中小企业人才流失的原因及其策略教材

1、前 言 31 .研究我国中小企业人才流失问题的目的和现实 意 义 32 . 我 国 中 小 企 业 人 才 流 失 的 现 状 53 . 人 才 流 失 对 我 国 中 小 企 业 的 影 响 73 . 1 企 业 关 键 人 才 的 流 失 74 . 我 国 中 小 企 业 人 才 流 失 的 原 因 探 讨 114. 1 我 国 中 小 企 业 人 才 流 失 的 内 部 原 因 114.1.1 中小企业员工缺乏必要的发展空间和 成 长 机 会 114. 1 . 2 企 业 时 员 工 管 理 激 励 制 度 不 完 善 . 134. 1 . 3 缺 乏 良 好 的 企 业 文 化 144

2、. 1 . 4 人 力 资 本 的 投 入 严 重 不 足 164. 2 我 国 中 小 企 业 人 才 流 失 的 外 部 原 因 185 我 国 中 小 企 业 人 才 流 失 的 对 策 205.1 要按 照 现代企 业制 度 的 要求进 行管理体制的 创 新 215. 2 运 用 科 学 有 效 的 人 才 管 理 策 略 225 . 3 制定人 力 资 源发展规划并 规 范管理 模 式 265. 4 做好工 作 分 析与职位设计 285.5 加强企业文化建设，增强人才的主人翁意识 29、 总 结 32中小企业人才流失的原因及其策略、乙前言随着社会的发展，市场竞争日益激烈，对于我 国的

3、中小企业而言，由于其财力、物力有限，不 可能与大企业比资金、比实力。因而人才，尤其 是优秀的人才对我国的中小企业的生存与发展 就有着决定性的作用。但是，由于社会、历史和 自身等诸多因素的影响，人才在我国的中小企业 中往往难以发挥自己的才能，人才流失现象相当 严重，给企业带来了不可估量的损失。1. 研究我国中小企业人才流失问题 的目的和现实意义自改革开放以来，我国的中小企业获得了有 史以来的巨大发展。多种经济类型的中小企业在 我国经济社会发展与体制改革过程中的地位日 趋突出。它们已经成为推动我国经济高速发展的 一支重要力量，是我国经济持续、快速、健康发 展的新的增长点。但是，我国的中小企业也面临

4、着严峻的挑战例如生产力过剩和消费需求不足对中小企业的不利影响融资困难经营管理落 后 ，行 业 壁 垒 的 存 在 等 。在 这 些 困 难 和 问 题 中 ， 人才流失也日益成为人们关注的焦点。 “人力资 源是第一资源”， 人力资源对生产 力发展起着决 定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作 用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需 人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之 内 ，调 动 他 们 的 工 作 积 极 性 ，并 开 发 他 们 的 潜 能 ， 来为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管 理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力 资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上

5、 就是人力资源的竞争， 戴尔.卡耐基就曾说 “假 如 我 的 企业被烧掉 了 ， 但把人 留 住 ， 我 20 年后 还 是 钢铁 大 王 ”。 2009 年 初 ， 中 国 青 年 报 的 问 卷调查就显示，人才流失已取代融资困难、配套 服务跟不上等问题而成为制约我国中小企业发 展的瓶颈。人才流失不仅给企业带来了巨大的成 本，企业必须为此付出高额的招聘及培训费用， 同时也降低了企业产品和服务的质量，给企业带 来不可估量的损失。因此，如何降低人才流失率成为了我国众 多中小企业所面临的 个重要问 题。一方面能充分利用现代科学技术知识提高工 作的效率。从这个概念出发，开始是指经理或执 行经理，到今

6、天这个术语在实际使用中已被扩展 到大多数白领 和技术工作者 （如企业技术开发部 的工程师， 中高层管理者 ， 律师， 会 计师等等）， 可以说知识型员工是具有知识资本产权并以知 识为载体进行价值增值的人。管理知识员工 的作者、加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评 选 主 审 官 弗 朗 西 斯 ?赫 瑞 认 为 ： “ 简 而 言 之 ， 知 识 型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人 们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、 设计给产 品带来附加价值。” 从企业的角度来看， 知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所 创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。他 们的思想有一定的深度或有创造性

