公司的战略联盟研究

1、战略联盟的形成与开展机制日本东芝公司的联盟战略剖析盟的本质以及开展特点宋华摘要：本文以日本东芝公司的战略联盟为研究对象,进而探讨现代战略联在以生产本钱为中央来决定竞争绩效的阶段,对某些重要资源的占有决定了企业的竞争地位及优势,这种优势不仅可以完全决定竞争的结局,而且表现出明显的可持续性.而在网络经济开展的时代,企业间的竞争与以往相比发生了巨大的变化,企业可以通过战略联盟转化在某些经营资源方面的劣势,竞争优势将更多地依赖于对投入要素的合理利用,而资源利用率的提升源于技术上的创新和企业间的信息共享.导言东芝公司是日本着名的大型企业,其在全球化战略和联盟方面的成就是十分引人注目的.特别是90年代初,

2、在电器产业普遍受到计算机市场增长放慢、半导体产业投资回报率下降以及R&D费用过高等问题的困扰下,日本厂商由于出口受到限制,加之国内市场的特殊性,其生存开展的环境十分恶劣,企业经营效益大幅度滑坡.而即使在这样的状况下,东芝公司依旧在国际市场和日本国内市场上取得了很大的成功,其中,在高技术市场上表现更为突出,到1998年止,销售额已到达259亿美元,而且其弹性生产法和需求对应型的产品创新机制使东芝公司成为世界 市场的先导者之一.本文将以东芝公司为研究对象,通过对其联盟战略的分析和研究揭示战略联盟的特征和类型.首先我们将简要地从历史的角度审视东芝公司的战略变迁,并对其战略联盟、投资组合和联盟

3、的动态机制进行分析.在文章的最后,我们将总结实证研究的结果,进行理论上的抽象和总结.九十年代东芝公司的战略转移东芝公司自从事重型电子设备和家用电器生产开始,就很强调企业的长期开展.80年代以来,公司的产品收益结构发生了重大的调整,与信息通信相关的工业电子产品和设备的市场份额以从1980年的28%上升至1990年的49% ,信息通信设备已取代了重型电子产品和家用电器成 为东芝公司的主导产品或主要事业领域,这种转变正是东芝战略转移和调整的结果.1982年,东芝开始实施"全球化战略( Worldwide Strategy ) , 1984年又推出了旨在综合利用信息 和系统化电子技术,开发智

4、能型产品和系统的"I"战略(信息一Information、整合一Integration和智能一Intelligence ).“I战略可以说是东芝公司开展史上的一座里程碑,由于正是“ I 战略使东芝在竞争中击败了当时的强劲对手日立,后者在 1988年以前一直都是电子产业中最 强大的竞争者.1989年以后,日本由于泡沫经济的破灭,陷入了经济衰退,东芝公司的处境也同样十分困难,虽然1989年东芝的收益到达了前所未有的高水平,但是翌年经营收入减少了13% ,1991年又减少了 60% o在这样的状况下,东芝决定加快步伐,完成经营主业向以数字技术为根底的高级信息和通信系统转移.这一系

5、统被称为DMN 数字传输网络,它支持文本、声音、图像、动画、数据以及软件的传输和相互交流.战略方面,东芝公司在“I战略的根底上实施了“Advance I战略," Advance I战略中的I除了 “信息、“整合、“智能以外, 还包括“图像"image和"互动"interactive.在该战略的规划中,东芝公司预测个人信 息通讯市场、新的社会效劳市场以及软件效劳市场将会迅速扩大,而每个市场都与“I相关联详见表1 .同时,该战略提出了 4方面的开展指针：首先是遵守地区法律、法规,促进企业与地区经济的融合,共生、共荣；第二,大力促进产品附加价值的提升,例如,鼓

6、励通过物流战 略和战略联盟使企业进入或集中于那些对高技术、软件、效劳有较高要求的市场；第三,形成一 种提倡自律和多样化的企业经营风格,即构筑一种与企业价值观相适应的组织结构；第四,实施FREE+2A 无氟,再循环,能源的节约,环境保护+行动的规划和考评战略,保护地球的生态环境." Advance I战略的实施将东芝公司带入了一个更为国际化、更富创造性的市场, 从而全面改变了企业的经营模式.表1乜州皿出一尸的鸟的it场丑瓯个人信息通信市场+新的社金课值市场软件效劳市场/ 个人信息设备 名媒体 高清端度电视 杜士效劳性僖息+ 教育网+' 医疗保陵体制 通讯方面的基航设益*软件价值

