宜家以低成本采购获得产品的竞争优势

1、宜家以低成本采购获得产品的竞争优势宜家”之所以能在相对较多的战略性节点上达成低成本之效果而且能保持可 持续,其原因在于这家企业对低成本理念以及能省则省的节 俭文化的长期坚持。宜家”的成功更在于对细节的坚持。宜家”的细节体现在很多方 面。在 宜 家”无论是铅笔头、橡皮擦还是登记薄，很多都是消费 者曾使用过的。 宜家”很少 鼓励飞行会议，能用电话解决的事情不 会通过会议解决。 宜家”的管理者很少有相 对独立的办公室，他们常常和普通员工共同使用一间大的办公室.小沙发与狭窄的办公桌构成很多办公室的主体。去过北京四元桥边宜家”店的消费者.如仔细观察不难发现宜家”的三部电梯在客流非高峰期只开一部或两部。即

2、使是宜家”总裁坎普拉德，其时常挂在嘴边的一句话也是：能否再便宜点？而这恰恰是 宜家”节俭精神的一个体现。低成本战 略的关键节点是宜家战略的另一特征。总体而言，宜家”低成本战略之所以取得如此理想的效果,其原因还在于该战略较为成功地构筑在几个行之有效的战略节点之上。具体来说.这几个战略 节点”分别是 设计过程中的价格回推”、 生产环节中的组合式设计”、终端环节的有限服务”、对顾客购买热情的激活（氛围的营造”、简单与高品质的欧式设计”、零部件的全球采购”以及 对低成本理念的 大力推动 并在此基础之上尽可能地向外延伸。宜 家”的这一做 法使其进而形成了由内而外的庞大的低成本系统，这最终构建了同类企业难

3、以模仿的重要屏障。如果从与同类企业的竞争对比来看，宜家”很多产品的价格的确要比竟争对手低得多，这使其能够吸引更多 的顾客走进来,并由此给企业带来销售与利润的持续增长中。宜家”在创造企业独特竞争优 势的同时.还在不断致力于提高运营效率与降 低成本这项工作，这是这家企业一直 都在努力追寻着的两个目标。这样的低成本思路是否面临风险 ？如果说 宜家”的低成本战略也会面临风险的话，那么其风险的存在 要有一个前 提，这个前提是竞争对手也能够找出降低成本的具休方 法。也就是说，其他企业或利 用外界技术变革来使 宜家”的经验曲线失效，或在成功模仿 宜家”产品设计和组装前提下，利用自身更为便宜的组件与劳动力来降

4、低成本。但从目前来看。这两种可 能都不大。宜家”中国战略的可持续性依然长期存在。如果从模仿的角度来看，模仿宜家”低成本系统中的几个 点”可能会相对容易但将如此多的且申联成线的低 成本之点整体模仿过去则并不容易。 可否这样理解，宜家”低成本战略体现于一个 相对复杂的 系统”中.而系统最是难以模仿。瑞典 宜家”的这一做法，使其能够将 节省下来的价值以低价的方式返给顾客，从而使其在很多地方都能实现 比竞争对手 低30%一 50%的价格。当年的 好又多”虽通过挖角 家乐福”而在局部取得突破, 但最终还是无法于体系层面整体取胜家乐福”。即使对本土企业来说，突出体系上 的大胜而非局部上的小胜或多胜，这或应

5、成为本土企业参与未来竞争的思考重点。回头再看 宜家”凭借这样一个庞大的低成本系统，成功构筑了同类家居（具企业难以模仿的屏障。宜家”的这一做法，使其能够将节省下来的 价值以低价的方式返给顾客，从而使其在很多地方都能实现比竞争对手低30%一50%的价格。9月，宜家商品目录”这份号称全球发行量最大的出版物，面向中国全面 瘦 身”。有人认为这不过是芝麻大的小事，有人则认为此乃宜家削减在华成本的一项重 要举措，但得失尚不好说。实际上，宜家在进入中国市场之后，为降低成本 一直在努 力”。降价是宜家在中国最好的竞争策略。”宜家亚太区总裁杜福延在2005年上任时就这样表示。要吸引金字塔身85%的消费者,持续的

6、降价正是使宜家回归大众品牌的必由之路。如毕利书柜:2000年898元、2005年349元;安妮储物组合:2001 年342元、2005年129元。杜福延表示，降价后中国家庭月收入在3350元以上的，都将可以购买宜家产 品。而宜家对目标消费者的定位，已经扩大范围。 宜家将锁定所有 女性消费者为 目标消费人群，而不仅仅是白领阶层。”杜延福如是说。何佳讯认为这正是宜家希 望回归大众消费群体的重要体现。这意味着一贯坚持全球统一策略的宜家开始为 中国市场而改变。包搭本地采跆.本电加工以及环保.价格更低康材歼的使用也使阶价空间更火。许前德告侨记舟,宜家的亚太区采购中心已经从新加坡迁到上海，宜家2006财年

