0物流与设施规划__3供应链简介(1)

1、1 供应链管理概述供应链管理概述 供应链系统的设计供应链系统的设计 供应链系统的运营供应链系统的运营供应链简介供应链简介2什么是供应链？ 供应链(Supply Chain)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成整体的功能网链结构。供应链包括满足顾客需要所直接或间接涉及的所有环节。3供应商供应商 制造商制造商 分销商和零售商分销商和零售商 客户客户供应链结构示意图传统合作关系与供应链合作关系传统合作关系与供应链合作关系利利 益益竞争关系导致松散的合作竞争关

2、系导致松散的合作关系关系信任和公开促进了企业效信任和公开促进了企业效益益目目 的的用市场压力和有效的谈判用市场压力和有效的谈判能力产生最佳交易能力产生最佳交易共同发展以创造出创新的、共同发展以创造出创新的、精干的供应链精干的供应链价价 格格接受价格接受价格产生价格产生价格最最 佳佳行行 动动1 1强调的是事先确定价格强调的是事先确定价格2 2执行合同和强制性的改执行合同和强制性的改进目标进目标3 3公开成本账户，具有全公开成本账户，具有全面的透明度面的透明度1.1.是获得可接受的利润和是获得可接受的利润和收回投资的主要方法收回投资的主要方法2.2.联合开发、联合营销联合开发、联合营销3.3.共

3、担风险和投资共担风险和投资5 有效性供应链和反应性供应链内容内容有效性供应链有效性供应链反应性供应链反应性供应链产品特征产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大产品技术和市场需求变化很大基本目标基本目标以最低的成本供应可预测的需求以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应对不可预测的需求做出快速反应,使使缺货、库存尽可能低缺货、库存尽可能低产品设计产品设计绩效最大化而成本最小化绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期提前期不增加成本的前提下缩短提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩

4、短提前期大量投资缩短提前期制造策略制造策略保持较高设备利用率保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造配置缓冲库存，柔性制造供应商选择供应商选择以成本和质量为核心以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心以速度、柔性和质量为核心供应链的类型67Push / Pull View of Supply ChainsProcurement, Manufacturing and Replenishment cyclesPUSH PROCESSESCustomer Order Cycle PULL PROCESSESCustomer Order Arrives 8Customer Manufacturer

5、(Dell)Supplier Customer Order and Manufacturing CycleProcurement CycleProcurement, cyclePUSH PROCESSESCustomer Order Cycle and Manufacturing Cycle PULL PROCESSESCustomer Order Arrives Push/Pull Processes for Dell Supply Chain9 供应链管理供应链管理 借助借助信息技术信息技术(IT)(IT)和和管理技术管理技术，将供应链上业务伙伴的，将供应链上业务伙伴的业业务流程相互集成务

6、流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的造、分销，到交付给最终用户的全过程全过程，在提高，在提高客户满意客户满意度度的同时，降低整个系统的的同时，降低整个系统的成本成本、提高各企业的效益。、提高各企业的效益。 供应链管理的主要对象：三种流供应链管理的主要对象：三种流供应链管理(Supply Chain Management)10第四节 降低成本降低成本 库存下降库存下降10-15% 减少削价处理的损失减少削价处理的损失40-50% 提高资源利用率提高资源利用率10-20% 改善客户服务水平改善客户服务水平 改进交付可靠性改

7、进交付可靠性99-99.9%99-99.9% 缩短交付时间缩短交付时间10-20%10-20% 加快资金周转加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短比一般企业的资金周转时间缩短40-60%40-60% 增加市场占有率增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴实施供应链管理的效益实施供应链管理的意义11 物流支出大：美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%)实施供应链管理的意义我国物流市场供应现状以企业自营为主，物流质量明显低于第三方物流物流供应结构比较自营物流第三方物流备注管理费用协调沟通运输成本库存转移产品损失专业坏货成本赔

8、偿条款安全存货成本集中仓储成本集中自营物流与第三方物流对比自营物流与第三方物流对比p2004年物流成本达2.3万亿元，20012004年年平均增长率达20%p2004年全社会物流总值达24万亿，2001-2004年平均增长率20.4%p2004第三方物流仅占物流市场平均份额的27%，外包业务的3%，但2001-2004年平均增长率高达30%国家发达中国物流成本占GDP(%)9.5-1016.7-20一般商品物流费用占商品总成本(%)10-3250-60物流企业占物流市场的份额(%)57-8018货物库存时间(天)1440-15资金周转(年/次)8-101-2国内外物流发展水平对比低效率、高费用