7、认比*' 累统整合汆 软件开发口资料亲源：根据东芝公司的年度报告做成口口“Advance I 战略与东芝公司以前的战略有诸多不同之处,这主要表现在1该战略试图使东芝成长为一家综合的、全方位的电子厂商.以前的战略仅仅强调东芝是一个产品的供给商, 而“Advanced I战略在坚持这一点的根底上,进一步指出东芝还应当扮演起信息提供者和 效劳供给者的角色；2更加积极地建设全球性的经营网络,以满足全球范围内的需求,提升资源的利用水平,并促进出口和产品生产当地化的共同开展；3根据" Advance I战略,当目标市场发生变化或出现新市场的时候,公司不仅要对经营组合进行相应的调整,同时还

8、必须对公司的整个经营体系做出调整,从而在内部机制和组织机构方面有利于促进企业持续不断的创新,应当讲这一原那么为企业积极参与战略联盟提供了动力.自从东芝开始实施" Advance I战略后,效果十清楚显,公司净收入从1992年的万亿日元一跃到达1997年的万亿日元,其中,信息通讯产品和电子设备的净收入在公司净收入中所占比例超过了 50% , 1993 年到达了 54% , 1994 年上升到 61% , 1995 年为,到1998 年 该数字已到达了 % o 1999年企业的经营环境恶化,由于北美市场PC机价格下降,国际半导体芯片市场竞争剧烈,加之日本国内消费不景气,从而引起了家电产品

9、销售的下降,当年东芝销售额下降了 31% ,降至万亿日元.但是,就是在这种情况下,电子材料和设备的销售额仍然提升 了个百分点,因此,东芝公司的战略调整给企业的开展带来了丰厚的收益.多媒体时代的战略联盟战略联盟是两个或多个联盟的参与者试图通过资源、信息和水平的共享提升竞争水平而结成的一种长期、互惠、紧密的企业间关系.战略联盟的成败取决于参与者的战略目标,同时联盟也常常被作为企业躲避和减少未来的不确定性的一种手段.Lorange 和Roos认为企业间结盟往往出于两种目的：竞争性目的和防卫性目的( Lorange and Roos 1993).竞争型联盟的活动主要集中于市场的进入和开拓,产业标准的设

10、定,产业政策的制定等等.而防御型联盟的形成那么更多地是为了稳固市场份额、分散技术费用或通过生产水平和生产过程联合实现规模经济.另外, Hamel等学者认为企业构筑联盟也可能是为了更方便地学习联盟伙伴在技术开发、财务、市场 营销以及生产等方面的先进的知识和经验(Hamel,1991;Teece,1992).宋华也持类似的观点,认为联盟实质上是一种相互依存的多边企业关系,而这种关系是由双方的竞争力和高度的关系特定性技能和水平所共同决定的(Song,1999 ).另外,一些学者认为战略联盟是兼并或合并的前奏,他们指出战略联盟首先在联盟双方之间构筑起了一种和谐融洽的关系,从而为以后的合并兼并创造条件,

11、并且联盟的参与者在一定时期内仍可以独立开展,从而有利于减少由于草率收购所带来的高额本钱.通过上面的研究,我们不难发现战略联盟方面的理论呈现出多样化的特 征,而联盟目标也并不仅限于获取市场收益和技术诀窍,因此,联盟的组织形态和战略方向也呈现出多样化的特征.此外,战略联盟的开展还受到市场结构变化的制约,这一点在东芝公司的主要经营领域一一电子产业中表现最为突出.1 .战略联盟概览80年代,由于存在着极高的市场壁垒,家用电器、计算机、通信产品、游戏机市场之间界限鲜 明,缺乏有机的联系.在这样的市场结构下,企业间合作主要表现为以专利技术和纯OME贸易为主要形式的纵向合作.国1期年底店联盟发柳翻幽但是到了

