中级知识体系整理

1、分上午、下午考试，上午 75道单选题，下午5道案例题。各是75分，都需得45分才通过。75道单选题的分布：5分，云计算、IT服务、信息化等概念题10分，法律、标准、合同法、招投标法、采购法等等，数字相关17分，技术：软件、网络、机房35分，项目管理5分，英语：技术和项目管理的英文版学习方法：多遍通读教程，形成知识体系，再大量做题，回顾知识，深化理解。项目管理知识体系核心： 9大知识领域和5个项目管理过程组，如何结合的?知识领域项目管理5大过程组启动过程组计划过程组执行过程组监督和控制过程组收尾过程组1.项目整体管理1. 制定项目章程2. 制定项目初步范3.制定项目管理计划4.指导和管 理项目执

2、行5.监督和控制项目 工作7.项目收尾|围说明书6.整体变更控制2.项目范围管理1. 制定范围管理计划2. 范围定义3. 建立 WBS4. 范围核实（确认）5. 范围控制3.项目进度（时 间）管理1. 活动定义2. 活动排序3. 活动资源估算4. 活动历时估算5. 制疋进度计划6.进度控制4.项目成本管理1. 成本估算2. 成本预算3.成本控制5.项目质量管理1.制疋质量官理计划2.质量保证3.质量控制6.项目人力资源 管理1.制定人力资源计划 厂2. 团队组建3. 团结建设4.管理项目团队7.项目沟通管理1.制定沟通计划2.信息发布3. 绩效报告4. 管理项目干系人8.项目风险管理1. 制定

3、风险管理计划2. 风险识别3. 风险定性分析4. 风险定量分析5风险应对计划6风险监督和控制9.项目采购管理1. 制定采购管理计划|2. 制定询价计划3. 询价4. 供方选择5.合同管理6.合同收尾可以看出计划过程组的事情最多，大部分都是先有计划，再执行，过程中进行监控（监控即比较实际情况和计划）每个过程的管理思路都是遵循PDCA思想（Plan-Do-Check-Action）。第一节、项目的基本知识项目：为完成某一独特的产品、成果、服务而进行的一次性努力。项目使用一定的资源、在确定的时间内、为特定发起人、达到特定的目的 怀孕生小孩也是一个项目，组织旅游、一场谈判也是项目特点：（与运营、维护不

4、同）1临时性、一次性2独特性-没有一样的项目3渐进明细-一开始都是很含糊的项目与运营的主要区别：项目临时性和独特、运营连续性和重复系统集成项目：产品是一个信息系统，如网站、网络等 项目目标：成果性目标和约束性目标，也称项目目标和管理性目标1成果性目标即特定的产品、服务或成果 2管理性目标即时间、成本、质量等方面 项目目标制定需遵循 SMART原则Specific 具体、Measurable 可测量、Agree to 一致同意、 Realistic 现实、Time-oriented 限时 项目目标的特性：1多目标性-建高铁，能用、面子、等等2不同的优先级-进度、成本、质量等协调3层次性-打珍珠港

5、，有战略目标，也有具体目标；客户希望促进业务、用户希望好用项目目标的确定：一般在项目建议书中，由客户、投资方、项目发起人来确定。 项目管理的目标：把项目做好 项目管理：运用知识、技能、工具在时间、成本、质量要求下实现成果性目标。 项目成功：时间、成本、质量，新加范围。项目管理知识域：整体、范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、采购 过程组：启动、计划、执行、监控、收尾。监控发生在整个项目生命周期内。项目管理所需要的知识和技能：1项目管理知识体系（9和5，WBS关键路径分析、挣值管理等）2应用领域的知识、标准、规定等（银行的利率计算法等）3理解项目环境1社会环境（人口、宗教、种族等信息）2.

6、政治环境（考虑政权变更、帮卡扎菲做项目收不了钱）3自然环境（高原建基站）4通用的知识和技能（加减法、常识等）5软技能（沟通技巧、领导才能、激励能力、谈判能力等）6经验、工具等项目干系人：参与项目、或利益受项目影响、或影响项目等的人（成员的家属也是）组织结构：简单理解即公司、企业的运作状态和方式。分为：职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型职能型：项目通常在本部门内，不跨部门；沟通一级一级往上，再一级一级往下 矩阵型：形式上是职能型，特定是从各部门抽人 弱矩阵型：项目经理对员工影响力比部门经理小平衡矩阵型：项目经理和部门经理平分权力。强矩阵型：有一个项目经理部，项目经理大于部门经理 项目