7、，他们是追求 自主性、个性化、多样化和创新精神的员工。2. 我 国 中 小企业人才流失的 现状我国的中小企业由于社会、历史和自身等诸多方面的原因使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位人才在企业中难以发挥自己的全部才能。因而，人才流失现象相当严 重。据有关资料显示，我国中小企业的人才流失 率 已 经 达 到 了 相 当 高 的 程 度 。 自 1982 年 以 来 引 进的大学本科以上人员，民营企业流失率为 1 8 . 5 ，其 中 硕 士 研 究 生 、博 士 研 究 生 的 流 失 率 ， 民 营 企 业 已 达 到 14. 7 和 33. 3 。 这 些 人 当 中 的相当一部

8、分流入了外企或合资企业，其中，较 大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们 具有特有的专长、有管理经验，是企业的中坚力 景。美国管理学家阿德福的4G理论认为， 生存 需要是人们需要结构的基础。工资待遇不仅能满 足生存需要， 而且反映了工作价值和经济地位， 因而较低的工资待遇成为中小企业人才流失的 最主要因素。而缺少合理的薪酬待遇主要又是由 于没有健全的绩效考核机制，中小企业不能因部 门、人员的差异制定不同的业绩考核体系。绩效 评价时目的不清、原则不明、方法不当，考核和 评估标准较单一 。目前，我国在人力资源管理 方面已从国家统一调配的管理体制向适应社会主义市场经济的管理体制转变企业已从被动地

9、接受国家配置的员工成为真正自主的用人单位。 个人已从被动地服从国家分配转变为可根据自 己的意愿自由择业的劳动者。在这种人员流动相 对宽松的制度下，中小企业在合理配置人力资源 的同时，保持住员工队伍的稳定，避免和减少由 于员工的流失而带来的一系列损失就显得更加 重要。3. 人 才 流 失 对 我 国 中 小 企 业 的 影 响对知识型员工的管理与激励是企业人力资 源管理的重要组成部分，大多数公司不仅希望能 够长期保有员工，还希望他们全心投入工作。为 了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪 资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝 贵的承诺。然而企业往往在这一方面存在着种种 问题，限制了知识型

10、员工积极性的发挥，结果是 对企业的发展造成了障碍。为此，必须找出问题 产生的根源所在。3. 1 企 业 关 键人 才 的 流 失(1)人才流失会造成企业的技术和经验流失才高比例的流失会带走企业的商业与技术秘密，而这些都是企业经过投资，耗费大量人力、 物力、财力后才拥有的，甚至是一个企业在竞争 中处于优势地位的保证。(2)人才 流 失 会增 加 企 业的 经营 成 本 。 人 才 的 流 失给中小企业带来了高昂的额外费用。首先，为 了补偿职位空缺而招入新员工要花费一定的费 用。对于人才频繁流动的企业而言，花在招聘新 员工身上的费用是一笔不小的支出。而对于具有 稳定的人才群体的中小企业来说，用于招

11、聘的费 用则可以大大地节省下来。中小企业本身就存在 着 资 金 不 足 、效 益 下 降 等 问 题 ，而 管 理 费 用 增 加 ， 利润减少对于中小企业来说无疑是雪上加霜。人 才流失会造成企业其他员工的工作负担过重、效 率降低。而新员工只有经过一段时间后才会熟悉 新工作懂得怎么做，才能提高生产率。由于人才 离职造成生产率低下而导致的隐形损失更加难 以估计(3)较 高 的 人 才 流 失 率 会 影 响 在 职 员 工 的 稳 定如果一个企业的人才流失率过高会使得企业员工队伍过于不稳定从而使一些员工认为企业没有能力吸引并留住人才，并感到本企业没有 发展前途，因而更加重了人才流失。人才的流失

12、造成中小企业内部士气的低落，容易形成连锁的 不良反应。有许多企业发生过这种情况，一位跳 槽者带走一批人，到另一家企业去，或者这一批 人另立门户，很快就成为原企业的市场竞争对 手。 加拿大科技界把这种整批跳槽现象称作 “磁 铁式招聘 ” ,大铁块吸走小铁块。 因为如果企业 员工经常听到或者看到周围的同事或者同学离 职，他们就会对企业的经营状况产生怀疑，认为 企业中出了问题。同时看到和自己能力相当的同 事或同学跳槽后，拿到的工资却比自己多，心里 就会产生不公平感，然后就会考虑自己是否也应 该跳槽的问题。在这种心理作用下，员工会对企 业越来越不满，会更看重眼前的利益，况且人都 有一种从众心理，如果这

