中小型高科技企业薪酬管理浅析

1、中小型高科技企业薪酬管理浅析摘 要：随着科技进步和社会发展，我国中小型尤其是中小型高科技发展 迅速，取得了很大的成就，特别是近十年来，中小型高科技不断发展，逐步成为 我国高新技术产业的主力之一。对中小型高科技而言，人才竞争是发展的关键要 素，中小型高科技要在人才竞争中取得优势， 必须在薪酬管理方面有所创新，本 文对此作一探讨。关键词：中小高科技；薪酬管理一、中小型高科技人力资源特点（一）我国中小型高科技中高素质的技术型人才占绝大多数，一般是本科以上的学历，员工素质比较大型高，工资期望比一般员工高，同时，根据马斯洛 需求理论，基本的生存和安全需要已不是最重要，他们看重的是更高层次的需求。 工作的

2、目的不是单纯为了挣钱，而更加注重发挥自己的专业特长和成就自己的事 业。（二）员工大多为年轻人，愿意接受学习新知识、新事物，敢于拼搏，创 新意识强。与大相比，中小型高科技资金实力和研发规模均远不如大， 但由于员 工具备了较强的创新意识和能力，并将之付诸于工作实践中，从而使生产更具有 灵活性，往往能比大更快抢占市场，在一定程度上弥补了资金实力不足的缺陷。（三）员工有较强的自主性，往往要求工作程序、方法和时间安排的灵活性，良好的工作环境、宽松的制度环境和组织气氛，更倾向信服具有知识与能力 的引导型管理者，而不愿意受制于规章制度的制约和领导的监督，他们希望能够在自我引导、自我管理、自我监督、自我约束的

3、条件下开展工作。（四）中小型高科技技术依存于员工，但由于中小型的资金、规模等原因， 它们对人才的吸引远不如大，特别是外资，即使选择了这些，员工也往往作为发 展的起点，在工作一两年甚至几个月后就另谋出路。 如果员工从中流失，他们所 具有的专业技能也就从中消失，这给造成了很大的损失。由于对这些高学历的员 工进行了培训，他们的流失不仅仅使损失了资金， 而且损失了时间和经验，不利 于创新工作的开展，妨碍了公司的持续成长。（五）中小型高科技的员工在工作中投入的是脑力劳动，通常通过团队合作完成指定工作，因此劳动成果表现为团队努力的结果，个人的成果难于衡量。 另外，脑力工作者的工作过程通常不受时间和空间的限

4、制，难于考核监督；所创 造的个人绩效和价值评价变得复杂而不确定。二、中小型高科技薪酬管理现状（一）薪酬水平缺乏市场竞争力中小型高科技在快速发展过程中，由于规模较小，资金力量薄弱，有限的 资金往往主要投向产品研发和市场开拓， 支付工资的水平普遍有限，很难再有力 量开出高额的薪资，难以与大抗衡，吸引到优秀的人才。（二）薪酬管理缺乏战略规划随着我国市场经济体制的成熟、完善以及我国经济的快速发展，许多行业 的竞争越来越激烈，外部经营环境的变化也越来越快，迫使许多不断调整经营方 向和经营目标，这种战略性的调整应使作为人力资源管理核心职能之一的薪酬管 理也随之发生变化。但很多的中小型高科技除了自身的发展战

5、略模糊外， 就是有 发展战略，也很少根据发展战略有效地进行薪酬体系设计， 对整个薪酬的设计缺 乏战略思考，无法让薪酬管理成为实施发展战略的杠杆， 导致薪酬管理与经营战 略不匹配。（三）薪酬设计缺乏科学性很多中小型高科技的内部管理机制并不健全， 没有科学完善的薪酬标准和 薪酬体系，薪酬设计时没有参照工作要求、 责任大小、工作环境和能力要求等分 层划级，也不做行业和地区薪酬水平调查，即使调查也只是简单的参考市场总体 薪酬行情，收集的数据缺乏有效性，前后的一致性难以保持，造成内部员工的薪 酬水平混乱，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使陷入对外不具竞争力和对内体制 不公平的境况，挫伤员工工作积极性。（四）

6、忽视福利和非经济性薪酬广义的薪酬包括外在薪酬和内在薪酬，中小型高科技除直接经济薪酬不具 有竞争力外，往往忽视福利（间接经济薪酬）及非经济性薪酬，对员工的激励内 容过于单一，常以金钱激励为主，少有其他一些精神方面的鼓励。当员工在得到 的直接经济性薪酬较低时，客观上要求以相对较高的福利或非经济性薪酬作出补 偿。现实是中小型高科技很少对此有理性的认识， 注重物质资本，忽视人力资源 管理的传统观念，甚至有些对法定福利如社会保险缴纳都不能做到， 更谈不上长 期的激励机制和福利计划。（五）内部管理基础薄弱很多中小型高科技管理粗放，管理理念落后、管理水平低、组织制度建设 滞后，对人力资源管理工作的忽视造成人

