能力≠潜力发展≠升迁

1、水平声替力开展 H 迁为什么有的人水平很强,业绩很好,但公司的开展方案中却始终没有他？难道老板没有发现他的潜力吗?其实,我们经常是混淆了水平与潜力,把两个相距甚远的概念画上了等号.近年来,如何选拔与开展高潜质员工成了许多治理者的重要任务之一.人力资源同业主管或是治理参谋之间聊天时,也经常会提到与高潜质员工相关的工程.如“T T 移单蝴蝶方案、雄鹰工程、加速领导力孵化器、未来高级治理者练习名目繁多,经理人投入的时间精力也越来越多.为什么又不是我？时针已经指到晚上 7 7 点了,鲁艺琳挂了,伸了个大大的懒腰,站起身来看看周围,部门里的同事都走了.她收拾收拾,推开了公司的大门,向电梯走去.刚刚她其实

2、也没加班,只是找了几个朋友聊聊天,排解一下自己的烦闷.进公司 3 3 年多快 4 4 年了,说起来她也算老员工了.从踏进公司,鲁艺琳就知道每年公司都会在内部由各部门经理提名一些人,由高管们审核后,进入公司的高潜质人才开展工程.这些人才们轮岗一到两年,期间接受六七门治理相关的课程,毕业以后就能平步青云,运气最好的 3333 岁已经做到总监了.可是从进公司到现在,这个工程没一次选拔选到过她.前几年鲁艺琳的业绩一直在公司的前十名.去年公司整体业绩平平,但是鲁艺琳的业绩非常好,超出指标 35%,35%,老板很快乐,带她去参加了亚太区域销售会议,给她发了一个杰出表现奖.她也很快乐,心里盘算着这回可以算高

3、潜质人才了吧.老板也说已经给她报了名,可是名单出来,还是落选了.老板只是说：职业开展有多种形式嘛,何必非要进入这个工程？不要太在乎,不要太在乎.可是鲁艺琳就是不了解,为什么自己在公司做的业绩很好,可是谈到潜力,自己的排行就下来了呢？到底什么是高潜力？标准在哪里？到底什么是高潜力？很多人可能会在你的身边发现有鲁艺琳的存在业绩做得很好,老板也缺不了这样的员工,可是每每到了水平评估或是开展工程,就被放到后面去了.关于他们自己,通常的想法是：现在做得很好,将来也应该可以做得很好；如果现在做得一般般,以后的潜力又怎么能知道呢？首先,让我们看看什么是潜力.所谓潜力,每个人的定义不同,我个人的理解是胜任更大

4、或更高的职业或工作中绩效要求的水平特质与个人技能也就是说,潜力是为未来的工作而需要开展出来的特质与技能.潜力和水平最大的不同之处是：潜力水平能否胜任明天的未来的岗位能否胜任今天的现在的岗位公司对个人或团队的要求岗位对个人的要求成为好领导成为好员工可预见到的,可开展的绩效做到的,看到的绩效接下来,让我们一起来了解一下如何判定潜力.通常对于公司而言,判别潜力的标准可能会有下面几条：1 1 . .能否胜任今天的工作？这是判定潜力的一个根本标准,如果现在的工作做不好,那就是水平问题,没水平做好现在的工作,哪来做好明天更大工作的潜力？2 2 . .是否有其他的特质、水平？这里的其他指的是在目前的工作岗位

5、需求之外的水平.销售需要良好的口头表达水平、谈判水平、自我治理水平,与分析判断的水平.如果鲁艺琳销售做好了,在销售中还显示出来有很好的治理的水平、影响他人的水平,那么可能就有潜力成为销售经理或是客户经理；但是如果她只是个人绩效奉献者,没有显示出来可以对团队或他人产生更大影响的水平,那么就没有什么潜力可开展的了.3 3 . .公司在哪些职位可能需要这些水平、特质？在工作中,有些水平或特质是可以迁移到其他工作中的,有些水平那么不一定.对高潜力的人才来说,他们所拥有的水平/特质是可以在其他不同的或是更高的职位上得到运用发挥的.例如团队合作水平、分析判断水平是可以迁移的,然而展示样品、搭建展台等方面的