13、种情况得不到及时解 决，最后许多员工都可能会跳槽，即使不跳槽工 作效率也会大大降低。对企业尤其是实力较弱的 的。小企业来说这种连锁反应的结果是无法设想(4)大 量 的 人 才 流 失 影 响 了 工作 的 连 续 性 。 企 业 的各项工作都是一个相互关联的整体中的一部 分，因而当大量的员工流出企业时，企业的各项 工作的衔接性必然受到极大的影响。同时，同一 工作由于人员的更替，新任员工对工作必然要有 一段适应的过程，从而也会影响到同一工作的连 续性。 人才的流失造成了客户的背叛，迫使进 行中的工作不得不中断。一些企业的人才离职往 往伴随着老客户的流失，这就是客户与人才的相 互忠诚的具体体现。值

14、得一提的是，这种包含个 人因素的忠诚是强有力的。品牌忠诚往往在品牌 间的比较中失去效用。因为客户可以了解一个品 牌，而品牌却从来不会了解一个客户，所以比起 名片或杯子上的标记，客户更愿意忠诚于一个具 体的个人。毕竟企业的员工和客户在相当长一段 时间里已经建立了坚实的客户关系，而这种员工 的离职所带给企业的损失是巨大的。(5)人才 流 失 会使 竞 争 对手 的竞 争 力 提高 。 人才流失大多会在本行业内发生他们或是自己创业、自立门户或是流向竞争对手企业无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力。使 得强 “敌 ” 弱我， 形成更大的竞争力反差。4. 我 国 中 小 企业 人 才 流 失 的

15、原 因 探讨中国中小企业的人才流失原因主要有社会 因素、组织因素和个人因素。社会因素主要指人 才流动观念的更新和受功利价值观的影响。组织 因素就是指企业因自身存在不足而导致人才流 失。个人因素主要是指跟个人要求有关的因素， 如个人的收入、自我价值实现、住房、家庭、社 会保障、工作条件、人际关系等。但这些因素概 括起来不外乎两类，即内部因素和外部因素，亦 即人才流失的内部原因和外部原因。4. 1 我 国 中 小 企 业 人 才 流 失 的 内 部 原 因4. 1. 1 中 小 企 业 员 工 缺 乏 必 要 的 发 展 空 间 和 成 长 机会当今世界，通讯和信息交流越来越便利，有 关同一行业的

16、其他企业和其他行业的相同或不 相同的职位的信息，通过报纸、广播、电子信箱干同样的工作的人的收入、工作条件、职业生涯 机会的认识更容易了。因此，也就有了更多的比 较，比较的结果就可能产生对现实的不满，而不 满的结果就可能是离开所服务的企业。目前我国 大多数中小企业是家族型的，家族成员对组织结 构中权利的垄断阻碍了高素质、非家族成员的发 展。同时企业自身发展前景不明确，为了减少成 本，错误的忽略对员工的培训，使得员工的成长 空间小。另外，当员工所从事的职业或者职位的 性质，劳动 的内容不适合他们的需求，特别是当 不适合他们的技术和知识水平的时候，就更容易 发生流动。目前，成长机会、发展机会已逐步成

17、 为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国 中小企业总体来看，企业为员工提供的成长机会 和发展空间还十分有限：主要表现在：一方面， 企业自身发展的前景不明确。由于我国许多中小 企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投 机心理严重，根本就没有长远发展战略目标，使 得企业发展前景不明确。而作为企业的员工，人 才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，一些追求自我实现的企业员工就 必然选择离开。另一方面，企业为员工提供的成 长空间有限。根据马斯洛的需要层次理论，人的 需求从低到高是不断递增的。低层次的需求满足 后，会追求更高层次的需求。中小企业中的中高 级人才早已超越了生理、安全的需