7、型：一个一个项目经理部，里面有各种技术人才 复合型组织：或多或少有以上几种项目管理办公室 PMO:就是个办公室，可包含一个项目、或一个部门、或一个企业 PMO管理下的项目，之间不必要有关系。PMO关注各项目的协调。项目经理和PMO追求的目标不同。项目生命周期：项目从开始到结束的所有阶段，是个时间的概念。 技术上来分：例如：需求分析阶段、设计阶段、构建阶段、运行阶段等。 管理上来分：典型：启动、计划、执行、收尾。阶段交付物通常需经过评审和批准后，到下一阶段。阶段结束以评审为标志项目生命周期的特征：初始阶段：投入最小、不确定性最高、不达目标风险最大、干系人影响最大 中间阶段：投入最大、最后阶段：投

8、入快速下降、风险小、干系人影响小产品的生命周期：包括项目生命周期、运营与维护、退役消亡期。项目管理过程包括技术类过程、管理类过程、支持类过程、改进类过程。重点是管理类过程 每个过程都有明确的输入和输出。一个过程的输出通常是另一个的输入。过程遵循PDCA思想。过程组：启动过程组、计划过程组、执行过程组、监督和控制过程组、收尾过程组。 启动过程组：制定项目章程、制定初步的项目范围说明书项目章程：指定项目经理、启动决定、项目授权、（公司领导层批准）初步的范围说明书：项目需求、边界等计划过程组：制定各种各样的管理计划。 执行过程组：管理计划实施的各个过程、协调人和资源的过程 监督和控制过程组：监督和计

9、量绩效，与计划之间的偏差，变更控制等。绩效信息：项目在范围、进度、成本、质量、风险等方面的执行情况。 收尾过程组：项目收尾、合同收尾。并不是所有的项目都需要所有的过程，可选的，根据项目来定。项目组合：项目与项目的集合，项目之间可无关系。与PMO概念类似。第二节、项目可研与立项PMBOK不包含可研和立项。项目建议书：立项申请，筹建单位向上级申请项目的文件。上海向中央申请磁悬浮。 是上级选择项目的依据是可研的依据项目建议书包括：项目必要性项目的市场预测产品方案或服务的市场预测项目建设必须的条件项目建议书：编写 -申报 审批，批准后开始搞可研可研：对项目的从技术、经济、工程的角度研究是否可行，可行的

10、话，如何建设。可研：分为机会研究、初步可研、详细可研（越详细）项目评估：在可研的基础上，由第三方进行评估，判断是否可行，审查可研报告的可靠性初步可研不包括风险分析、详细的可研不包括项目管理计划第三节、项目整体管理项目整体管理：项目全生命周期、全局性、综合性管理。全生命周期：启动阶段到收尾阶段。全局性：管理工作、技术工作、商务工作等 综合性：范围、进度、成本、质量、人力、沟通、采购、风险等等项目整体管理包含的过程：制定项目章程（项目启动） 制定初步的范围说明书 制定项目管理计划 指导和管理项目执行 监督和控制项目 整体变更控制 项目收尾项目的基准计划：也称项目的基线Baseli ne,即得到批准

11、的项目管理计划。基本概念： 项目章程：批准项目启动、项目经理任命、授权 现值：货币的现在价值。管理层选择项目的计算基础。组织过程资产：公司规章、流程、经验、教训 项目约定：项目假设，在制定计划时，被视为正确、真实确定的方面 项目约束：影响项目绩效的限制，范围、时间、成本、质量等方面。投资回报率ROI: ROI=（总收益-总支出）/总支出X 100%都以现值计算，管理层选择项目的一种计算方法 大纲P134的一些关于项目选择的概念需确认是否考？考到什么程度 工作说明书SOW:项目所要产出的产品的叙述性描述，通常从招标文件、合同中找到。项目启动：书面正式肯定项目的存在，任命项目经理，授权。项目启动（

12、项目章程批准），项目可进入下一阶段。 项目启动的过程图：项目启动（制定项目章程）输入工具和技术输出1.合同1.项目选择方法1.项目章程2.工作说明书2.项目管理方法3.环境和组织因素3.专家判断4.组织过程资产4.项目管理信息系统编制初步范围说明书初步范围说明书：列出项目及其产品成果服务的特性和边界。 过程图：编制初步范围说明书输入工具和技术输出1.项目章程1.项目管理方法论1.初步的 项目范围 说明书2.工作说明书SOW2.专家判断3.环境和组织因素3.项目管理信息系统4.组织过程资产编制项目管理计划：项目管理计划明确了团队如何执行、监控、收尾项目，如何干后面的过程项目管理计划还可包含另外

13、8个知识域的分计划。 过程图：制定项目管理计划输入工具和技术输出1.项目章程1.项目方法论1.项目管理计划2.初步范围说明书2.专家判断2.配置管理系统3.各分计划的输出3.项目管理信息系统3.变更控制系统4.预测5.环境和组织因素6.组织过程资产7.后期的工作绩效指导和管理项目执行：过程定义：执行在项目管理计划中定义的工作。过程图：指导和执行项目计划输入工具和技术输出1.项目管理计划1.项目管理方法论1.可交付成果2.已批准的纠正措施2.项目管理信息系统2.请求的变更申请3.已批准的预防措施:3.挣值管理p.已实施的纠正措施4.已批准的变更申请4.专家判断4.已实施的预防措施5.已批准的缺陷

