人力资源管理师新教材第三章培训与开发学习要点

1、第三章培训与开发第一单元员工培训规划的制定 1.制定培训规划的要求：系统性；标准化；有效性；普遍性。 2.培训规划的主要内容：培训目的；培训目标；培训对象和内容；培训的范围；培训的规模；培训的时间；培训的地点；培训的费用；培训的方法；（1。）培训的教师；（11）计划的实施。1 .制定培训规划的基本步骤：培训需求分析；工作岗位说明；工作任务分析；培训内容排序；描述培训目标；设计培训内容；设计培训方法；设计评估标准；试验验证。2 .制定培训规划应注意的问题：制定培训的总体目标；确定具体项目的子目标；分配培训资源；进行综合平衡。3 .主要从五个方面进行综合平衡：在培训投资与人力资源规划之间进行平衡；

2、在企业正常生产与培训项目之间进行平衡；在员工培训需求与师资来源之间进行平衡；在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡；在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。第二单元教学计划的制定1 .教学计划的内容：教学目标、课程设制、教学形式、教学环节、教学时间安排等。2 .教学计划中的时间安排一般包括以下因素：整个教学活动中所采用的时间；为完成某门课程所需要的时间；周学时设计；总学时设计；教学形式、教学环节中涉及的各类课程的讲授、复习、实验、参观、讨论、自习、测验、考查等各环节的时间比例。3.教学计划的设计原则：适应性原则；针对性原则；最优化原则；创新性原则。1.国外常见的几种教学计划设计程序：肯普的教学

3、设计程序、加涅和布里格斯的教学设计程序、迪克和凯里的教学设计程序。2. 肯普的教学设计程序：肯普的教学设计过程模型是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式，它主要强调三个基本问题：学习什么、达到怎样的熟练程度；程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标；使用什么手段来评价学习结果。3. 肯普的教学设计程序的具体步骤是：列出课题，确定每一个课题的教学目的；分析学员特点；确定可能取得明显学习成果的的学习目标；列出每一个学习目标的学科内容和大纲；设计预测题；选择教与学的活动和教学资源；协调所提供的辅助服务实施教学根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修正。4. 肯普模型

4、的主要优势是：将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务，如技术人员、经费、设备、仪器和进度表及影响因素，加以综合考虑，统筹安排。该模型主要运用于课程、单元和课堂教学的设让。5. 加涅和布里格斯的教学设计程序：美国教育心理学家加涅和布里格斯把教学设计程序分为系统级、课程级和课堂级共计十四个具体步骤。该程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计全部内容。6. 加涅和布里格斯的教学设计程序的具体步骤：系统A级。包括：分析教学需求、目的、及其需求优先加以考虑的部分；分析教学资源和约束条件以及可选择和传递系统；确定课程范围和顺序，设计传递系统。课程级。包括：确定某一门课和结构和顺序；分析一门

5、课和目标；课堂级。包括：确定行为目标；制定课堂教学计划；选择教学媒体与手段；评价学员行为。系统B级。包括：（10）教师方面的准备；（11）形成性评价；（12）现场试验及修正；（13）总结性评价；（14）系统和建立和推广。7. 迪克和凯里和教学设计程序：美国佛罗里达州大学的迪克和凯里教授提出了一种偏重于行为模式的教学设计程序，该程序更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员和角度收集数据以修改教学。8. 迪克和凯里和教学设计程序的具体步骤是：确定教学目标；分析教学对象；教学内容分析；制定具体行为目标；设计标准参照测试；开发教学策略；开发教材课件；设计和开展形成性评估；修改完善教学计划。9.我国常

6、见的教学设计程序和主要步骤：确定教学目的；阐明教学目标；分析教学对象的特征；选择教学策略；选择教学方法及媒体；实施具体的教学计划；评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。第三单元培训课程的设计1 .培训课程的要素有：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、培训教师、学员。2 .培训课程设计的基本原则：培训课程设计要符合企业和学员的需求。培训课程设计要符合成人学员的认知规律。培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。3 .课程设计文件的格式：封面。导言。内容大纲。开发要求。交付要求。产出要求。4 .课程设计文件的格式的导言部分包括：项目名

7、称；项目范围；项目的组成部分；班级规模；课程时间长度；学员的必备条件；学员，描述培训对象的特点；课件意图；课程评估。5 .内容大纲包括；教学资源：资料的结构；课程目标和绩效目标；教学顺和活动；内容；交付时间。1.培训课程设计的程序：培训项目计划；培训课程分析；信息和资料分收集；课程模块设计；课程内容的确定；课程演练与试验；信息反馈与课程修订。2. 培训项目计划：培训项目计划是有效实施培训的基础，包含三个层次。企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划。3. 企业培训计划：是根据培训需求分析的结果，对培训项目的目标、对象、内容、要求、期限和实施方法等主要工作事项所作出的统一安排。4. 课程系列计划