18、要，而对于在 社交、尊重、自我实现的需要比普通员工更为强 烈，他们更看重工作满意度和成就感，关注自己 在企业中的发展机会和前途。如果在企业缺乏这 样的机会和满足感，他们可能就会选择离开，寻 找更适合自己发展的企业。和各种各样的招聘广告唾手可得雇员对和自己4. 1. 2 企 业 时 员 工 管 理 激 励 制 度 不 完 善中小企业的绩效考核机制缺乏合理性。主要 表现在：绩效评价中目的不清、原则不明、方法 不当，考核和评估标准较单一，不能根据不同的 部门制定不同的业绩考核体系，不能将企业的人 才分类，不能对不同类型的人才采用不同的考核 及奖惩办法等。这种考核制度严重挫伤了劳动者 的积极性、主动性

19、和创造性，使人才难以充分发 失。另一方面。企业不能以科学的理论来认识员 工的不同需求，更无法设计出针对不同需求的员 工的激励措施，将薪酬与工作的主动性和创造性 生硬分离，结果使得员工的士气和忠诚度受到影 响。中小企业薪酬、福利待遇相对较差，工作、 生活环境不如人意。薪酬是最有效的激励手段， 很多企业花费很大的代价寻求人才、挖掘人才， 客观上为优秀人才的流动提供了广阔空间。当中 小企业人才的经济收入很低或者无法体现个人 价值时，流失成为必然。另外中小企业的工作、 生活环境不尽如人意，工作时间长，经常无休止 地加班，工作环境不好；居住条件差，伙食不好， 业余文化生活匮乏等挥作用导致了人力资源的浪费

20、甚至人才的流4. 1. 3 缺 乏 良 好 的 企 业 文 化大多数中小企业不注重企业文化的建设，员 工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强， 很容易造成个人的价值观念与企业理念的错位。 优秀的企业文化能促进员工的积极性和能动性， 增强企业的凝聚力。对企业来说，要留住人才， 最好的办法，最高的境界就是用企业文化这面旗帜。但是很多中小企业恰恰缺乏这样的企业文 化。它们的管理者相当一部分没有真正认识到什 么是企业文化，或只是局部地、片面地理解它。 丰厚的物质奖励固然重要，但绝不可奉行唯钱至 上，满足员工的精神需求才是最重要的留人策 略。这种精神上的愉悦，不仅包括被信赖，被关 心，还包括不断提高，

21、不断丰富自己。而这所有 的一切，都要靠独特的企业文化去达成。大多数 中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同 的价值观念，对企业的认同感不同，轻易造成个 人价值观念与企业的理念错位，这也是中小企业 难以吸引与留住人才的一个重要原因。许多小企 业的建立往往是家族、亲朋好友一起合作的结 果。在创业时，有亲情、友情的纽带，可 以使企 业内部紧密合作、同甘共苦、共度难关。但是， 当企业发展起来后，家族管理的缺点，就会阻碍 企业的进一步发展。由于家族成员或亲朋好友在 企业中占据了核心位置，使外来人员很难开展工 作，也影 响了员工的积极性，家族成员与外来员 工之间的矛盾，往往导致外来员工对企业没有信心。

22、由于在企业中得不到重用，而且许多中小企 业的福利待遇又不是那么诱人，所以常常导致人 员外流。美国学者阿姆克尼克特在对制造业员工 辞职率的较详细的分析中发现，决定员工自愿离 开企业的所有影响因素，最重要的影响因素就是 相对工资水平，而我国中小企业的工资水平并不 具有很强的竞争力。许多中小企业对员工培训不 够重视，没有长远的眼光，只顾眼前利益，不愿 意在培育人力资源上投资，使企业发展缺乏后 劲，员工缺乏继续工作的动力4. 1. 4 人 力 资 本 的 投 入 严 重 不 足经济学家在分析近几十年来各国经济增长 因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动 力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的

23、人承认，这只能归功于教育的提高和人的能力的 充分开发和利用。一个工人技能的提高如用一部 机器或一件工具一样，可以节约劳动力。虽然提 高工人的技能要投入相当的费用，但它能生产更 多的利润，足以补偿费用的支出。由于知识技术爆炸性增长与迅速更新职业半衰期越来越企业要谋得在竞争中创新发展就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人 才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培 养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成 与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培 训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于 企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所 和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之 间