6、能力可以迁移的范围就小得多.鲁艺琳具有很多可迁移的水平,例如判断分析、说服水平、自我治理水平,但大多是与个人绩效相关的.公司在高潜力人才开展方案中的目标人群是今后可以做治理者,具有治理或领导水平的人才,这对鲁艺琳就不太适用了.也许公司要做一个高级区域销售工程师的开展工程,目标群是今后能在更大的销售区域里独当一面的销售工程师,鲁艺琳就是不二人选.为什么又是我？李明生坐在电脑前,面对着空白的电脑屏幕,无数个词汇在脑海里飘来飘去,还是找不到适宜的词来写这封 E-mailE-mail.怎么向总经理解释刚刚发生的情况呢？这简直有些不可思议啊！一个小时前,李明生和下属王连成开始谈话的时候,他们两个的心情都

7、还是不错的.李明生的目的是要告诉王连成,作为部门推荐的人选,也作为公司治理层审核的结果,他被选到公司总部的朱来领导人开展工程里,而且还是作第一批代表中国进入亚太区开展工程的人员.这应该对小王是个很好的消息,李明生的想象里,小王应该上来拥抱他一下,然后盛情邀请他去吃饭才对.毕竟中国进入此工程的一共才两三个人,他也费了不少心力.可是没想到的事情发生了,王连成听完以后说：谢谢老李和公司的厚爱,不过我现在不想去,把时机给别人吧！老李非常惊讶,他的第一反响是问：为什么？王连成说：没有什么为什么,反正最近三四年有这样的工程,先不用考虑我,我觉得在销售经理这个位置上很满意.前两年人力资源经理就找过我,我没容

8、许,今年怎么又来找我谈了,公司没其他人才啦？李明生站起来拉着小王到楼下的咖啡馆去,长谈了半个多小时,总算搞清楚了原因.王连成也没什么抵触情绪,但是想法也有理.他现在主管的浙江分公司在他三年的努力和经营下,队伍已经成了规模,人心也渐渐稳定,知名度不断上升,正是开花结果的时候,接下来几年客户会越来越多,销量也会节节上涨.这个时候王连成被拉去参加什么亚太区的工程,自己的果子有可能被人摘了不说,还有可能到一个业绩不太好的部门去锻炼.放着已经做好的菜不吃,跑到别人地里去能否治理他人能否治理自己耕地施肥,王连成不想做这样的傻事.等到四五年以后浙江销量稳定了,客户也稳定了,部门的接班人也培养出来了,这时候李

9、明生不管指向哪里,王连成都会跳进去参与.王连成的想法听起来也有道理,李明生似乎被说动了.但是一回到办公室坐下来,他又犯难了：到底是公司的开展工程重要,还是目前的销售业绩与团队稳定重要？如果员工在自己的职位上也可以得到可预见的稳定开展,是不是非要揪出来去参与不可预见的开展工程呢？如何开展高潜力员工？前面说到每个公司里都有鲁艺琳这样的可以当兵,不能或不愿为将的模范员工,其实每个公司里也都有像王连成这样的将在外,君命有所不受的周亚夫.有时候客观事实不为主观意志所转移,你要开展别人,可是别人还真的不想被你开展,怎么办？其实,当我们界定好了员工的潜力上下以后,还需要做以下几件事情：1 1 . .确定员工

10、自己的职业开展方向.俗话说人各有志,不同的人喜欢做的事情不同,职业开展方向也会不同.有人喜欢做研发享受探索未知与创造新事物的快乐,也会有人像王连成那样,喜欢当区域经理占山为王.如果治理者不能了解到员工的开展方向,或是不能帮助员工确认自己的开展方向,就算他们参与了公司推荐的高潜力的开展工程,一段时间后发现自己的兴趣不在此,就会选择离开.2 2 . .确定员工自己的职业开展路径.水平具备了,目标确定了,方向也有了,接下来就是选择适宜的发展道路.上述案例中,如果鲁艺琳的职业方向是要做治理者,但现在未必可行.可能的方式也许是先到某个领导水平很强的治理者那里去,做助理或是协调员,修炼自己了解、 适应与影响不同人的水平,然后再看是不是能够自己学习运用.如果王连成不想太早进入亚太区的开展工程,但是公司又想让他保持在亚太或中国区的曝光率,可能的方式也许是让他去参与一个亚太区的商务工程,或是让亚太区的某个高层作他的教练,还可以让他去参加一个 EMBAEMBA 之类的全面学习商业领导技能的培训,然后将所学的内容用到浙江区域,定期向亚太区反响自己的学习实践成果.3 3 . .帮助员工了解公司更多的过往经验和开展方式.最好是让不同部门不同职能的人经常交流,给员工创造一个可以交流分享的平台.有些公司还会定期请高层的治理者与高潜力的员工分享经验,或是让员工可以和某个治