14、修复5.已实施的变更6.已确认的缺陷修复；6.已实施的缺陷修复7.管理收尾程序7.工作绩效信息监督和控制项目：以项目基准计划为参照，考察工作绩效信息是否按计划执行。 是一个比较的过程，贯穿于项目的启动、计划、执行、收尾全过程。挣值管理：项目监控用的，可基于过去的实施结果预测未来绩效。成本管理章节详细过程图:监督和控制项目输入工具和技术输出1.项目管理计划1.项目管理方法论1.建议的纠正措施2工作绩效信息2.挣值管理2.建议的预防措施3.绩效报告3.专家判断3.项目报告4.未接受的变更请求4.项目管理信息系统4.预测5.建议的缺陷修复6.请求的变更整体变更控制：定义：对范围说明书、项目管理计划等

15、的改变，整体变更贯穿于始末。注意：要考虑某变更是否引起其他变更（局部变更、整体变更），考虑一方面的变更对其他方面的影响流程图：整体变更控制输入工具和技术输出1.项目管理计划1.项目管理方案1.已批准的变更请求2.请求的变更2.项目管理信息系统2.未接受的变更请求3.工作绩效信息3.专家判断3.项目管理计划（更新后）4.建议的预防措施4.范围说明书（更新后）5.建议的纠正措施5.已批准的预防、纠正措施和缺陷修复6.建议的缺陷修复6.确认的缺陷修复7.已完成的可交付物7.可交付物项目收尾：定义：是结束某一阶段，收尾该阶段的过程。也可以是整个项目收尾。 包括：管理收尾和合同收尾管理收尾：项目的某一阶

16、段管理工作收尾合同收尾：产品验证和合同管理的收尾。 过程图：项目收尾输入工具和技术输出1.项目章程1.项目管理方法1.最终产品、服务或成果移交2.范围说明书2.项目管理信息系统2.管理收尾过程3.项目管理计划3.专家判断3.合同收尾过程4.合同4.组织过程资产更新5.组织过程资产6.环境和组织因素7.工作绩效信息8.可交付物（已批准的）项目整体管理，每个过程都是以前一过程输出为输入;后面的各个知识域管理，也一样，但大都数是先制定XX计划。第四节、项目范围管理项目范围：要完成项目，应做哪些必须的工作。包括：产品范围：项目的产品、服务或成果项目范围：为完成产品而必须的项目工作项目范围管理的5个过程

17、：编制范围管理计划（范围计划）：制定计划，如何进行下面的范围管理的方法 范围定义：给出项目和产品的详细描述，生成详细范围说明书创建WBS:将项目工作和成果分成小的工作包范围确认：范围核实，决定是否接受已完成的可交付成果。（贯穿于每个阶段）范围控制：监控范围状态、管理变更。范围管理计划：利用了整体管理里面的项目章程、初步范围说明书、项目管理计划项目目标是编制范围计划的基本依据编制范围计划：描述了如何定义范围、创建WBS、确认和监控范围。过程图：编制范围管理计划输入工具输出1.项目章程1.专家判断1.范围管理计划2.初步范围说明书2.模板、表格、标准3.项目管理计划4.组织过程资产5.环境和组织因

18、素范围定义：生产详细的范围说明书 过程图：范围定义输入工具输出1.项目章程1.产品分析1.详细的范围说明书2.初步范围说明书2.确定替代方案2.项目管理计划（更新）3.项目范围管理计划3.专家判断3.请求的变更4.组织过程资产4.干系人分析5.已批准的变更请求详细的范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些交付物所要做的项目工作。创建WBS:把项目可交付物和项目工作分解为小的单元，即工作包。不进行排序。WBS 一般以图形（倒树状）或列表（ Project2003）表示，要包含管理工作和技术工作 工作包：一般2周人或80小时人，工作包下面是一个个的活动滚动波式：近期的计划详细，远期的粗略分解WBS

19、至少三种方法1使用项目生命周期的阶段作为第一层，可交付物第二层2把项目可交付物作为第一次3子项目安排在第一层创建工作分解结构（WBS）过程图：创建工作分解结构（WBS输入工具输出1.详细的范围说明书1.工作分解结构模板1.工作分解结构WBSFH WBS?典2.项目管理计划2.分解2.项目管理计划（更新）3.组织过程资产3.WBS编码3.详细范围说明书（更新）4.批准的变更请求4.范围基准5.请求的变更WBS字典：描述工作包细节的。范围基准：详细的范围说明书 +WBS+WBS字典。范围确认：在项目每个阶段，客户接受可交付物的过程。范围确认是接受与否的问题，质量控制是工作正确与否的问题。 过程图：