24、的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主， 仅 有 的 培 训 也 成 为 一 种 短 期 行 为 。 对 广 东 省 614 家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进 行 相 关 技 能 培 训 的 有 324 家 ， 占 52. 7%； 采 用 边 干 边 学 方 式 培 训 的 有 2 7 1 家 ， 占 4 4 . 1 3 %； 仅 有 14家企业回答 将员工送学校培训 ， 仅 占被调查企 业的 2.28 %。 在 问 及 员工 培 训方 面存在 的主 要 问题时 ，在5 8 3 份 有 效 问 卷中 ，回答 缺乏师 资的1 4 7家， 占 25. 2 1 %； 缺 乏 经 费投 入

25、的1 7 1家， 占29.3%；回答 生产任 务 无 法 安 排培 训 的1 1 4家，占1 9 .6 %；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237 家40 . 1 %； 竟 然 还 有 82 家 企 业 对 员 工 培训未作任何安排14. 06%。 许 多 民 营 企 业 盲 目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本 高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越 高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意 进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外， 有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人 的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企 业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没 有完善

26、的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因 而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投 资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招 相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外 招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存 在人员任用风险问题。4. 2 我 国 中 小 企 业 人 才 流 失 的 外 部 原 因人才流失的外部原因则主要表现为外部环 境对企业人才流失率的影响，这又包括整个社会 对员工流动的合法性和可接受程度的信念和价 值观；社会经济的发展速度、潜力及稳定性；劳 动力市场的供求状况及完善程度；竞争企业的竞争措施等具体来说有：(1)若整个社会 的经济呈现出 良好的发展势头， 且有较大的发展潜力及

27、稳定性，则受宏观经济的 带动，企业也可能有更大的发展潜力和更快的发 展速度，从而可能处于快速发展阶段，企业对人 才的需求会相应增加，且能支付更具有吸引力的 薪 酬 ，因 而 整 个 社 会 的 员 工 流 动 率 会 偏 低 。反 之 ， 则会偏高。近年来由于政策进一步放宽，人才流 动的地域 观念进 一步淡化。 过去是 “孔雀东南 飞”、 “一江春水向东流”， 人才流动的地域性特 征明显，这些都加大了地区间人才分布失衡。现 在，随着中西部地区招商引资力度的加强，那里 也逐步成为吸引人才的 “强磁场”， 而且 ， 经济 特区及沿海开放城市的 “特殊政策” 已逐渐演变 成全国各地的共性政策，这使得

28、人才即使在内 地，同样可以获得高薪收入，同样能够实现自身 价值，这为人才的流动提供了更多的选择机会(2)劳 动 力 市 场 的 供 求 状 况 也 会 对 企 业 的 人 才 流失率产生影响。若整个劳动力市场供过于求，相对于社会提供的职位而言劳动力过剩人才不会轻易产生流动以避免失业的风险 反，若整个劳动力市场供不应求，则人才可能能 够比较轻易的找到更具有吸引力的职位，从而人 才流失率会相对较高。同时，若劳动力市场已趋 于完善，则对人才的随意流动的约束会加强，使 得员工流动的随意性降低。反之，人才流失可能 较容易发生。(3)区域 经济发展程度和收入 差异 因 素 的 影 响 。 目前我国区域经济

29、发展不均衡，欠发达地区的生 活水平、工作、科研条件都远不如发达地区，在 同等劳动强度下，收入差别也很大。正是这种不 平衡和差异导致了中小企业的人才流失。缺乏科 学合理的绩效考核机制(4)重合 同 、 守 信 用 ” 是保证市 场 经 济 有 效运作 的前提。社会的信用建立在人的信用的基础上， 诚实守信应该是做人的基本原则。然而，就全社 会来看,我们还没有一套有效的信用机制， 对于 那些不守信用的人，社会还没有一套行之有效的 处理办法。失信的成本明显偏低。5我国中小企业人才流失的对 策随着我国经济的不断发展对人才的争夺也日趋激烈，人才已成为促进企业发展的重要资源。是 否拥有人才，是否能留住人才已