12、 80年代末,特别是进入 90年代以后,电子产品市场各子市场之间在技术、市场等方 面的界限越来越模糊,市场的融合为厂商创造了一个崭新的市场空间一一多媒体市场.多媒体产品的生产过程实际是文本信息、图像信息以及计算机数据数字化的过程,因此,要求生产商拥有综合电子产品、计算机、游戏机等方面的生产技术和经营诀窍,这时企业间的协作更多地表现为不同产业间的水平联盟,从而形成了一种以互补、共同开展为目标的企业间关系见图1 .在这一领域中,由于美国企业在软件、图像技术方面具有优势,而日本企业那么在工程和设备技术方面更胜一筹,因此,日美双方的战略联盟较为普遍.80年代末是东芝公司战略调整的一个重要时期.在此之前

13、,东芝的战略联盟主要表现为以纯OEM贸易为特征的纵向联盟.1982年,东芝公司在家电市场上与美国西尔斯进行过大量的OEM交易,其中电视机的贸易数量到达了168000台.这主要是由于对于处在出口营销阶段或国际营销起步阶段的企业来说,打入国际市场才是其最主要的目标.在五、六十年代,家用电器是东芝公司的经营主业,然而,当时美国厂商在市场上有强大的竞争力,它们的存在使得东芝几乎无法进入高附加价值的产品市场,另一方面,在当时的美国市场,一些主要的营销渠道都被限制在“分销商手中,只有像西尔斯这样的大型零售商才是东芝唯一可以利用,并与这些传统经销商相抗衡的渠道.通过 OEM贸易,东芝公司为其物美价廉的产品找

14、到了市场空间,顺利翻开了国 际市场.另外,OEM贸易可以大大降低公司的销售费用,与使用自己的品牌相比,在当时的情 况下,OEM交易可以给企业带来更大的收益.在国际市场占据一席之地之后,东芝开始对其经营战略进行调整.80年代以后,东芝销售产品时根本都使用自有品牌,这时东芝面临着两个必须解决的问题：一是如何超越本国的竞争对手.在某些产业中,特别是家电产业,东芝根本无法与其他日本企业竞争,松下的营销渠道,索尼的品牌效应,三洋低廉的价格以及三菱产品的高档次使得这些厂商的产品差异性显着、在某些方面具有明显的优势,相比之下,东芝那么要逊色得多.对东芝而言,竞争优势的唯一来源是运用其所拥有的综合技术开拓新市

15、场,满足新需求.因此,80年代东芝制定了“ I战略,全面调整公司的战略方向和经营领域；第二个要解决的问题是如何保持东芝在“I产品市场上的竞争优势.进入80年代,随着多媒体市场的形成和不断开展,综合性技术在产品开发中的运用变得异乎重 要.同时,企业为了维持已经取得的竞争优势,必须提升企业的整体实力,而且,“I市场所涉及的产品升级换代快、需要大量投入,所有这些因素都促使东芝只有通过水平联盟的方式寻求 开展,才能在国际市场中构筑企业的绝对竞争优势.从理论上讲,战略联盟可以通过特定性资产厂址、物质资产、人力资产的投入,产生关系性租金,在有效的规制结构下,这种优势和收益不可能为联盟以外的企业获得Dyer

16、 and Singh,1991 .技术开发方面的合作使联盟的参与者可以实现资源利用效率的最大化,同时也大大缩短了研究开发的时间,有助于厂商之间的产品竞争向合理化、健康化方向开展.同时战略联盟还是企业建立信用和实现企业间技术结合的理 想途径.2 .战略联盟的实施战略联盟给东芝公司带来了显着的收益.90年代,东芝在众多市场上的骄人成绩都与战略联盟的实施相关.在表 2中,我们列举了局部东芝公司90年代的战略联盟,在以下的篇幅中,我们将对东芝公司多媒体软硬件、半导体和LCD市场上的战略联盟做进一步深入的研究.表2东芝公司90年代的局部战略联盟时间合作者合作领域1991. 1时代华纳美国视图和多媒体19

17、92. 7IBM 美国西门子德国开发 256M DRAM1992. 12National Semiconductor 美国NAND快速存储器1992. 12三星韩国NAND快速存储器1993. 9微软美国开发便携式PC机1994. 9IBM 美国PC机领域的某些方面1995. 1时代华纳美国US West 美国建设综合性的CATV公司1995. 8Oracle 美国开发用于商业领域的软件包1995. 9Sun Microsystems 美国PC市场1996. 11西思美国高速网络1998. 6通用美国热动力工厂1998. 8华纳兄弟美国电影摄制及设备公司1999. 4Carrier 美国空调设