8、：是指按一定的顺序组合起来的目标一致的课程组合。同时，还对各个课程系列的课程提纲、开课时间、选课条件、选课程序和参加人员等提出了具体的要求。它以目标为导向，将看似独立的相关课程联系在一起，即把所有的培训工作集中到一个学习方向上。5. 培训课程计划：里对某一课程的详细描述。它是课程系列计划的一部分也是企业培训计划的一部分。主要包括：课程题目的暂定、培训范围的确定、学员的确定、主要课题的界定、开发时间的估算、必需的资源、课程的期限和课程开发费用的初步预算。6. 培训课程分析：是培训项目的调查与研究阶段，它的目的是确定学员必须掌握的、用平执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。主要包括：课程目标分析

9、和培训环境分析。7. 课程目标分析包括：学员分析；任务分析；课程目标分析8. 培训课程目标包括三个要素：操作目标；条作；标准。9. 培训环境分析：是指对开展培训分环境与条件进行分析。它影响到课程内容的设计和教学方法分选择。主要包括以下几点：实际环境分析；限制条件分析；引进与整合；器材与媒体可用性；先决条件；报名条件；课程报名与结业程序；评估与证明。10. 课程内容的确定包括：课程内容的选择；课程内容的制作；课程内容的安排。11. 课程内容的选择：是课程设计的核心问题，它以“，需要什么培训什么缺少什么培训什么”为原则。12. 课程内容的选择具体内容：使学员掌握生产技术和技能；适应夕样化的学员背景

10、，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合；满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合；根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间二要素的组合方式。13. 教材制作方式：购买现成教材；改编教材；自编教材。14. 总结预演结果，准备试点的工作步骤：检查课程目标并修改课程内容；修改活动；核查资料；调整培训风格。15. 课程内容选择的基本要求：相关性。课程内容的选择要与企业生产经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趋势。有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标准。在培训课程建设中，要杜绝忽视培训内容有效性的现象。价值

11、性。培训课程的内容最终是为学员服务用的，如果它即满足学员的兴趣，又反映培训的需求，那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所认可和同化，成为他们自身的一部分，使学员不仅“好学”而且“乐学”，有利于培训质量得到真正提高。16. 课程内容制作的注意事项：培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。应将课外阅读资料与课堂教材分开。教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。17. 不同企业发展阶段采取不同的培训内容：创业初期。对我国企业而言

12、，创业初期，公司人数有限，主要精力放在市场营销上，主要业务活动由创业者独立支撑。些时，企业的当务之急早发现客户，推动企业快速成长，企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。发展期。企业有了稳定的销售量，随着业务的成长，组织开始快速扩张，企业需要培养一部分中层管理人员，组建成团队，分担业务量。此时，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的要求；提高他们的管理知识，培养他们的管理观念和管理技能，促进企业的长远发展。成熟期。是指企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者的时期。此时，企业需要提升自己的核心竞争力，推动企业中每一个员工把自己

13、的工作同企业的目标结合起来，从根本上提高企业的素质。因此，企业集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。第四单元企业培训资源的开发1. 培训中的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。2. 工作任务表的作用：强调课程的重点。提高学习的效果。关注信息的反馈。3. 岗位指南在培训中的具体作用：迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确碚训的目标。有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。4.培训教师的来源：主要有企业外部聘请和企业内部有发两大来源。5 .企业外部聘请师资的优缺点：优点：选择

14、范围大，可获取到高质量的培训教师资源。可带来许多全新的理念。对学员有较大的吸引力。可提高培训档次，引起企业各方面的重视。容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点：企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是纸上谈兵。外部聘请教师成本较高。6 .外部聘请教师资源的开发途径：从大中专院校聘请教师。聘请专职的培训师。从顾问公司聘请培训顾问。聘请本专业的专家、学者。在网络上寻找并联系培训教师。7 .内部开发培训师的优缺点：优点：对各方面比较了解，使培训更有针对性，有利于提高培训的效果。与学员相互熟悉，能保证培

15、训中交流的顺畅。培训相对易于控制。内部开发教师成本较低。缺点：内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。1 .设计合适的培训手段要从以下几个方面考虑：课程内容和培训方法。学员的差异性。学员的兴趣与动力。评估手段的可行性。2 .开发培训教材料的要求：培训教材应比合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。资料包的使用。利用一切可开发的学习资料组成活的教材。尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系，充分利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字教材扩