20、范围确认输入工具输出1.范围管理计划1.检杳1.已验收的成果2.范围说明书2.WBS和字典（更新）3.WBS和字典3.请求的纠正措施4.可交付物范围控制：范围的变更控制，范围变更：对范围基准的修改。 过程图：范围控制输入工具输出1.范围说明书1.变更控制系统1.新的变更申请2.WBS和字典2.偏差分析2.建议的纠正措施3.范围管理计划3.重新计划3.WBS和字典（更新）4.工作绩效信息4.配置管理系统4.范围说明书（更新）5.绩效报告5.范围基准（更新）6.已批准的变更请求6.项目管理计划（更新）7.组织过程资产（更新）第五节、项目进度管理进度管理概念：保证项目在一个指定的时间内完成。以活动为

21、管理单元 进度管理包含的过程：（进度管理计划包含在项目整体管理计划之内，不再单述）1活动定义：定义各个工作2.活动排序：明确各活动先后及依赖关系3活动资源估算：估算活动所需的人、财、力4. 活动历时估算：5. 制定进度表：分析活动、排序、资源、历时来编制进度计划（与上面意思不同）6. 进度控制：监控进度及变更活动定义：将工作包分解成一个个活动，产生活动清单检查点：规定的时间间隔内的检查，常见是周例会里程碑：完成阶段性工作的标志，重要的检查点，如造好了3层楼中的第一层基线：项目的一种相对稳定状态，重要的里程碑，如高层的阶段汇报会活动定义过程图：活动定义输入工具输出1.WBS和字典1.分解1.活动

22、清单2.项目范围说明书2.模板2.活动属性3.项目管理计划3.滚动式计划3.WBS更新4.事业环境因素4.详细层次4.里程碑清单5.组织过程资产5.专家判断5.请求的变更活动排序：识别并记录活动之间的逻辑关系。活动排序的方法（前导图法、箭线图法、条件网络）：前导图法：PDM，使用节点（方框）代表活动，活动之间用箭头连接。也称单代号网络图法，AON前导图法里活动的依赖关系，F-S F-F, S-S S-F前导图法里每个活动的几个时间，ES EF, LS, LF，教程254页计算题，第一天从 0或1开始的区别（做题）GERT条件网络是PDM的一种，后续活动改后，要考虑前活动，软件编程调用关系箭线图

23、法：ADM，用箭线表示活动，节点表示事件也称双代号网络图法，AOA三个原则：事件代号唯一、紧前紧随事件代号至少一个不同、不要有交叉线 虚活动：只用来表先后关系，不消耗资源进度网络图：用各种方法画出的活动排序图活动排序的过程图:活动排序输入工具输出1.活动清单1.前导图法1.项目进度网络图2.活动属性2.箭线图法2.活动清单及属性（更新）13.项目范围说明书3.条件网络图法3.项目管理计划和范围说明书（更新）4.里程碑清单4.进度计划网络模板4.请求的变更5.批准的变更5.确疋依赖关系6.提前和滞后活动资源估算：活动所需的人、物，所需的数量、时间等估算。过程图:活动资源估算输入工具输出1.活动清

24、单1.专家判断1.活动资源需求2.活动属性2.多方案分析2.活动清单及属性（更新）3.事业环境因素3.出版的估算数据3.资源分解结构4.组织过程资产4.估算软件4.资源日历5.资源可用性5.自下而上的估算5.请求的变更6.项目管理计划活动历时估算：估算活动完成的时间。活动历时估算的方法：三点估算法（正态分布），来自于计划评审技术（PERT防选择题误导） 最有可能的历时估算 Tm最乐观的历时估算To最悲观的历时估算Tp历时估算均值=（To+4Tm+Tp /6方差=（Tp-Tc）/668.27%，也称一个方差95.5%，也称两个方差99.7%，也称三个方差在正负一个方差内完成的概率是在正负二个方差

25、内完成的概率是在正负三个方差内完成的概率是在正负6个方差内不完成的概率百万分之3.4，也称6西格玛法活动历时估算的过程图:活动历时估算输入工具输出1.活动清单1.专家判断1.活动历时估算2.活动属性2.类比的估算法2.活动清单（更新）3.项目范围说明书:3.参数估算3.活动属性（更新）4.活动资源要求4.三点估算5.资源日历5.增加储备时间6.事业环境因素6.最大活动历时7.组织过程资产8.风险清单和活动费用估算制定进度计划：（进度管理计划在整体管理计划内，此处即进度表）制定进度计划的方法：进度网络图分析：前面活动排序产生的结果进行分析关键活动，自由浮动时间 =0的活动关键路径：历时最长的一条