18、备1999. 5Electro Rolex 瑞典家用电器1999. 8富士通日本DRAM和其他资料来源：东芝公司材料1多媒体软、硬件市场1992年6月,东芝公司和三井与世界上最大的传媒企业时代华纳结成了战略联盟.时代华纳公司将其内部原来相互独立的图像部、CATV部和程序部改组成立了时代华纳娱乐公司.东芝公司拥有该公司%的股份.同时,东芝与三井分别向华纳日本娱乐公司注资,各拥有该公司25%的股份,大约合50亿美元.东芝公司与时代华纳的战略联盟对“Advance I 战略的实现意义重大.一方面,东芝通过联盟在娱乐和视图软件市场得到了时代华纳强有力的支持,加之其自身的技术优势,东芝提升了多媒体产品的

19、市场竞争力；另一方面,该战略联盟使东芝公司获得了大量软件开发和CATV领域硬件开发的技术诀窍,并使其经营领域扩展到DMN领域.特别是1994年以后,时代华纳推行了一个强调即需效劳的“全方位效劳网 Full Service Network ,其效劳领域包括即需影 像video-on-demand 、影像游戏video game 、家庭购物等等.在 FSN方面的合作 促使东芝公司增强了数字设备一一通信终端、机顶盖set-top-box 、,游戏频道的输出设备,DVD , video saver , IC卡等产品的开发,其中 DVD和DVD放映机是东芝公司这一阶段开发最成功、最具代表性的产品.作为D

20、VD市场的主要生产商之一,东芝联合其他7家公司日立、 三菱、MCA、先锋、Domso 、时代华纳抵抗由索尼和菲利浦制定的DVD生产标准,从而为东芝的进一步开展以及其市场领导者地位确实定奠定了根底.东芝DVD放映机的销量一直保持着快速增长的态势.在美国市场,与时代华纳的联盟帮助它的DVD产品迅速地从7个大城市向美国全国扩散,目前,包括 OEM贸易在内,东芝大约占领了美国40%的DVD市场.在亚洲,东芝推出了符合当地特殊需求的产品,例如：可以兼容VCD的DVD放映机.在中国市场上,东芝向中国家电厂商提供DVD放映机的零部件和技术,双方在市场营销方面相互合作,这种联盟关系使其谋求市场领导地位的种种努

21、力变得事半功倍.在软件方面,东芝与微软公司结成了战略联盟.1997年9月,东芝将其设计生产的世界上第一台DVD-BAM 驱动器运至微软,要求微软为其设计相应的软件.通过一系列战略联盟,东芝稳固了其在国际市场和相关技术领域中的领导地位.（2） 半导体作为多媒体产品领域中的重要材料和器件,半导体在东芝公司的“Advance I战略中扮演着十分重要的角色.东芝公司在这一领域的战略联盟最早形成于1985年,它与西门子公司签定了 “1M DRAM 的技术合作协议.1987年5月,东芝与摩托罗拉公司结成战略联盟,以合资 的方式建立了一个专门生产半导体材料的企业一一东北半导体,大规模生产1M、4M和6MDR

22、AM 所需的半导体材料.1992年,东芝又与 旧M和西门子合作,面向 21世纪合作开发 256M 的DRAM,并于1995年4月获得成功.近几年,东芝又与富士通公司结盟,开发 1G 的DRAM ,并方案投资3000亿日元建设一个拥有100名科研人员的高级微电子技术中央作为双方的研究基地.1996年,东芝所面临的市场形式异常严峻, 4M和16MDRAM 的销售与同年第一季度相比下 降了 20% o面对剧烈的价格振荡,东芝公司试图通过提升技术水平和水平、优化设计流程,迅 速地转向64MDRAN 的生产.其行动的第一步就是充分运用从各项战略协议中获得的先进技术, 生产高速度、低能耗、同步作业的产品.东芝公司率先引入微米的设计标准,成功地开发出世界上体积最小的芯片毫米,而其他厂商生产的芯片至少有100毫米大小.从1998年起,东芝转向64MDRAM 的生产,到19