中建三局项目全额承包管理办法

1、中建三局项目全额承包管理办法第一章 总则第一条 为规范全局项目全额承包管理， 提高项目管理水平， 根 据局有关规定，特制定本办法。第二条 项目承包是企业内部责任承包， 采用全额承包责任书的 形式。第三条 项目全额承包的原则： 目标控制、基数合理、抵押承包、 确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。第四条 项目全额承包实行全面责任承包， 实施指标控制， 具体 指标及奖罚办法应在项目全额承包责任状中明确。第五条 本办法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新 建、扩建和改建等施工项目。第二章 项目承包管理职责第六条 公司（分公司）与项目的关系1、项目经理部是公司（分公司）派出管理工程项目的一次性管 理机构，

2、项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经济合 同关系。2、项目经理是公司（分公司）在工程项目上的委托代理人，受 （分）公司经理委托，履行（分）公司与业主签订的合约，对项目施 工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。第七条 公司（分公司）的职责1、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理 实施规划。2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目 管理班子。3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数， 并组织签订项目全额承包责任书。4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，

3、为项目生产 创造良好的外部环境。5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与 监督。7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计 结论和项目全额承包责任书进行兑现。8、负责项目的回访与保修工作。第八条 公司（分公司）的权限 在项目管理上，公司（分公司）是管理中心，项目是执行中心， 以下几个方面的权利由公司 （分公司）实施集中控制。1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理 （或其委托人 ）签订， 并由公司（分公司）统一管理。2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工 具、用具、行政办公用品等）及其他财产（

4、如临建等）所有权属于公 司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定。3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利 待遇的升降，岗位的调动等。4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。5、对施工项目的资金进行集中管理、 调剂使用。6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调 度使用, 项目经理部不得自购，不得滞留。7、按照项目劳务需求计划， 组织劳务招标并选择劳务分包单位。8、对项目各项业务进行监督、检查、指导9、对项目各项业务进行监督、检查和指导。第九条 项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责， 其职责包括：1、代表企业实施施工项目管

5、理。贯彻执行国家、地方政府的有 关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护 企业的合法权益。2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。3、组织编制项目管理实施规划。4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、 发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、 分包单位以及项目职工之间的利益分配。8、接受并协助企业进行项目检查、 评价和评奖申报。第十条 项目经理的权限项目经理必须按照公司（分公司）授权范围、时

6、间和内容行使职 权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务， 签署与项目生产有关的业务性文件 （不包括具有重要法律责任和经济 责任的文件）。2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并 经公司（分公司）审核后予以聘用。3、在公司（分公司）授权范围内，项目经理对项目人员月度工 资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有 功人员，经公司（分公司）批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权 进行经济处罚，必要时可将其退回公司（分公司） 。4、协助公司（分公司）选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对 不符合项目施工生产要求的

7、劳务队伍， 有权依据有关规定进行经济处 罚，并与公司（分公司）有关部门协商后， 有权辞退出场。5、可受公司 （分公司 ）委托自行负责特殊材料、零星材料和应急 材料的采购；对公司（分公司）采购的主要材料和大宗材料具有监督 权；远离公司（分公司）300Km以上的项目可受公司（分公司）委托 进行各种材料的采购。6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、 组合和使用。7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具 体要求可参照相关文件的规定。8 根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查 和调整。9、与公司（分公司）各职能部门签订横向合同后，当其违约时， 有权进行索

8、赔。其经济纠纷由公司（分公司）经理负责调解和裁定。10、按照项目经理的资历、素质和水平，可由公司（分公司）根 据需要授予其它权力。第三章 项目承包责任指标第十一条 项目全额承包责任书是明确项目与公司（分公司） 责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工 作要求的指令性文件。第十二条 工程开工前，公司（分公司）必须与项目签定全额 承包责任书。 因特殊原因致使责任书的内容不完整时， 可在相关内容 确定后签定补充条款。第十三条 全额承包责任书由公司（分公司）项目管理办公室 牵头拟订， 经公司（分公司）经理和项目经理签字后生效。第十四条 项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在

9、项目全额承包责任书中明确， 作为项目考核与兑现的依据。第十五条 项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容。第十六条 工程质量指标由公司（分公司）质量部门拟定，公 司（分公司）经理审批。1、基本要求：所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率 100%，工程整体质量评定达到优良等级。 若业主对工程质量有特殊要 求，也应在全额承包责任书中明确。2、奖罚规定：工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行控制。月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖的10%。工程完工后， 工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级， 兑 现时扣除兑现奖的