30、成为决定企业在 竞争中胜负的关键。从企业的整体来看，笔者认 为应采取以下措施以减少企业的人才流失。5. 1 要 按 照 现 代 企 业 制 度 的 要 求 进 行 管 理 体 制 的 创新完善企业用人 机制 ， 努力做到 “制度留人 ”。 首先要建立科学的干部选拔、任用制度。要重视 运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和 方法，建立科学规范的选拔任用制度，形成富有 生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用 人机制。在具体选拔过程中，要认真抓好民主推 荐、考察和任免关，坚持任人为贤、德才兼备、 群众公认、注重实绩的原则选人。既要避免用人 的随意性，防止个人说了算，又要大胆选拔、使 用优秀年轻

31、干部，充分发挥他们的骨干作用，增 强中小企业的活力。其次要建立科学灵活的用工 制度。许多中小企业的各项规章制度还不完善， 用人机制仍没有跳出计划经济体制下的旧的框 框，传统的人事管理模式在很大程度上限制了人 才 的 优 化 配 置 ，一 次 安 排 定 终 生 ，人 才 难 以 流 动 ， 学非所用、用非所学、浪费人才现象还较严重， 人才的积极性难以发挥出来，就会直接导致人才 的流失。因此当务之急是必须建立新型的、能上 能下、能进能出的、灵活流动的用工制度，为企 业人才提供广阔的发展空间和锻炼机会，吸引和 留住人才。我国的中小企业要摒弃落后的家族式 管理体制，根据自身的发展阶段适当引进现代的

32、企业管理制度，转变用人观念。大胆使用有才干 的外来人才，改变任人唯亲的状况。对留在企业 里的各种近亲进 行一次 “清理”， 能继续留用的 视同外聘员工对待，根据其能力安排适合的岗 位；对不能或不宜继续留在企业中工作的，要痛 下决心坚决辞退。另一方面要建立和健全企业的 各种管理制度， 把 “人治” 转变为 “法治”， 明 确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等。 企业的高层领导应适当放权，不应越权管理，以 便为有才能的人发挥作用创造良好的环境。5. 2 运 用 科 学 有 效 的 人 才 管 理 策 略企业应制定出一套公正、合理的绩效考核制度，对不同层次的员工制定不同的评估标准，并 按此标准进

33、行公开、公正、合理的考核及选拔以 避免只凭印象及企业主的个人评价行事的做法。 开展人才的职业生涯设计。中小企业在现实条件 许可的前提下，应尽可能为人才提供培训与学习 机会。一方面，要考虑人才的兴趣，安排能最大 限度施展其才能 的工作 岗位或职位，体现他们自 己的价值，使他们在工作中得到精神上的满足。 另一方面，应 该将教育培训与员工的考核、提 升、 晋级有机地结合起来，及时为人才提供职业发展 机会，努力为人才提供成长与发展的空间。使他 们感受到企业对自己的关怀和重视，从而产生归 属感更加忠实于企业。另外建议中小企业在给员 工做职业生涯规划时，分批分次进行，目标规划 也可不尽相同，让员工的发展与

34、公司的发展同步 进行，以达到最佳效果。同时，要注重建立一套 有效的激励约束机制，除去常见的物质激励精神 激励以外，还要注重对员工进行不定期的技术培 训、工作锻炼，建立科学的人才培养机制，不断挖掘本企业员工的潜力除了对员 工进行 专业知识的培训外，还应在员工中普及市场知识、经营 管理知识等，以使员工适应市场竞争的需要。加 强对企业员工的教育培训，特别要注重对年轻员 工的培养。培训是企业给与人才的一种福利，一 个不能提高人才的技能和观念，没有人才发展机 会 的企业是很难 留住人才的。尽管 中小企业的规 模比较小，人员紧缺，可支配的培训经费也极其 有限，但也必须提供岗位培训和团队培训。因为 只有进行

35、了岗位培训，员工才有可能高效地工 作，而团队精神在关键时刻可以超常发挥员工的 能力。要结合企业实际，制定科学合理的培训目 标、培训内容、培训措施和培训形式。同时教育 培训必须因人而异、因职而异，要能够真正实现 学有所用的目标。人力资源是高增值性资源，它 能在使用过程中不断实现自我补偿和发展。只要 他们在企业工作的时间愈长，企业得到 的 回报就 愈大。激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形 式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措 组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个 人目标的系统活动。中小企业在激励上往往过渡 的使用了负激励，而且一般注重短期激励，忽视 中长期激励。激励手段单一，或者激励不