26、路线，上面的活动叫关键活动关键路径法CPM:利用进度网络图进行分析，不考虑资源限制正向分析：得出最早开始和完成时间反向分析：得出最迟开始和完成时间关键活动的ES=LS EF=LF进度压缩：赶进度：赶工、加班。选赶工费用/追回的时间的值最小的。快速跟进：原来是先后顺序的，改成同时进行关键链法：根据进度网络图，综合资源情况，增加缓冲时间段，最迟完成法管理制定进度计划的过程图:制定进度计划输入工具输出1.范围说明书1.进度网络图分析1.项目进度表及依据（进度网络图、横道图）2.项目进度网络图2.关键路径法2.进度模型数据3.活动资源估算3.进度压缩3.进度基准|（被批准的进度计划表）4.活动历时估算

27、4.假设情景分析4.进度管理计划（更新）5.资源可用性5.资源平衡5.资源需求、活动属性、日历（更新）6.活动清单6.关键链6.请求的变更7.活动属性7.项目管理软件7.项目管理计划（更新）8.资源日历8.应用日历9.假设条件及风险清单9.超前和滞后10.组织过程资产10.进度模型进度控制：监控进度状态以便采取措施、管理进度变更。进度控制过程图:进度控制输入工具输出1.进度管理计划1.进展报告1.项目进度计划（更新）2.进度基准2.进度变更控制系统2.请求的变更3.绩效报告:3.绩效测量（成本早节的 EV管理）J：3.建议的纠正措施:4.已批准的变更请求4.项目管理软件4.组织过程资产（更新）

28、5.偏差分析5.活动清单及属性（更新）6.跟踪横道图（甘特图）（6.项目管理计划（更新）:7.情景分析、进度压缩等7.绩效衡量8.进度模型数据（更新）第六节、项目成本管理成本：实施项目所需的货币价值。分为：直接成本：差旅费、工资、物资、设备等间接成本：几个项目分摊的成本，如PMO租金、水电费分摊也分为：固定成本：不随时间、生产量变化的成本可变成本：随时间变化的成本，如人工费产品的全生命周期成本：从项目到运营到消亡的全部成本。管理储备：单列的计划出来的成本，应对未知风险的，包括成本和进度储备，成本基准：被批准的成本预算（把钱花出去）计划。项目成本管理：确保在批准的预算内完成项目。包括以下过程：制

29、定成本管理计划：制定了成本估算、预算和控制的方法和标准（在整体管理计划内） 成本估算：量级估算，比预算范围大（包括间接成本、质量成本、管理和应急储备等） 成本预算：将预算分配到各个活动，建立成本基准成本控制：成本监督和控制、成本变更。成本估算过程图:成本估算输入工具输出1.项目范围说明书1.类比法1.成本估算2.WBS和字典2.资源单价2.成本估算依据3.项目管理计划3.自下而上估算3.请求的变更a进度计划4.参数估算4.成本管理计划（更新）b人力资源计划5.计算工具c风险清单6.供应商投标分析4.环境和组织因素7.意外事件5.组织过程资产8.质量成本成本预算：将预算分配到项目各个具体活动中。

30、 成本预算的特征：计划性：将预算分配到 WBS的组成内 约束性：预算分配结果并不能满足所有人的利益 控制性：预算分配就是一种控制成本基准是按时间分段的预算，用来度量执行与计划的差别。横坐标时间，纵坐标累计成本 成本基准线一般是平滑的，实际的资金需求往往是阶梯式的，差值即管理储备。成本预算过程图:成本预算输入工具输出1.活动成本估算及依据1.成本汇总1.成本基准2.WBS和字典2.管理储备2.项目资金需求3.项目进度计划3.参数模型3.项目管理计划（更新）4.项目管理计划4.支出的合理化原则4.请求的变更5.范围说明书6.资源日历7.合同8.成本管理计划成本控制，主要内容包括：对可能造成成本基准

31、变更的因素施加影响管理成本变更保证潜在的成本超支可控监督成本执行效率，找出与成本基准的偏差采取措施，将成本超支控制在可以接受的范围等成本控制的工具和技术：成本变更控制系统绩效衡量：挣值技术：衡量的基准是成本基准；可应用到活动、阶段、整个项目中 计划值PV,到既定的时间点前计划完成的工作的预算成本 挣值EV,在既定的时间段内实际完成工作的预算成本 实际成本AC,在既定的时间段是实际完成工作的实际成本。成本偏差CV=EV-AC （跟计划值无关）进度偏差SV=EV-PV （跟实际发生的成本无关）成本执行效率指数 CPI=EV/AC若1，表示成本超支累加CPI等于阶段EV总和除以阶段 AC总和，非每个

32、阶段的 CPI相加进度执行效率指数 SPI=EV/PV若1，表示进度落后预测：在预测时间点，根据已知的信息，对将来作出预测。BAC:项目总预算、各阶段总的PV和ETC剩余工作所需的预算。两种计算方法非典型情况下，ETC=BAC-E和典型情况下，ETC=（ BAC-EV和）/累加CPIEAC:预计完成项目所需的总成本，EAC=AC和+ETC非典型情况用非典型 ETC 典型情况用电信ETC完工绩效指数TCP,剩余预算每单位成本对应的工作价值TCPI=（ BAC-EV /（ BAC-AC ,若 >1，表示成本超支成本控制的过程图：成本控制输入工具输出1.成本基准1.成本控制变更系统1.成本估算