9、、高库存2004年我国物流行业成本构成我国近几年物流成本占GDP的比例及与发达国家的比较2000年以后，由于受石油价格及运输成本的增加，导致物流成本在GDP中所占比重有所增加中国物流市场发展空间巨大物流成本占GDP的比重下降10%，将节约数千亿资金外资物流企业竞争现状加速抢占中国市场，对中国企业将形成了严重威胁p国际上50家最大的零售企业已有三分之二进入中国，这些跨国集团纷纷在中国设立采购中心p中国国际快递业务60以上的市场是被国外企业占据pFedEx、TNT、UPS在中国的业务量近几年的增长率均超过30；DHL作为第一家进入中国的专业快递公司，目前在中国的市场占有率已达36p2004年末开放

10、运输业和部分物流市场给外资公司物流设备利用率物流设备利用率 我国物流业存在的重要问题物流设施设备总量过剩、结构失调 1920 供应链管理的战略规划(Strategic level) 合作伙伴的选择 供应链/物流网络的设计 每一个节点企业的工作设计 供应链管理的战术计划(Tactical level) 库存策略 配送渠道 运输和转运方案的选择 供应链管理运作优化(Operational level) 订单及作业计划 车辆送货路线供应链管理的三个层次21 供应链管理概述供应链管理概述 供应链系统的设计供应链系统的设计 供应链系统的运营供应链系统的运营22 基于产品的供应链设计策略 可以预测 不可预

11、测 变化很少 变化很多 品种少 品种多 价格稳定 价格先高后低 提前期短 提前期长 利润低 利润高功能性产品功能性产品 创新性产品创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求市场需求运作资源运作资源反应性作业反应性作业 有效性作业有效性作业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本供应链系统设计供应链类型23 供应链上游(供应商)设计举例 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不件。有三个供应商可以提供该种零件，它们

12、的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。如果零件出现缺陷，同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为每个有缺陷的零件处理成本为6元元，主要是，主要是用于返工的费用。用于返工的费用。 为了比较评价结果，共分为三个级别评价供应成本和排序： 第一级：仅按零件价格排序; 第二级：按价格+质量水平排序; 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。供应商价格(元/件)合格品率提前期L(周)提前期的安全期Ls(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%112

13、00供应链系统设计供应商选择24 按价格和质量成本的绩效排序按价格和质量成本的绩效排序 按价格按价格+ +质量水平质量水平+ +交货时间排序交货时间排序 每周零件需求数量的标准差 =80 安全库存 (a=95%，Za=1.64) 订货批量库存(批量的一半)、预防缺陷库存 零件的库存费用按库存价值的25%计算供应商供应商 缺陷率缺陷率缺陷量缺陷量(件件/年年)缺陷处理成本缺陷处理成本(元元)质量成本质量成本(元元/件件) 价格价格+质量成本质量成本(元元/件件) 排名排名A12% 1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.0

14、0+0.18=10.181C1%100.00600.000.0610.50+0.06=10.563供应商供应商安全库存安全库存安全库存价安全库存价值值(元元)订货批量库订货批量库存成本存成本预防缺陷库预防缺陷库存成本存成本(元元)实际总库存实际总库存价值价值(元元)维持费用维持费用(元元)单位零件成本单位零件成本(元元/件件)A371352511875184817248.004312.000.43B43543512500088130233.007558.000.76C18619481050302451.00612.000.06LsLZSS供应链系统设计供应商选择25 根据价格、质量成本、交货期

15、的综合评价结果为： 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。供应商供应商价格价格(元元/件件)质量成本质量成本(元元/件件)交货期成本交货期成本(元元/件件)总成本总成本(元元/件件)排序排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621供应链系统设计供应商选择26N？供应链系统设计设施规划(Facility Planning)27举例: 有6个仓储中心、8个分销商的运输问题：WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8WH2WH1WH6WH3