16、大到声、像、网络以及其它可利用的媒体。设计视听材料。3.培训教师的选配标准：具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。具有培训授课经验和技巧。能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。具有良好的交流与沟通能力。具有引导学员自我学习能力。善于在课堂上发现问题并解决问题。积累与培训内容相关的案例与资料。掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。（10）拥有培训热情和教学愿望。第五单元企业管理人员的培训设计1. 管理人员的层次等级：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。2、管理人员的技能组合：专业技能、人文技能、现念技能。2. 企业管理人员一般培训要求：岗位

17、工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等具体包括：知识补充与更新；技能开发；观念转变；思维技巧。3. 企业高层管理人员的培训方式：参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBAEMB蹲教育；出国考察、业务进修等。但要防止走过场，混文凭，公费旅游等现象的发生。4. 高层管理人员培训中对接班人的教育培训方式：在企业内部进行教育培训。参加公司外部的各种研讨班。到国外高等学校的工商管理学院进修。到子公司实习，获得作为领导者的决策体验。将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。5. 企业中层管理人员的培

18、训的目标：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。6. 中层管理人员培训的内容：开发他们的任职能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。7. 管理技能开发的基本模式：在职开发；替补训练；短期学习；轮流任职计划；决策模拟训练；决策竞赛；角色扮演；敏感性训练；跨文化管理训练。8. 在职开发：大多数管理人员的开发是在工作中进行的。在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可以独立地显示出

19、潜在的领导能力。9. 替补训练：规补训练是指让管理人员在完成自己本职工作基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。10. 替补训练的优缺点：优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性。缺点：渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降；已经等候不少时间人替补队员可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其它部门人替补都填补时更是如此；某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。11. 短期学习的优缺点：短期学习即开展各种短期学习班对管理人员进行

20、培训。优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度、效果好。缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。12. 轮流任职计划设计开发的依据：是指让主要有培养前途的管理人员轮流任职人培训方式。设计这种开发方式人依据有：通过轮换作业，管理人员将逐步学会管理的原则而不是按某职务方面人技术要求来思考问题；轮换将允许有一定管理能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位；公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人来担任。13. 决策模拟训练：又称解决和处理问题方法训练，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案

21、中如何作出选择，它的目的是提高决策人有效性。在训练中让管理人员正确地掌握决策步骤。14. 决策竞赛的具体步骤：决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。具体步骤是：竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组来做最终决策。假定一种需要作出决策的情况，这种情况不仅典型，而且在公司的所有部门普遍存在。在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面采取什么措施作出决策。裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来。裁判测算各个决策对对公司的影响后将结果反馈给比赛者，让他们作出新的决策。重复第4、5步，直至比赛结束。比赛结束后召开评比

22、会：首先裁判评论各组的决策和效果，其次每个参赛组检查自己的决策，推测其效果，并对同一情况下其它组所作出的决策进行评价，最后全体参与者对之前的评价结果进行大讨论，进行评比。15. 角色扮演的具体步骤：把一组主管人员集合在一起。选取某一种情境。从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情境，其它成员一旁观摩、思考和进行评论。组织全体讨论。16. 敏感性训练：是直接训练管理人员对其它人人敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程，不是思想上的训练而是感情上的训练。它常常针对以下培训内容：管理人员知道如何体察下情吗？管理人员对各种大人情感注意到什么程度？公司的某一目标或计划如使影响各种人的态度和追

23、求？争论、命令、讨论、协商等应如何进行？敏感性训练配有成套的边听边看课程，以及相应的训练活动，使学员在相互影响的实践活动中，亲自体验这种相互影响是怎样进行的。17. 跨文化管理训练的三个阶段：使受训管理人员掌握各种文化背景知识。改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化”。使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧。第二节企业员工培训效果的评估1. 培训效果与培训评估的含义：员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。培训效

24、果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，常握新的技术技巧，而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。2. 培训效果评估：是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准指标，对员工是否达到了预期目标，培训计划是否有效实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。3. 培训效果评估的三个阶段：即培训前的评估；培训中的评估；培训后的评估。4. 培训前评估的作用和评估内容：作用