33、（更新）2.项目资金需求2.绩效衡量2.成本基准（更新）3.绩效报告3.预测:3.绩效衡量4.工作绩效信息4.项目绩效审核4.完工估算5.已批准的变更请求5.计算机工具5.请求的变更申请6.项目管理计划6.偏差管理6.建议的纠正措施7.组织过程资产（更新）8.项目管理计划（更新）第七节、项目质量管理质量：产品固有特性的总和。包括明示的和隐含的。（订一批成人沙滩裤，纯棉 +非开裆）质量方针：对质量的追求，可以是不可能实现的词句。（万无一失）质量目标：落实质量方针的具体要求，必须明确、定量化、可检查、考核 质量保证QA:向人们提供足够的信任，取信于需方信任。属于执行过程组内部质量保证：取信于企业领

34、导的信任外部质量保证：供方取信于需方的信任质量控制QC：项目全过程的质量监控全面质量管理：费根保姆、朱兰提出的，自我控制、无缺陷运动、全员、全过程、全方面6西格玛：每百万不合格率小于 3.4制定质量计划的技术：效益/成本分析：减少返工的效益 /质量成本的分析质量成本分析：预防成本：制定计划、质量控制等等评估成本：测试成本缺陷成本：内部缺陷-交货前的缺陷弥补成本；外部缺陷-交货后的缺陷弥补成本质量成本里的一致成本：预防成本和评估成本质量成本里的不一致成本：缺陷成本实验设计：一种统计方法，帮助影响确定特定变量的因素，设计不同的组合进行实验 过程决策图法：PDPC项目质量管理包括制定质量管理计划质量

35、保证质量控制制定质量管理计划过程图:制定质量管理计划输入工具输出1.项目管理计划1.成本效益分析1.质量计划2.项目范围说明书2.基准对照2.质量测量指标3.组织过程资产（质量方针）3.实验设计3.质量检查表4.环境和组织因素（各种标准）4.质量成本4.过程改进计划5.流程图、过程决策程序图法5.质量基准6.项目管理计划（更新）质量保证QA提供者通常是公司管理层，将质量计划应用到每个项目、和工作中去 过程图：质量保证输入工具输出质量管理计划1.编制质量计划的工具、技 术、方法1.请求的变更2.质量测量标准2.质量审计2.建议的纠正措施3过程改进计划3.过程分析3.组织过程资产（更新）4工作绩效

36、信息4.质量控制工具4.项目管理计划（更新）5.批准的变更请求6.质量控制测量7.实施的变更请求、纠正措施、 预防措施、缺陷补救质量控制QC,项目团队采取措施，监督项目是否符合质量标准质量控制的方法：1测试2检查3统计抽样常用的可信度因子期望的可信度可信度因子95%1.96090%1.64580%1.281期望95%可信度的样本大小=0.25 X(1.960/0.05)平方=384期望90%可信度的样本大小=0.25 X(1.6430.10)平方=684.六西格玛：每白力不合格率小于3.45因果图、石川图或鱼骨图6流程图7直方图8.检查表9散点图10. 排列图、帕累托图，二八原理，80%航班延

37、误是由于总原因了占20%的机械故障11. 趋势图、连续7把持的误差越来越大质量控制的过程图:质量控制输入工具输出1.质量管理计划1.统计抽样1.项目质量改进2.质量测量指标2.六西格玛2.确认可交付成果3.质量检查表3.因果图3.返工4.组织过程资产4帕累托图4.完成的检查表5.工作绩效信息:等5.项目调整与变更6.已批准的变更请求6.建议的纠正和预防和缺陷修复7.产品服务或成果7.请求的变更等第八节、项目人力资源管理项目人力资源管理知识域包括：制定人力资源管理计划，确认角色、职责、汇报关系、人员配备计划团队组建，调配、招聘团队建设，提高团队协作、整体水平和绩效，原则是尽早 管理团队，跟踪个人

38、绩效和团队绩效、协调等项目的组织结构图（架构图）：用图明确职责和表示项目汇报关系（常用三种）层次结构图传统的组织结构图就是一典型的层次结构图组织结构分解（OBS）与WBS结构上类似，根据部门分解，把工作列在部门之下 资源结构分解（RBS,按工作所需的资源来分，类似于项目型组织责任分配矩阵（RAM）图活动为纵坐标，人员为横坐标，内容写职责文本格式编制人力资源管理计划过程图:编制人力资源管理计划输入工具输出1.活动资源估算1.组织图和职位描述1.角色与职责2.项目管理计划2.人力资源模板2.项目组织结构图3.组织过程资产 :3.非正式人际网络3.人员配备管理计划4.环境和组织因素4.组织理论团队组