7、力资源部工作内容仍以日常人事工作为 主，没有提升到战略人力资源管理的高度，人才综合素质不能满足发展的需要。 薪酬管理中的薪酬调查、岗位分析、职位评价、薪酬体系设计等均无从谈起，难 以满足员工对工作环境、团队精神、工作成就、晋升机会、行业前景等方面的需 求，导致无法吸引和留住优秀人才，最终将影响到的长期发展。综上所述，我国中小型高科技人才流失很重要的原因之一即为薪酬问题， 除了缘于我国中小型高科技在薪酬待遇上缺乏吸引力难以留住人才，更反映出我国中小型高科技在薪酬设计上存在着严重的问题。 因此，我们需要学习和借鉴先 进的薪酬管理研究经验加以改进。三、中小型高科技薪酬管理改进思路（一）薪酬管理应服务

8、于发展战略并结合实际情况人力资源管理的目标是发展战略的分解和落实， 薪酬管理作为人力资源管 理的重要组成部分，应服务于的发展战略，以有助于战略目标的实现。在薪酬管 理体系设计时首先须确保其与战略目标的一致性， 同时由于现代高科技人才的稀 缺性，薪酬设计需要考虑市场因素，保持一定的对外竞争力，以吸引优秀人才。 通过薪酬调查，了解市场尤其是竞争对手的薪资增长幅度、薪资结构、职级薪资 差异、绩效工资和津贴、福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等信息，合 理设计的薪酬体系。（二）有效结合精神激励和物质激励物质激励会在短期或中期范围内发挥作用， 调动员工积极性，但物质激励 作用仅仅是暂时的，并不能在长

9、期发展中起到至关重要的作用。 在中小型高科技， 对员工的精神激励仍然是一种巨大的推动力，精神激励对员工的激励才是长期 的、根本的、更加有效的。根据需要层次理论我们应分析员工实际需求层次，有 效结合物质激励和精神激励，提高员工的工作积极性和创造性，加强与员工的信 息沟通，切实把薪酬制度与其他激励方式有效结合。由于中小型高科技财力有限， 若在激励上花去过多的资金，会不利于竞争力的增强，重点应该放到体现员工自 身价值上，要改变过去传统的以物质利益刺激为主的机制， 可根据规模、人力资 源的供求状况等将物质和精神激励相结合， 使员工感受到自身价值的认可，帮助 员工实现个人需求，从而形成员工对的归属感、安

10、全感。（三）提高薪酬结构中可变薪酬的比例要想通过薪酬，促进实际绩效的提升，必须将员工的薪酬与员工的业绩相 结合。为促进经营目标的实现，节约成本、提高效率、增加收益，需要强化员工 个人、团队乃至全体员工的优秀绩效，可通过适当增大总体薪酬中可变薪酬的比 例来实现。但目前在我国大多数中，薪酬的组成部分主要是基本薪酬，可变薪酬 很少，导致薪酬激励性小，因此，需要在绩效与薪酬之间建立直接。如美国，大 多数中，高层经理和普通员工的报酬可以相差几十倍，表现优秀的员工和落后员 工之间的报酬差距也很大，通常利用扩大差距，有效激励员工的进取心，大大提 高了工作效率。我们可在参照此经验的基础上，通过建立科学完善的人

11、才测评体 系，进行职位分析、工作评价，将员工的工作能力、学习能力、创新能力等进行 评定后进一步拉开经营者、技术业务骨干与普通员工的收入差距。（四）重视薪酬制度的长期激励效应要真正吸引和留住人才，稳定的人才队伍，还应加强对员工的长期激励， 刺激员工的长期行为，减少离职率。对于中小型高科技来说，人才队伍的稳定性 和自身的凝聚力更显得重要，骨干核心人员的流失极易对带来致命性的打击。 如 美国，的物质激励使员工的绩效与薪酬完全挂钩起来，并通过长期激励来留住员 工。我们可以借鉴学习对经营管理者采用年薪制和股票期权制这两种风险化的薪 酬模式，减少他们对短期利益的依赖和重视程度， 鼓励他们为公司和股东的长期

12、 利益而努力。对有突出贡献的员工，还可以实行购买股权、风险补偿基金等奖励 方式以实现更好的激励作用。对员工，可实行员工持股计划，让员工真正地参与 到的经营活动中，使员工成为的一份子，共同分享利润，共担风险。借此，可形 成一套比较完善的、系统的、具有长远激励作用的激励模式，提高工作效率，充 分发挥员工的能力。（五）实现薪酬管理的人性化日本推行“以人为中心”的管理模式，核心是关注对员工的物质和精神关 怀、员工的个人发展、个性化需求和自我价值的实现，充分体现出人本管理的思 想。另外，充分做好薪酬制度的宣传和沟通工作， 包括组织不定期的会议、访谈、 调查等，鼓励多形式进行薪酬沟通，增强员工的主人翁责任感，而不是堵、压、 瞒。通过实现薪酬管理的人性化，有效地满足员工的多样需求，并以此提高员工 的工作积极性、激发员工的工作热情，形成内部相互协作的精神。具有团结、协 作、敬业、奉献态度的对于人才会有超越物质之上的精神满足，能够激励员工齐心协力，共同促进的成长和壮大，降低的运营成本，提高了整体绩效。在信息化、全球化的今