25、：保证培训需求确认的科学性。确保培训计划与实际需求的合理衔接。帮助实现培训资源的合理酸置。保证培训效果测定的科学性。评估内容：培训需求整体评估。培训对象工作成效及行为评估。培训计划评估。5. 培训中评估的作用和主要内容：作用：保证培训活动按照计划进行。培训执行情况作反馈和培训计划的调整。可以找出培训的不足，归纳教训练，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从面为下一轮培训提供重要依据。过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。评估内容：培训活动参与状况监测：目标君体的确认，培训项目的覆盖效率，培训对象参与热情和持久性。培训内容监测：培训和构成或成分，培训强度，提供的培训量，培训的频率，

26、培训的时间安排。培训进度与中间效果监测评估：培训组织准备工作评估，培训学员参与培训情况评估，培训内容和形式的评估，培训讲师和培训工作者评估，现代培训设施应用和评估。培训监测评估。培训机构和培训人员监测评估：培训机构的特征，培训机构的内部分工状况，培训机构服务网点分布状况，培训机构和领导体制，培训机构的沟通和协调机制，培训者的素质和能力，培训者和工作安排，培训者的工作态度。6. 培训后效果评估的作用和主要内容：作用：可以对培训效果进行合理正确的判断，以便进一步了解某一项目是否达到原定的目标和要求。受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自于培训的本身。可以检查出培训和费用效益，评估培训

27、活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理和配置。可以较客观地评价培训者的工作。可以为管理者决策提供所需的信息。评估内容：培训内容达成情况评估。培训效果效益综合评估。培训工作者的工作绩效评估。7. 培训效果评估的形式：非正式评估和正式评估；建设性评估和总结性评估。8. 非正式评估及优点：非正式评估是指评估者依据自己和主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。在对培训者与培训对象之间和关系以及培训对象对待评估和态度等问题作出评估时比较合适采用。评估时一般不需要记录太多信息，但有时要记下某些认为对评估有价值的信息。优点：使评估者能够在培训对象不知不觉和自然态度下进行观察，减少了一般评估

28、给培训对象带来的紧张不安，从而在某种意义上，增强了信息资料的真实性和评估结论和客观性和有效性。方便易行，几乎不需要耗费什么额外的时间和资源，从成本收益的角度来看是很值得的。可以更真实准确的反映出培训对象的态度变化。9. 正式评估及优点：在一些正式的场合，尤其是当评价者要被高级管理人员用来作为决策的依据或者为了向特定群体说明培训的效果时，就需要正式评估。正式评估往往具有详细的评估方案、测度工具和说判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。正式评做的优点是在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有说服力，更容易将评估结论用书面形式表现出来。10. 建设性评估：就是在培训过程中以改进而

29、不是以是否和留培训项目为目的的评估。建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。优点是它有助于培训对象学习改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感。11. 总结性评估：是指在培训结束时，对受训者的学习效果培训项目本身的有效性所进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。总结性评估的终局油试身份正规，具有较强的说服力。当进行总结性评估时必须注意，培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的。12. 培训效果评估的基本步骤：作出评估的决定；制定培训评估的计划；收集整理和分析数据；撰写培训评估报告；及时反馈评估结果。13. 制定培训评估的计划包括：选择培训的评估人员；选定培训评估的对

30、象；建立培训评估数据库；选择培训评估的形式；选择培训评估的方法；确定方案及测试人员。14. 要将不同阶段的评估结果反馈给：培训管理人员；高层领导者；受训员工；受训的直接主管。第二单元培训评估标准的确立1. 美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训成果四个基本层级的框架体系。他认为第一层次是受训者对培训的反应；第二层次是受训者的学习收获；第三层次是员工态度、行为的变化；第四层次是受训者的实际成果。第一、二层级的培训成果信息是在受训者返回工作岗位之前，在员工培训过程中收集的，而后两个层级的培训成果信息是在受训者培训之后，在工作实践的活动中取得的。 2.培训效果的四级评估：反应评估（方法有问卷调查、

31、电话调查、访问法、观察法、综合座谈法）；学习评估（提问法、角色扮演法、笔试法、口试法、演讲法、心得报告与演示文章发表等）；行为评估（问卷调查法、行为观察法、绩效评估、管理能力评价、任务项目法、360度评估）；结果评估（与人与组织绩效指标、生产率、出勤率、客户与市场调查等）。 3.反应评估：是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观和既定计划的完成情况。反应评估需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，但是这样容易产生以偏概全、主观性强、不够理智等问题，因此，还必须有涉及以上内容的更为细致的评估方法，如问卷调查，面