10、10-30%。第十七条 安全生产指标由公司（分公司）安全部门拟定，公 司（分公司）经理审批。1、基本要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率， 保持安全生产的正常秩序。2、奖罚规定：发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当 月奖金的 10%；发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖 金的 50%，以及项目最终兑现奖的 30%。；发生死亡事故，除按局有关 规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的 50%。第十八条 工期进度指标由公司（分公司）生产部门拟定，公 司（分公司）经理审批。1、基本要求：必须确保公司（分公司）与业主在工程承包合同 中所约定的工期目标的实现，

11、 同时要根据项目实际情况， 合理安排工 期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。2、工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不 到规定的要求， 应扣减当月奖金。 当工程整体形象进度达不到规定要 求时，应相应扣减兑现奖。第十九条 文明施工指标由公司（分公司）生产部门拟定，公 司（分公司）经理审批。1、基本要求：项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场。2、项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减月度奖和兑 现奖。第二十条 成本降低指标 1、基本要求：项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质 量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作。2、项目成本降低必须达到项目承包

12、额的 3%以上。3、项目成本降低指标的奖罚：项目月度奖按项目成本降低额的 30%计提控制发放。项目完工兑现时，按项目超降低成本（即项目累 计成本降低额超过项目承包额 3%的部分）的 10-30%进行兑现。第二十一条 上交款指标：项目经理部必须按照承包责任书规 定的上交比例根据当月实际完成工程量计算各项上交费用。 项目完工 并与业主办理工程结算后，公司（分公司）预算部门应相应办理项目 内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为项目承包收入。第二十二条 结算及收款指标 1、基本要求：项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责 任者，项目必须按公司（分公司）与业主签定承包合同中约定的时间 和方式收取工程

13、款项，并办理工程结算。2、奖罚规定：具体奖罚办法参照中建三局项目资金管理办法 有关规定执行。第四章 项目全额承包基数的测算第二十三条 项目全额承包基数是指以工程施工图预算为基 础，将与项目生产直接相关并项目部责任范围内的各项成本和费用进 行测算， 并考虑各种因素的影响而确定的一个由项目承包的数额。 工 程量增减变化时，承包基数按比例调整。第二十四条 承包基数确定的工程总价和上交比例1、标准总价：即按工程所在地政府造价管理部门发布的当期价 格，按该类工程法定取费标准计算的施工图预算造价。2、实际总价：即按分公司与业主签定的工程承包合同中的合同 价和合同中明确的取费要求计算的预算造价。3、上交款名

14、义上交款 =标准总价 - 承包基数实际上交款 =实际总价 - 承包基数4、上交比例名义上交比例=(1-承包基数/标准总价)X 100%实际上交比例=(1-承包基数/实际总价)x 100%5、名义上交比例是为了便于各项目处于同一起跑线上进行横向 比较。通常情况下各地区项目的名义上交比例不得低于以下标准：( 1 )一 类地区：26-32%，包括北京、深圳地区；( 2)二 类地区： 24-30%，广东地区；( 3)三类地区： 22-28%，包括浙江、湖北；( 4)四类地区： 20-26%，包括河南、陕西、重庆、上海、江苏、 安徽、山东等。实际上交比例是项目进行成本核算、 考核与兑现的依据。第二十五条

15、 项目承包基数测算准确与否是关系到项目全额承 包能否顺利进行的重要环节。项目承包基数必须科学、准确。严禁不 作测算，随意确定上交比例的做法。第二十六条 项目承包基数测算由公司 (分公司)预算部门牵头， 技术、财务、材料、机械、劳资、项目管理办公室等相关部门及项目 予以协助。承包基数应于项目承包责任书签定前确定。 如因特殊原因， 如“三边”工程等，暂时无法确定的，可根据类似工程测算资料暂定 上交比例，待条件具备时重新测算调整。第二十七条 项目承包基数的测算应慎重、 合理，应遵循以下原 则：1 、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础；2、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管