39、建：调配、招聘人员现代激励理论体系：激励理论-正面XY理论-负面激励理论马斯洛需要层次理论（单因素） 生理-衣食住行，买房子 安全-人身安全、生活稳定，上门锁 社会-社交，不能只吃饭、睡觉，要交流 受尊重一自尊自我实现一更大的空间赫兹伯格双因素理论保健因素-工作环境、薪水、人际关系等激励因素-成就、责任、发展机会维克多期望理论目标效价-目标的价值的主观判断（如果你绩效增长10%，给你凤姐）期望值-实现目标可能性大小的主观判断（如果你绩效增长500%,给你刘亦菲）XY理论一道格拉斯X理论-认为人是懒的，惩罚措施偏多Y理论-认为人是好的，奖励措施偏多团队组建的过程图:团队组建输入工具输出1.角色与

40、职责1.预先指定1.项目成员分配表2.项目组织图2.谈判2.资源日历3.人员配备计划3.招聘（采购）3.人员配置管理计划（更新）4.组织过程资产4.虚拟团队4.资源可用性5.环境和组织因素团队建设，协调团队、提高士气、提高效率 团队的特点：目标明确组织结构清晰有成文或习惯的流程和方法考核标准公开，奖罚分明 协同工作团队建设的5个阶段形成阶段，美好的期待震荡阶段，回归现实，争执、出局 规范阶段，磨合，相互了解 发挥阶段，形成团队合力 结束阶段。团队建设的过程图:团队建设输入工具输出1.项目成员分配表1. 一般管理技能1.团队绩效评估报告2.人员配备管理计划2.培训3.资源可用性3.团队活动4.基

41、本规则5.同地办公6.奖励和表扬体系项目团队管理定义：跟踪个人和团队的绩效，提供反馈、解决问题、协调。冲突：即各种矛盾冲突解决的方法问题解决，最好合作强制，最差妥协，各退一步求同存异，调和、和稀泥，关注一致的，淡化不一致的 撤退，搁置冲突团队管理的流程图:团队管理输入工具输出1.项目成员分配表1.观察和谈话1.人员配备管理计划（更新）2.角色和职责2.绩效考核2.请求的变更3.项目组织图3.冲突管理3.推荐的纠正、预防措施4.人员配备管理计划4.事件日志4.组织过程资产（更新）5.绩效报告6.团队绩效评估报告7.组织过程资产第九节、项目沟通管理项目沟通管理包括以下过程：制定项目沟通管理计划，确

42、定干系人的沟通需求，谁、何时、需要什么信息、怎么分发 信息分发绩效报告，收集并分发项目绩效信息干系人管理沟通：信息的生成、传递、接收、理解、反馈/检查的过程。沟通模型：沟通是双向过程，编码一消息一传播一接受-解码一理解一反馈阻碍沟通的因素物理距离环境因素缺乏沟通渠道复杂的组织结构复杂的技术术语有害的态度沟通管理计划过程图:制定项目沟通管理计划输入工具输出1.项目范围说明书1.干系人分析1.沟通管理计划2.项目管理计划2.沟通需求分析3.事业环境因素3.沟通方式与技巧4.组织过程资产信息分发：把所需的信息及时分发给干系人 正式：书面的、报告、会议等非正式：备忘录、会议纪要、谈话、邮件过程图:信息

43、发布输入工具输出1.绩效信息1.沟通技巧1.项目管理计划（更新）2.沟通管理计划2.信息收集和检索系统2.组织过程资产（更新）3.信息发布系统3.请求的变更4.取得的经验教训绩效报告：收集所有基准数据向干系人提供项目绩效信息。 周例会的报告。过程图：绩效报告输入工具输出1.工作绩效信息1.信息表示工具1.绩效报告2.绩效衡量（包括对质量控制结果的衡量）2.绩效信息收集和编辑r 2.预测3.项目管理计划3.状态评审会议3.请求的变更4.预测4.工时和成本汇报系统4.项目管理计划（更新）5.已批准的变更请求：5.组织过程资产（更新）6.可交付物6.建议的纠正措施项目干系人管理：平衡干系人利益，解决

44、干系人之间的问题 过程图：项目干系人管理输入工具输出1.项目管理计划1.沟通方法1.已解决问题2.沟通管理计划2.事件日志2.沟通管理计划（更新）3.组织过程资产3.组织过程资产（更新）4.批准的纠正措施5.批准的变更请求第十节、项目采购管理采购：从项目团队外部获得产品、服务和成果的购买过程。项目采购管理包括的过程：编制采购管理计划，决定买什么、何时买、怎么买编制询价计划，记录项目对采购的需求，寻找潜在的供应商询价、招标，获取报价、投标书、建议书供方选择，审核所有建议书、与选中者谈判合同管理，管理合同及买卖方关系，记录供应商绩效，管理合同的变更 合同收尾，完成并结算合同、就项目各阶段的相关合同

