天只要做完3件事领导就可不能再指责他。第二，由于张三平常超负荷运转，已经无法承担更多的工作，结果在危急的时候不能给领导施以援手，于是引发领导不快。在紧急情形下，要处置的情形很多，时限很紧，领导只能让下属较之平常多做一些情形，于是给张三安排了15件事，给李四安排了5件事。由于张三全然没有足够的时刻和体力来完成这么多情形，他或不同意这么多情形；或同意但最终有一些情形会被拖延或耽搁；而李四呢，他能够同意；因为这仍然在他的能力范围之内，而且他能够比较轻松地完成。结果，由于是紧急事件，领导专门需要取得他人的帮忙，所谓“患难见真情”，因此他会以为张三没有在他危急的时候帮他一把；而李四呢，却

9、正好相反；给7他体面，帮了他专门大的忙。结果，领导对张三的印象变得很差，相反，却以为李四值得信任。于是，张三整体上尽管很卖力，而且确实做出7很多奉献；但却不被看好；李四没干多少情形，却取得领导的赏识。第三，每一个人的时刻老是有限的，在一个方面花的时刻太多，必然没有时刻在其他方面谋求进展。若是被杂事束缚住，就不可能在专业方面取得冲破。这反过来会进一步强化领导的方式，即张三不适合从事专业工作，于是张三取得职业进展的机遇就越少，就越发陷在杂事的泥潭中；而李四那么不然，没有杂事的束缚，一门心思从事专业工作，结果积存的体会愈来愈多，取得的机遇也愈来愈多，这进一步增进了他的进展。于是一种典型的官者愈富、贫

10、者愈贫的马太效应在那个地址显现了。第四，由于张三长期超负荷运转，健康状况下降，工作效率随之降低，处置一样的工作量需要付出更多的时刻，如此他能够用于其他方面的时刻愈来愈少。另外，由于平常下班以后，乃至周末仍然在没完没了干活，没有时刻留给自己的家庭，结果家庭关系恶化，夫妻常常吵架；乃至父母病重也无暇顾及以尽孝道。对公司而言，存在的后果要紧有两条：其一，领导以为，既然张三做得这么好，何须还要安排他人呢？何况用一个新手还需要学习的时刻，很多情形来的时候又很突然；用新手很不方便，于是领导有了依托，就更不肯意做初期的预备，如此紧急的、突如其来的情形也就愈来愈多，张三就不断被调来应急。其二；一个本来在专业方

11、面有潜力的年轻人，可能因为缺乏足够的时刻从事自己喜爱的事业而最终离开那个职位。比如；二次大战终止以后，美国军方一直未能留住训练有素的医务人员。问题就出在军方传统的医疗结构上。军内的医疗制度一贯只重视什么病都看的一般医生；这与人们愈来愈重视专科医生的进展趋向背道而驰。来军队当军医，其职务晋升的途径是从弄医务专业升到医务行政工作；这事实上使医务工作人员离开了医学研究和医务实践。因此；一些年轻有为的医生感觉到军队内去效劳会浪费自己的时刻和技术，因为他们要么不能不去当一般医生，要么只好当坐办公室的行政人员。而他们所希望的却是能够进展他们的医学才能，运用所学知识，有成为专科医生的机遇。结果，军队的医疗机

12、构沦落为充满着庸医的二流机构。对照之下，咱们的企业、大学政府机构，是不是在浪费专业人员的才华呢？谁能够解决角混乱？从公司来看，能够做的情形有；（1）领导要常常与员工维持良好的沟通，了解员工的特长与爱好所在，充分发挥员工的才华；（2）进行组织再造（reengineering），公司不能把部门划分得太细，财务会计、后勤、文秘等工作人员能够由公司统一治理，而不是由各部门单独处置，如此也能够幸免各部门工作量的轻重不一；（3）在此基础上，让从事专业工作的其他员工从大量的非本职工作中摆脱出来。若是这些工作必需由专业人员来做，就应该将所有的劳动计入正常的工作量，将付出和收入挂钩，如此就能够够调动所有员工的踊

13、跃性；（4）减少突发事件的发生。领导者要从自身做起，自己第一不要违背已经制定的规章制度，如此也能够为员工制造个稳固有序的工作环境。从部门来看；部门领导第一要弄清楚员工的爱好所在，把员工从繁重的其他工作中摆脱出来；若是公司没有将其他工作计入工作量，部门一级应该考虑给员工以适当的补偿。若是部门没有财务决定权，不可能给员工以经济补偿，部门领导就必需考虑让所有员工连番担当，不能厚此薄彼。若是公司和部门两级都没有采取任何方法加以改良，那么员工个人能够采取以下方法：（ 1）注意自己的形体语言，适当包装自己。如穿着打扮，穿西装，打领带，衣服要深颜色的，皮鞋要擦亮，注意自己的发型；随身携带的包要漂亮；把太旧的

14、自行车换成新的，等等。总之，通过形体语言来显示自己的成熟，给人以严肃忙碌全然可不能有时刻去做一些细小情形的印象。（ 2）对领导坦诚以告，提早预警。大多数领导都是合情合理的，只要告之以实情，他们一样会予以关注处置。只是，公司的工作可能有必然的时期性，部门领导一样不希望半途有所改变，不然会打乱他的打算。因此，若是有什么方式，能够告知部门领导从下个时期开始我希望如何如何，那个时期就不要动了。如此，让领导很早就心中有数，到时候安排起来就会方便得多。另外，和领导谈话时要注意发言的艺术，能够先赞扬领导，然后再提出自己的要求。比如先承认是领导信任自己，才让自己做了这么多的事；另外，由于做了这么多事，熟悉7很多人，给自己的工作开展带来7很多方便等等。然后，提出适合的理由，比如“我此刻小孩还小，才六个月；因此没有时刻再做其他情形；希望取得领导的支持。那些情形；能够让其他的年轻人连番做。”在减轻自己任务的同时，给上司提供解决的方法；往往会取得上司的认可。（ 3）找一个德高望重的同事抬轿子，壮声势。所谓人微言轻；若是取得德高望重的同事的支持，让他来管自己说话，情形更易患到领导的重视和处置。（4）抓住重要机缘，