36、能因人 而异。针对这些问题，企业应该注重多种激励方 式的使用，针对不同的员工采用不同的激励手 段。首先要提供对外具有竞争力对内具有公平性 的薪酬水平。由于核心员工的稀缺性、不可替代 性，一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失， 企业要舍得付高薪，拉开岗位间的等级来吸引核 心员工。 其次要奖惩分明、重奖重罚以此对员 工产生有效的激励；再次要实行股票期权制，人 才持股计划，团队报酬方案等企业与人才的生命 共同体的薪酬制度。将个人与企业 的利益捆绑在 同一架马车上。中兴通讯总裁侯为贵指出，“企 业的财富是由 人才创 造的，企业利润要最大化的 回报人才，让人才共享企业发展的成果，这样的 企业才最具潜力

37、。”最后要推行个性化福利方案。 因为人才受年龄， 性别， 身体状况， 蜡姻状 况， 兴趣等因素的影响，是有个性的，对福利 是有偏好的， 要想留住人才， 福利应当是个性 化的。根据赫茨伯格的双因素理论，报酬、工作 条件、工作环境等属于保健因素，不具有激励作 用，而工作成就感、社会认可、发展前途等因素 才是真正的激励因素。因此企业一方面要通过分 配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重 以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人 力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另 一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的 不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境 等手段，充分调动员工的积极性和创造性，

38、尤其 是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才， 应当成为企业留住人才的基本策略。企业留住人 才有以下几种方法，如职业发展留人，企业发展 留人， 公平竞争机制留人， 高薪留人， “超弹性 工作时间” 留人， “黄金降落伞” 制度留人， 沉 淀福利制度留人等。企业可根据实际情况综合运 用。借助信息沟通来激发、引导、保持和归化5. 3 制 定 人 力 资 源 发 展 规 划 并 规 范 管 理 模 式 要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展需要多少人才需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法 来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定 完整的人力资源发展规划。当今时代，企

39、业的竞 争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此 企业不但要制定短期（5年以内）的人力资源发 展 规 划 ，更 要 制 定 中 长 期（ 5 - 1 0 年 ）的 发 展 规 划 ， 实现短期规划和中长期规划的有机结合。没有目 标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源 管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体 现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经 成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资 源支持的企业战略往往以失败而告终。人力资源 规划它主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳 动力需求预测，内部劳动力供给预测和外部劳动 力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发 展和员工的发展是互相

40、依托、互相促的关系。如 果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发 展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划定是能够使企业和员工得到长期利益的计划定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化 为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期 的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、 短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁 等计划，实现人力资源的科学合理利用。在制定 人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的 职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、 在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进 一步规范管理模式。5. 4 做 好 工 作 分 析 与 职 位

41、 设 计建立以绩效为中心的管理体系工作分析是 开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理 的平台。我国现有的中小型民营企业人浮于事现 象还很严重，突出表现为人和事的不匹配，这不 但降低了管理效率，而且增加了人力成本。现代 企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变 化而进行必要的调整，应结合实际和生产经营的 需要最大限度地减少对产 品（或服务）增值无实质作用的环节和过程在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计,合理设置岗位 并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职 责。并以此为基础建立绩效管理体系，将绩效考 核 结 果 作 为 劳 动 合 同

42、管 理 、 岗 位 变 动 、职 务 晋 升 、 薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工 作的重要依据。当然，绩效考核是由人来进行观 察和评估的活动，它无法排除主观随意性，不可 避免地受到个人心理、好恶的影响，因此绩效考 核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公 开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高 管理效率，提升管理水平。5. 5 加 强 企 业 文 化 建 设 ， 增 强 人 才 的 主 人 翁 意 识 加强企业文化建设，增强人才的主人翁意识。 塑造独特的 “以人为本” 的企业文化精 神。 企业文化是一种无形的，不是写在纸上的行为规 范。对企业而言，对企业文化的投入是一种低成 本、高回报的行为，它的激励作用将是非常持久 的。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用它可以把职工和企业紧紧联系在带动员工树立明确的目标并在为此目