45、进行收尾过程图:编制采购管理计划输入工具输出1.项目章程1自制/外购分析1.采购管理计划2.项目范围说明书2.专家判断2.采购工作说明书3.WBS和字典3.合同类型3.自制/外购决定4.项目管理计划4.变更申请5.环境和组织因素6.组织过程资产7.风险清单8.合作协议、性价比基准过程图中涉及到的概念:合同类型：按费用支付方式分为三类固定总价合同又称总价合同，就一个总价，也可包含奖励和惩罚 成本补偿合同为卖方报销实际成本，加上一定奖励。成本加酬金合同，项目成本 =允许成本+定酬金 成本加固定酬金合同，项目成本 =允许成本+固定酬金 成本加激励酬金合同，项目成本 =允许成本+绩效酬金 工时和材料合

46、同又称单价合同，用于不能确定总工作量时。采购工作说明书：对规格、性能、质量、外观等的要求。编制询价计划为下一步询价或招标做准备，做好采购文件、招标书、并确定选择供方的评定标准过程图：编制询价计划输入工具输出1.采购管理计划1.标准表格1.采购文件（招标文件）2.采购工作说明书2.专家判断2.评估标准及其在米购管理中的实际运用3.自制/外购决定3.采购工作说明书（更新）4.项目管理计划询价、招标从潜在卖方处获得报价、投标书、建议书等 过程图：询价、招标输入工具输出1.采购文件1.投标人会议1.合格卖方清单2.采购管理计划2.刊登广告2.采购文件包（投标文件）3.组织过程资产3.制定合格卖方清单3

47、.建议书供方选择接受多个潜在卖方的标书或建议书，评估选择合适的卖方。评标。 加权算法：按评分标准算出供应商的综合得分。供方选择的过程图:供方选择输入工具输出1.建议书1.力口权系统1.选择的供方2.评估标准2.独立估算2.合同3.组织过程资产3.筛选系统3.合同管理计划:4.风险清单4.合同谈判4.资源可用性5.风险相关的合同协议5.卖方评级n5.采购管理计划（更新）6.合格卖方清单6.专家判断6.请求的变更:7.采购文件包7.建议书评估8.采购管理计划合同管理确保卖方双方的执行符合合同要求，买卖双方为了同样目的对合同进行管理。 过程图：合同管理输入工具输出1.合同1.合同变更控制系统1.组织

48、过程资产（更新）2.绩效报告2.买方主持的绩效评审2.请求的变更3.已批准的变更申 请3.检查和审计3.建议的纠正措施4.工作绩效信息4.绩效报告4.合同文件5.选择的供方5.支付系统5.项目管理计划（更新）6.合同管理计划6.索赔管理a采购管理计划7.记录管理系统b合同管理计划合同收尾完成每次采购，都需合同收尾，它核实本阶段或本项目的可交付物是否可接受。米购审计从编制采购管理计划一直到合同收尾，采购审计对所有过程进行审计。合同收尾过程图:合同收尾输入工具输出1.合同文件及合同管理计划1.采购审计1.合同收尾2.合同收尾过程2.记录管理系统：2.组织过程资产（更新）3.采购管理计划第十一节、项

49、目风险管理风险：未来出现损失的不确定性；可以用概率来表示可能的程度。风险= 风险+机会风险的特征：风险是一种不确定性风险是针对未来的风险是客观存在的风险的影响：项目风险是一种不确定性，一旦发生，可能产生积极或消极影响。 概率：风险的概率在 0和1之间，不存在=0或=1的情况。项目风险管理：对项目风险从识别、到分析、到应对的一系列过程。项目风险管理包括的过程：制定风险管理计划，决定如何识别、分析、应对风险风险识别风险定性分析，对风险概率和影响进行评估，排序风险定量分析，编制风险应对计划风险监控，在整个项目生命周期内，跟踪风险、识别新风险、执行应对计划等制定风险管理计划：描述了如何进行分析管理 过

50、程图：编制风险管理计划输入工具输出1.项目范围说明书1.计划编制会议和分析1.风险管理计划2.项目管理计划2.风险核对表法3.组织过程资产：3.风险管理表格4.环境和组织因素4.风险数据库风险识别识别风险来源、产生的条件、特征、影响，并记载。次过程识别出风险的概率的高中低、影响的强与弱，粗的。风险识别的方法：德尔菲法：专家的意见，主观头脑风暴法SWOT法，P463检查表过程图:风险识别输入工具输出1.风险管理计划1.文档审核1.风险清单（包括风险 名称、触发条件、风险 级别、初步应对措施）2.项目范围说明书2.信息收集技术3.项目管理计划3.检查表4.组织过程资产4.假设分析5.环境和组织因素5.图解技术风险定性分析考察风险的概率、发生后的影响，对已识别的风险进行优先级排序 此时，概率是0-1之间