32、谈观察，综合观察等。优点是：易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。缺点是：因为对老师有好感而给课程全部高分，或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 4.学习评估：是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。评估的方法很具体，无论是测试、模拟、技能练习还是教师评价，都是为了评估学习的情况。往往在培训中或之后进行。由教师或培训辅导员来负责。优点是：对培训学员有压力使他们更认真学习；对培训师也是一种压力，使他们更负责任、更精心地准备课程和讲课。缺点是：评估所带来的压力也可能使报名不踊跃；所采用和油试方法的可靠度和可信度有多大，油试方法和难度是否合适，对工作

33、行为的转变来课并非是最好的参考指标。 5.行为评估：主要评估学员在工作中和行为方式有多大程度的改变。主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。优点是：可以直接反映培训的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。难点：实施时间往往是在培训之后的几周或几个月后，要花费很多时间和精力，人力资源部门可能忙不过来；因为要占用大家很多时间，大家可能不配合；问卷的设计非常重要去比较难做；员工的表现多因多果，难以剔除不相干因素的干扰。 6.结果评估：是第四级评估，通寸对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判

34、断培训成果转化情况。收集四级评估的数据所涉及的青任人包括学员自已、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。优点是：可拿出翔实、令人信服的调查数据，既可打消企业高层投资培训的疑虑，又可指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。缺点：需要较长时间；相关经验少，评估技不完善；必须要取得高层的合作；多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关。7. 制定培训评估标准的要求：相关度；信度；区分度；可行性。8. 相关度：衡量培训成果的标准与培训计划预定训练学习的目标之间的相关性。9. 提高评估标准相关度，应注意的两个基本要求：一是必须根据该培训计划设定

35、的学习目标来选择培训成果，尽可能使一项培训所需提高的某种技能，要和成功完成一项工作所需的知识技能保持一致；二是在评估中所采集到的培训成果信息，必须与受训者在培训项目中实际取得的成果尽可能相似一致。10. 标准干扰：在培训评估时受到了额外因素的影响，使评估测量不到相关的知识和技能。11. 标准缺陷：在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。12. 信度：是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。13. 区分度：是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。14. 可行性：是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。15. 五种培训成果的评估：认知成果；技能

36、成果；情感成果；绩效成果；投资回报率。16. 认知成果：可以用来测量受训者对培训项目所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。员工培训的认知成果一般可以采用笔试或口试的方法来评判。17. 技能成果：可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。可采用现场观察、工作抽样的方法来评判。4.情感成果：可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。反应成果是情感成果的一种具体类型，它是指受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容和感觉。反应成果信息通常是在课程结束之后

37、，运用调查问卷法采集。虽然反应评估能提供有用信息的反馈，但它对受训者以后的技能和技能转换不会产生什么影响。18. 绩效成果：可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效产生和影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率下降导致和成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。19. 投资回报率：指培训项目的货币收益和培训成本和比较。是一种最常见的定量分析方法。20、培训的成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括；参与培训的所有员工的工资和福利；培训使用的材料和设施费用；设备或教室和租金或购买费用，以及交通费用。间接成本包括

38、；一般的办公用品；设施、设备及相关费用；与培训法有直接关系的交通费用和各种支出；与培训法有直接关系和培训部管理人员、行政人员和服务人员工资等。第三单元培训效果评估的方法：1. 培训效果的定性评估方法：指评估者在调查研究、了解情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价和方法。特点是：评估结果只是一种价值判断，因此它适合于对不能量化的因素进行评估。优点：简单易行。综合性强，需要数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可充分利用自己的经验。缺点：评估受评估者主观因素、理论水平和实践经验和影响很大；不同评估者和工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在

39、差异，以及对问题和主观看法不迥，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。这种评估的方法主要有：问卷调查、访谈、观察和座谈等。2. 培训效果的定量评估方法：定性方法只能对培训活动和受训人员和表现做出原则的、大致的、趋向性的判断，而定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。从定量分析中得到启发，然后以描述形式来说明结论，这在行为学中是常见的处理方法。企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标、如成本分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。1.问卷调查法：主要用于培训师、培训场地、培训教

40、材等主要环节的调查。2 .问卷调查法的步骤：明确你要通过问卷调查了解什么信息。设计调查问卷。测试问卷。正式开展调查。进行资料分析，编写调查信息报告。3 .访谈法的且体步骤：明确你要采集的信息；设计访谈方案；测试访谈方案；全面实施；进行资料分析，编写调查信息报告。4 .问卷调查法与访谈法、电话调查法的不同：问卷调查法与访谈法的原理相同，步骤相似，不同的是，问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查；访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。与问卷法、访谈法相似的方法还有电话调查法，又称电话访谈法，是一种非面对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。5 .座谈会：将受训者召集到一起开讨论会，让每一个学员讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。讨论会不要在培训一结