16、WH4WH5H1H2V1V2V3V4V5V6V7V8引入配送中心引入配送中心可以大大减少分销的复杂性可以大大减少分销的复杂性 多级的供应链系统设计供应链系统设计设施规划28设施网络规划设施选址(Location)设施能力设施布局(Layout)仓储方式 Stock-keeping unit (SKU) storage Job lot storage Cross docking（对接仓储）（对接仓储）供应链系统设计设施规划29 网络构建与物流成本的关系网络构建与物流成本的关系设施数量库存成本设施数量运输成本设施数量设施成本设施数量总成本响应时间供应链系统设计设施规划30 单一设施选址单一设施选址

17、 设有一系列点代表生产地和需求地，各自有一定量货物，设有一系列点代表生产地和需求地，各自有一定量货物， 以一定的运输费率运向待定地仓库，或从仓库运出，以一定的运输费率运向待定地仓库，或从仓库运出， 那么仓库位应于何处呢？那么仓库位应于何处呢？供应链系统设计设施选址(Location)31 市场和供应地的坐标、货物运输量和运输费率表 建立总运输成本函数TCdi从位置待定的仓库到i点的位置X,Y位置待定的仓库的坐标 求解得仓库位置的精确重心坐标值：地点地点i产品产品s总运输量总运输量Vi运输费率运输费率RiXiYi1P1A20000.050382P2B30000.050823M1A, B25000

18、.075254M2A, B10000.075645M3A, B15000.07588iiiidRVTCmin22)()(YYXXKdiiiiiiiiiiiidRVdXRVX/iiiiiiiiidRVdYRVY/18. 5,16. 5YX供应链系统设计设施选址(Location)32开放物料搬运系统开放物料搬运系统德国法兰克福 OPEL仓库员工入库通道补贴条码区送货司机交单室仓库员工休息室阴凉库充电间毒麻药品专用进出货平台退货区检验区空箱储存区毒麻药品集装箱毒麻药品出货集货区暂存区毒麻药品进货暂存区毒麻药品进出货办公室退货区进货检验区其它药品进货办公室进货暂存区进货平台出货暂存区集货区流通加工区

19、直驳区仓库管理人员办公室（包括机房等）空拖盘储存区出货平台出库办公室卸货平台下货坡道二层平台一层平台楼梯I类II类III类IV类I类V类仓库规划供应链系统设计设施布局33仓储方案优化区域布置规划：活动关联度分析供应链系统设计设施布局34 供应链管理概述供应链管理概述 供应链系统的设计供应链系统的设计 供应链系统的运营供应链系统的运营35需求时间趋势变动随机变动需求时间季节变动需求时间需求时间周期变动带季节性的趋势变动供应链的运营需求预测 需求变动的形式需求变动的形式36供应链的运营需求预测预测方法 主观判断 时间序列 使用历史数据，认为将来和过去相似- 加权移动平均- 指数平滑法 联合模型 基

20、于自变量预测未来- 回归模型37 What to Purchase?- In-house production Vs. external suppliers - Where to purchase- Domestic Vs. international From whom to purchase?- Cost- Reliability: quality and on time delivery- Availability and flexibility Centralized Vs. Decentralized Number of suppliers: Single sourcing Vs.

21、Multiple sourcing Supply contracts供应链的运营采购与外包38Internet/EDI外包需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度外协件采购计划外部资源合作伙伴选择筛选订 单D(t)自制是否转包自制件生产进度自制零件出产计划车间作业计划成本核算外协件生产进度库存状态主生产计划MPS动态BOM物料需求计划MRP零件能力/成本分析能力状态集供应链环境下的集成生产计划与控制模型供应链的运营生产计划与控制39其它 (12.0%)农业(8.7%)制造业(36.4%)批发商(20.8%)零售商(22.2%)供应链

22、的运营库存控制库存费用在不同的领域中所占的比重订货费用成品库存在制品库存供应商原材料库存接收用户采购存储费用40供应链的运营库存控制41库存成本库存成本 =持货成本持货成本+订购成本订购成本+惩罚成本惩罚成本持货成本持货成本: c：每件物品的价值：每件物品的价值：系数：系数 h：每件物品的年持货费用：每件物品的年持货费用Ich 供应链的运营库存控制订购成本：订购成本：可变部分 与订购量成正比 0 0 0 xcxKxxC如果如果42惩罚成本惩罚成本 惩罚成本是由于缺货而不能满足顾客需求所造成的成本惩罚成本是由于缺货而不能满足顾客需求所造成的成本 此项成本视缺货时的处理方式（等待和不等待）而有不此

