(完整版)IT部门绩效考核

1、IT 部门绩效考核建议 IT 部门的评估采取“平衡记分卡+流程管理”的方法。渴望评估企业对 IT 部门的态度常常是非常矛盾的，一方面对IT 充满了无限的遐想，认为它能有效解决所有问题，对业务起到巨大的推动作用，因此对IT 部门的员工有很高的期望；另一方面，在具体的 IT 工作中存在着巨大的障碍和风险，未达成预期效果的情况时常出现， IT投资往往会遇到“黑洞”，因此对IT 怀疑、抱怨的情绪开始蔓延。案例中张童正是受到这样问题的困扰：一方面业务部门对 IT 部门的依赖程度很高，一方面则对 IT 部门的工作常有抱怨； 而 IT 部门面对这样的局面却难有依据来为自己的工作辩驳，成为业务部门攻击对象，影

2、响员工积极性。也正是如此，建立一套系统规范的 IT 部门绩效评估体系是许多企业最为迫切的任务之一，渴望评估也是许多 IT 主管的心声。如何评估IT 部门的工作技术性强，其考核角度的选择和考核指标的量化确实非常困难。如何合理、 真实地量化内部客户的满意度？开发维护人员的响应时间是否合理？业务部门和本部门评定是否都纳入考核体系中，如何协调？ IT 项目中的考核如何开展？有效解决上述问题，需要建立一套科学的评估体系。在建立 IT 部门评估体系之前， 需要明确两件事情， 一是 IT 部门在企业中的定位， 一是采取何种方法进行评估。IT 部门定位， IT 部门定位是整个评估体系建立的基础。 IT 部门应

3、是企业的服务中心，它不仅支撑信息系统正常运营， 更应该为整个企业的发展提供服务。 这里的定位有两层含义：为其它部门提供支持服务，并创造价值。在定位的指导下， IT 部门的评估则要关注两个方面的考核，一方面对日常运行维护质量进行考核，一方面对IT 项目进行考核。评估方法 IT 部门定位的实现需要科学系统的方法， 没有方法的评价只可能导致定位成为一纸空文。 我们从案例中可以看出张童的信息部门定位是非常明确的， 是企业的服务部门， 但由于缺乏评估的方法，难以确定工作重点，被各业务部门所指使，导致捉襟见肘的局面。建议 IT 部门的评估采取“平衡记分卡+流程管理”的方法。要明确 IT 部门职责， 根据

4、IT 部门定位的两方面配置人员， 一部分员工从事日常运行维护，一部分从事IT 规划、 IT 建设项目，这样能方便业务部门找到专业人员，也利于 IT 部门为业务部门创造价值。 对于两方面的人员分别采取平衡记分卡从财务、 客户满意、 内部业务和员工学习创新四个方面进行评估。IT 部门评价指标的确定步骤：1. 通过对企业使命、愿景、产业结构、技术趋势、机会、威胁、企业优劣势等方面的分析，明确企业的目标、定位和策略；并在战略的指导下从财务、客户、内部业务和员工学习创新四个方面分析关键成功因素。2. 根据企业关键成功因素和部门职责定位， 进行部门与关键成功因素相关性分析， 并明确部门的成功因素和关键绩效

5、指标。在此需要说明的是IT 的评估指标并不仅仅对 IT 部门有效， 而应该对企业各部门都有相应的要求，只有内部和外部的共同努力才能保证 IT 部门工作的有效开展。同样在明确各部门绩效指标的同时，还需要对 IT 管理、服务流程进行梳理和优化，只有明确 IT 服务流程才能有效指导 IT 人员的工作。 流程设计一般可以分为不定期流程和持续 性流程。流程和绩效的明确有助于信息部门提升信息化建设和应用的效果， 也有助于其它部门同信息部门一起遵循公开的规范共事，信息部门同其它部门的矛盾一定能够取得有效的改观，避免相互抱怨。评估的注意点最后需要强调的是，评估体系的建立需要注意以下几点：第一， IT 评估体系

6、的建立必须得到企业高层领导认可和全力支持，否则张童与人事部之间的问题难以得到解决。第二，IT 评估的对象不仅仅是IT 部门，需要对企业所有部门的 IT 工作职责进行明确和评估。第三，推行评估体系，需要做大量的培训，让所有部门了解该体系的目的、适用程序和方法等。第四，切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。找准目标和标杆内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确， 一目了然， 所以， 需要发现一个工作的标杆。确立业务目标和标杆绩效考核是部门工作中的极为重要的一项工作。 支持部门由于没有直接业绩， 考核变得很困难，同时，HR部门也不会花很多精力为一个不能直接创造价值的部门，特别制订一套绩效考评体系。这