7、在中国采购的 份额已经达到全球采购的18%,目前宜家在中国共有370多家供货商,200多家加工 工厂。正是在这些因素的共同作用下，八年之中，宜家的产品平均降价 达到54%。按理说,宜家在欧洲充其量也只能算是中级品牌，它靠的仅仅是 低廉的价格和 巧妙的设计。拥护宜家的人说，这些设计来自众多专业 设计师之手，他们日以继夜 地钻研开发最新的造型和式样，保证宜家品牌的与众不同。然而，这些所谓的设计并非个性化的，实际上只不 过是现代工业模式化的产物。宜家倡导的DIY ,不过是为了降低家具 的运输成本，由消费者自己把配件带回家，美其名曰享受自己动手之 乐。当然，你也可以委托宜家送货上门，不过那要支付高昂的

8、运费。2006年,宜家公 布的计划宣称，他们将继续降低成本和有针对 性地开发出新低价格的商品，这意味着 宜家由始入中国前期的小资家 居向大众品牌的进一步转换。 然而，相对而言，宜家 的商品价格距 大众”还显遥远，这种 相对”一方面是针对中国本土的家居企业以 及他们生产出的更 大众”价格的产品；另一方面是针对那些踊跃进 入中国的其他世 界大腕。最近，世界最大的建材超市家得宝欲收购东方家园的消息时隔一年之后再度风 传。虽然家得宝与宜家经营对象并非完全吻合，但是从 家得宝进入中国的操作手段 来看,其立足本土企业发展的策略应该是 显现无疑，在价格上必然要采取低价位营销。家居建材市场上，大概将狼烟再起。

9、这也会在一定程度上影响宜家的营销策 略。或许是一种巧合：同为北欧出品的世界品牌，宜家与诺基亚选用的VI标识的主 打色都是深蓝，这种深沉冷静的色彩正与人们心目中北 欧国家的那份神秘遥相呼 应。然而,全球化早已消除了这种神秘感 当公交车里不同肤色的人们举着同样 的手机，品牌和它的神秘就像 人群里的体味，时间一长就都嗅不到了。而比冷静的深蓝更冷静的现实，在一瞬间就足以击败品牌的威 严。一张来自宜家的漂亮双人床，在夜里爆发出铿然的脆响。主人揭 开床垫才发现 床板”居然是高 密度的硬纸壳一一类似的事件偶然会 在中国上演，于是越来越多的人，在装修之前, 请木匠专门去宜家走 一遭，目的是学习那里的设计和样式

10、。 至于是否考虑去购买 宜家造”冷静的女主人果断地摇头。倘若，宜家坚持如此的 低成本”那不啻于一个危险的信号。 至于宜家决策层为是否该将厚厚的黄页簿瘦身成薄薄的小册子争论不休,其意义也就并非小得如有芝 麻大了。分析:宜家通过低价采购取得竞争优势分析：分析：宜家通过低价采购取得竞争优势 除中国宜家的价钱默示略为偏 咼外，在全球其他市场，宜家一向以优质低 价的形象呈现，这得宜于宜家经济的 采购策略。一、以规模采购获得低成本宜家在为产物选择供货商时，庞大整体上 考虑总体成本最低。即计较产物运抵各中心仓库的成本作为基准，再按照每个发 卖区域的潜在发卖量来选 择供货商，同时参考质量、出产能力等其他身分。

11、因为 宜家绝庞大部门的发 卖额来自欧洲和美国， 所以一般只参考产物运抵欧洲和美国 中心仓库的成本。宜家在全球拥有近2000家供货商（其中搜罗宜家自有的工场， 供给商将 各类材料由世界各地运抵宜家全球的中心仓库，然后庞大中心仓库运往 各个商场进行发卖。这种全球多量量集体采购体例可以取得较低的价钱，挤压竞 争者的保留空间。同宜家的多量量对比，拷贝者无法以不异的低价获得原材料， 产物要定 位低于宜家的价钱，只有偷工减料或者是降低出产费用，然而降低出产费用的空间不会太庞大，因为宜家供货厂家因为定单的数目庞大，其单元出产费 用、打点费用已经相当低了，且宜家在价钱上所加的发卖费用、打点费用也不会太高。如不

12、美观没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产物也无法持久同宜家竞争。二、因地制宜改酿成购通路连结竞争优势宜家的亚太地域的中心仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产物必 需先运往马来西亚。这种采购体例使宜家总 体的成本降低。可是对于中国来 说，成本较高。出格是对于家具这类体积较庞大 的商品来说，运费在整个成 本中会达到30%，直接影响到最终的定价。 跟着亚洲 市场出格是中国市场所占的比重不竭扩庞大，宜家正在把越来越多的产物或者是产物的部门量放在亚洲地域出产，这将降低运费对成本的影响。今朝，宜家正在实施零售选择打算，寄希望中国商场选择几个品种，然后由中国的供货商进行出产，然后直接运往商铺的打算。例如，尼克折叠 椅原先由泰国出产，运往马来西 亚后再转运中国。采购价相当于人民币 34元一把，但运抵中国后成本已达到 66 元一把。再加上商场的运营成本，最后定 价为99元一把。年发卖额仅为每年1万 多把。实施这项打算后，中国的采购 价为人民币30元一把，运抵商铺的成本增至 34元一把，商场的零售价定为59元一把，比以前低了 40元，年发卖量猛增至12 万把。跟着中国房地产热潮的高温不