23、项成本视缺货时的处理方式（等待和不等待）而有不同的内涵同的内涵供应链的运营库存控制43库存平均库存周期库存安全库存时间供应链的运营库存控制 安全库存是指在给定时期，为了满足顾客需求而保有的超过预测数量的库存量。44库存补给库存补给 库存补给要解决的主要问题库存补给要解决的主要问题： 订货点：何时提出补充订货订货点：何时提出补充订货 订货批量：订货批量：每次每次订货量是多少订货量是多少 单周期库存：单周期库存：一次性订货一次性订货Newsboy Model 多周期库存：多周期库存：重复性订货重复性订货45定期库存控制(Periodic inventory control)订货间隔期库存量时间订货

24、量Q 目标库存量S 提前期发出订货订货到达目标库存量=订货间隔期日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。供应链的运营库存控制46定量订货控制(Perpetual inventory control)订货点R和订货批量Q固定不变；连续地检查库存连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存；关键是要确定订货批量Q、订货点R库存量时间订货量Q 订货点R 发出订货订货到达提前期供应链的运营库存控制47(s,S)策略L: 订货提前期AVG：平均日需量STD ：日需量的标准差z：安全系数（与服务水平相关）库存量

25、时间订货量Q 订货点 发出订货订货到达提前期sSs=L*AVG + z*STD*L1/2供应链的运营库存控制48经济订货批量(EOQ：Economic Order Quantity) 基本假设： 需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数； 不允许发生缺货； 订货提前期是已知的，且为常数； 交货提前期为零，即瞬时交货； 产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)； 订货费与订货批量无关； 维持库存费是库存量的线性函数。 基本参数： C购买的单位货物的成本； D年总需求量； S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)； K单位货物每年的存储成本(K=C k，k为资金费用率,元/

26、件.年)； Q订货批量； TC年总成本；供应链的运营库存控制49LQQ/2D时间库存量SQDkCQ21总费用 TC =CkDSQ2*经济订购批量订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量供应链的运营库存控制50 多级库存优化与控制多级库存优化与控制供应生产分销供应商库存半制品库存 产品库存分销商库存供应链的运营库存控制51Multi-Echelon Inventory in Supply ChainOutside supplier(s)Central warehouseBranch warehouseRetail outletsCustomersBranch warehouse供应链的运营

27、库存控制52准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。 准时采购/供应的特点： 与少数供应商和运输商保持密切关系与少数供应商和运输商保持密切关系 信息在供应商与买方之间实现共享信息在供应商与买方之间实现共享 频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低 消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性 高质量目标高质量目标供应链的运营库存控制5354供应商管理库存供应商管理库存(V

28、MI) VMI (Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供应是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。商管理库存。 买方不再拥有库存，只制定服务水平买方不再拥有库存，只制定服务水平 卖方完全控制库存，直到销售完补充库存卖方完全控制库存，直到销售完补充库存 意义意义 成本缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应（低库存），长期稳定成本缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应（低库存），长期稳定的定单的定单 服

29、务改善服务改善 提高对市场需求的响应速度提高对市场需求的响应速度供应链的运营库存控制55传统库存管理方法传统库存管理方法联合库存管理方法联合库存管理方法成品库存原材料库存半成品库存分销商库存供应商库存独立需求库存相关需求库存供应商制造商分销商产销联合库存原材料联合库存半成品库存供应商库存供应链的运营库存控制56 基本思想： ABC分类采用的指导思想是20-80原则， 20%左右的因素占有(或提供)80%的成果， 实际上采用的是重点管理法的思想， 找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。 物料的分类： A类物料：占用了65%80%的价值的15%20%的物品； B类物料：占用了15%20%的

30、价值的30%40%的物品； C类物料：占用了5%15%的价值的40%55%的物品。品种累计%金额累计% 15 45 100 10095750供应链的运营库存控制 独立需求库存控制方法：ABC分类57Wide AisleNarrow AisleVery Narrow Aisle100% Utilization5% Selectivity60% Utilization10% Selectivity45% Utilization15% Selectivity供应链的运营库存控制58供应链的运营配送(Distribution)5960 需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大05101520051015200510152005101520零售商批发商制造商供应商牛鞭效应(Bullwhip Effect)61销售总公