16、理风险和 技术风险；3、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算；4、在公司（分公司）与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制 的原则及时确定。第二十八条 项目承包基数测算的依据1、经批准的施工图；2、施工图预算及工料分析；3、当地劳动力工资水平及物价水平；4、内部料具租赁价格；5、内部机械租赁价格；6、当地材料价格（含内部砼价格） ；7、详细的施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用量计划。第二十九条 对于应在项目或企业进行核算的费用范围应严格 进行区分。1、在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用， 其范围主要包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成

17、 的直接费（包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费）和项目 经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费 （如项目管理人员的工 资、奖金及招待费、试验费等） 。2、项目职工所发生的探亲费、借调费应收公司（分公司）核算。 项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补贴、工 会费、教育经费等已按规定计提，也应由公司（分公司）进行核算。第三十条 项目承包基数测算方法1、直接法：即对于能直接计算预测各项成本费用投入情况的费 用项目，按照预计投入数量和预测单价直接计算的方法。如人工费、 机械费、管理费等的测算。2、间接法：即对于直接计算有困难的费用项目，可采用先计算 预计成本降低额， 再与预算

18、收入进行比较确定预计投入成本费用的方法。如材料费的测算3、包干法：对于难以准确计算数额的费用项目，可采用包干的 方法予以确定。如对临建费、分包管理费等实行总量包干，对其他不 可预见费用及项目利润实行比例包干 （一般为 4% 5%）等。第三十一条 项目承包基数测算步骤1、人工费测算 定额内用工： 根据各分项工程定额用工数量及人工费市场单 价分别计算并汇总定额内用工总价。 非定额用工：如零星用工、安全生产及文明施工用工等，按 定额用工一定比例计取。人工费计划支出二+2、材料费测算 预算材料费总额： 根据施工图预算计算确定。 材料费预计成本降低额：A、材料采购计划降低：根据各主要材料（如钢筋、砼、模

19、板 等）预算价与采购价差乘以预算数量计算确定。B、 钢筋计划节余：按钢筋预算用量的一定比例（一般为1% 2%）计算。C、模板计划节约：根据模板预算收入与模板预计投入情况计 算确定。D、其它措施计划节约。材料费预计成本降低额 =A+B+C+D材料费计划支出二-3、机械费测算 机械租赁台班费：根据计划租赁台班与内部租赁价格计算确定。 机操人员工资奖金： 根据机操人员配备情况计算确定。 预算燃油及电费：根据预算数确定。机械费计划支出二十+4 、管理费测算 管理人员工资奖金：根据项目班子人员配备情况计算确定。 办公及招待费：根据项目计划工期与每月包干额度计算确定。 交通费及办公费：根据项目计划工期与每

20、月包干额度计算确 定。管理费计划支出二+5、其它费用测算 分包管理配合费：按分包工程预算造价一定比例（一般为1%5%）包干确定。 夜间、雨季施工增加费：根据预算数确定。 试验费：根据预算数确定。 临建费：根据审批的临建方案包干确定。其它费用计划支出二+6、项目承包基数 二（1+2+3+4+5x（ 1+5%其中： 5%为经验数据，主要包括各种不可预见费用及项目计划利 润。项目上交比例=（1-项目承包基数/预算总额）x 100%当预算总额为标准总价时， 该比例为名义上交比例。当预算总额为实际总价时， 该比例为实际上交比例。第三十二条 承包基数及上交比例一经确定， 不得随意变更。 如 确需调整的，

21、需经相关部门详细审定后报分公司经理批准， 并签定责 任书补充条款。第三十三条 项目承包预算费用划分1、项目承包基数及上交比例确定后，为便于核算分析，应对项 目各项预算费用在项目经理部与分公司间进行划分， 分别作为项目经 理部与分公司的预算收入。2、原则上，项目经理部直接发生的费用如人工费、材料费等预 算费用属于项目承包范围；项目经理部不直接发生的费用，如税金、 计划利润、防洪费、保险费等预算费用，项目应全额上交；对于项目部分发生的预算费用，如管理费用、预算包干费、机械费等应在项目 经理部与公司 （分公司 ） 间进行划分。（具体详件附表一）各地区由于 取费费用项目及费率不同可根据实际情况按照上述原则作适当调整。第五章 承包风险抵押制度第三十四条 项目承包实行风险抵押承包， 项目班子成员必须于 项目全额承包责任状签定后一周内一次性缴清风险抵押金， 对经济有 困难不能一次缴清的， 由本人提出申请， 经分公司经理批准后可在工 期范围内分次抵押。第三十五条 风险抵押