7、需要部门经理在HR的帮助下按照部门的具体业务制订一套比较合理有效的绩效考评体系。绩效考评体系最重要的是业务目标、 业务标杆、业务效率、业务成本，同时要为未来的发展打下基础。没有明确的企业业务战略和发展目标，内部的 IT 支持部门也无从定位自己的目标和方向，不能有效地支持企业战略目标的实现，这个要作为长期目标来考虑。内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确， 一目了然， 所以， 需要发现一个工作的标杆。例如， 以国际、国内同类型或相似的企业的业务效果作为近期的工作目标参考， 不断向标杆前进。有了标杆，那么很多数据就可以列出来了，包括人员的效率、成本率、服务满意度等。 这些具体的数字可以有效地实

8、现明确的考核， 人员、 时间和财源的配置也可以得到较为准确的范围。具体数字如何确定案例中，做好绩效考评的几个环节还需要改进。最重要的是明确目标。 IT 内部部门的业务目标到底是那些：技术支持、技术开发、 业务咨询、 技术培训？对企业的价值表现在哪些方面？了解了公司高层、业务部门对IT 内部服务的总体要求之后，定义好大家公认的目标，就为具体的执行打下了基础，也为IT 部门的发展指明了方向。任何绩效考评都必须落实到具体的工作和数字上来。 这里面的内容比较多， 也难以确定。主要是资源的配置和绩效标杆的确立。 先看资源配置， 通过对其他标杆企业的考察， 根据公司业务量和发展速度的具体情况， 可以大致确

9、立 IT 人员数量、 预算规模； 然后是业务效率，也就是劳动率，例如人均支持的产值、人均支持的PC台数等等；再有服务质量，服务质量包括软性的客户满意度调查，硬性的有IT 系统的可用性、业务处理速度、宕机持续时间、项目实施等，可以按照客户类型和服务类型进一步细分确定。这些数字可以通过日常IT 部门的运行记录统计而来。确定指标要循序渐进、满足业务要求、符合业务和 IT 服务的发展 规律。另外一个重要的事情就是关注IT 部门的长远发展，主要体现在新技术的培训、相关技能的培训、新技术的引入、超前研究和开发等。这关系到 IT 部门可持续的发展能力。有了上述数字， 再按照当前的具体阶段， 对每类指标赋予不

10、同的比重， 就可以构成绩效考评的指标体系了。每年对这个体系不断修订和优化，能够不断改善绩效考评的成果。对案例中张童的建议是，天上不会掉馅饼，也不会有魔术棒，要依靠自己部门的力量，根据公司的业务情况、 自己部门的实际情况、 参照标杆单位的情况， 多多听取业务部门的需求和期望，通过不断的绩效考评活动、总结和优化，与HR部门一起制订出符合公司要求、对 IT 部门运营和发展有利的绩效指标体系和考评办法。用 KPI 指标说话长久以来， 信息中心的绩效指标能否量化的问题， 不仅让领导头疼， 就连身为信息中心人员也深感无奈，到底有没有比较好的绩效评估方法，可以明确衡量自己在公司的价值？导入策略性绩效指标系统

11、首先， 我们针对传统与策略性绩效指标系统两者之间进行分析比较。 传统的绩效考核主要强调： 1. 以财务为导向，看重过去财务性结果及记录。 2. 以部门及个人最大化为考虑。 3.以降低成本为考虑依据。 4. 采用上对下的垂直沟通方式， 进行绩效沟通。 5. 成本 / 产出 / 质量 均独立评估，资源无法有效整合，形成资源片面化。策略性绩效指标系统则强调： 1. 以策略为导向， 满足顾客需求为前提。 2. 以创造公司整体价值最大化为考虑。 3. 以改善绩效为前提， 而非只强调绩效考核结果。 4. 采用平行沟通模式，进行绩效沟通。 5. 质量、时间、成本同时评估，资源可以充分整合。案例中信息部门的绩

12、效目标， 到底是完成区域人保公司的工作任务为主， 还是要以总行入围的工作任务为主？前者着重在现在， 以部门最大化为考虑重点。 后者则看企业未来发展，以创造公司整体价值最大化为考虑。 经过以上分析比较， 信息中心在分配有限资源时， 答案显而易见。建议： BSC+ KPI平衡计分卡(BSC, Balance Scorecard ) 及关键绩效指标(KPI, KPI PerformanceIndicator)都是极佳的绩效战略管理工具，BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面。 KPI 则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。 前者强调目标均衡，让公司长期与

13、短期目标并重， 后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标， 让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。 具体来说是结合公司策略地图 (Strategy Map) ，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性， 最后再分解到每个岗位。针对本案例，最佳的解决方案是：通过BSC#绩效指标分至各个层面，运用 KPI方式,具体说明信息中心的绩考核指标， 以及评估信息人员的绩效考核标准， 再利用绩效软件清清 楚楚将纪录信息中心的投入及产出。这样，信息中心的绩效管理将不再是一笔糊涂帐。在设计绩效指标时必须注意几个重点： 1. 绩效指标设定， 最好不超过7 个。 2. 绩效指标分解， 必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位。 3. 绩效指标权重， 必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。 4. 绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。 5.绩效指