战略管理重点

1、战略管理一、企业战略的概念和特征在广义论中，安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。”在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但是他们是两个截然不同的过程。安绍夫认为，企业战略管理是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定这企业目前所从事的、或者计划从事的经营业务的基本性质。这条经营主线由四个要素组成：（1） 产品和市场范围；（2） 增长向量 对其产品和市场范围进行变动的方向（3） 竞争优势 产品和市场特性（4） 协同作用 企业内部联合协作可以达到的效果协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种

2、共同努力地效果，即分力之和大于各分子简单相加的结果。协同作用可以分为四类：1、 投资协同作用 企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开放的新产品、分享企业专用的工具和专有的技术。2、 作业协同作用 充分利用已有的人员和设备、共享由经验曲线造成的优势。3、 销售协同作用 企业使用共同的销售渠道、机构和手段。4、 管理协同作用 不同经营单位可以分享以往的管理经验。区别：1、战略概念的广度。 2、战略的构成要素 广义论者认为战略本身不存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定要素构成。斯坦纳认为，企业战略管理师确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标

3、的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。战略管理的概念广义：是指运用战略对整个企业进行的管理，企业的整个生产经营活动都要在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标。狭义：是指对企业经营战略的制定、实施和控制过程所进行的管理。二、战略管理三个关键过程1、战略分析 （1）环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响； （2）组织的地位、资源及战略能力； （3）与组织有关的个人和团体的价值观和期望、要求反应及其影响、制约。2、战略选择 （1）是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入市场的类型，进入的方式是内部开发还是外部收购。 （2）形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用

4、性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优先级，它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。3、战略实施 （1）是将战略转化为行动； （2）主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有资源；以及如何使用外部资源； （3）调整组织结构，组织（管理组织）变革的技术、方法。三、企业战略形成期的有关理论 （一）安索夫的战略管理理论和产品市场组合战略理论企业战略分为两大类：企业总体战略和经营战略“共同经营主线”：目前的产品与未来的产品和市场之间存在着一种内在联系。安索夫把环境划分为五个等级：稳定的环境；活跃的环境；可测的环境；可探索的环境；极动荡的环境。（二）安德鲁斯的战

5、略设计理论和目标战略理论SWOT分析法（优势、劣势、机会、威胁），为企业正确的制定竞争战略，提供坚实的理论基础和分析方法的框架。（三）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求，研究环境战略结构之间的相互关系。四、企业战略的三个层次（主要指大型企业，中小企业内部没有相对独立的经营单位）1、 总体战略 内容：从公司的经营发展方向公司各种经营单位之间的协调，从有形资源的利用整个公司的价值观念、文化环境的建立。2、 经营单位战略 内容：是在企业总体战略的制约下，指导和管理具

6、体经营单位的计划和行动，为总体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。要有效的控制资源的分配和使用，协调各职能层的战略。3、 职能性战略 内容：是企业主要职能部门短期战略计划，是职能部门的管理人员可以更加清楚的认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源方面的经营职能，保证实现企业目标。五、战略管理的基本思路（1）企业高层要根据企业的使命和目标，分析企业经营的外部环境，确定存在的机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营优势和劣势。（2）在此基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略计划。（3）

7、在执行战略的过程中，企管人员还要以战略实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中，确保企业经营活动的有效控制。并根据变化的情况修订原有战略或制定新战略。（4）根据战略计划的要求，管理人员应配置企业资源，调整企业架构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形成实施既定的战略（5）战略管理是一种循环反复、不断发展的全过程总体性管理。六、战略管理过程的七个步骤企业使命目标战略态势分析战略制定战略评价与选择 战略实施与计划战略控制七、外部环境定义：企业范围之外，而有能力影响企业的一切因素。如消费者品味的改变，政府变更，新法律颁布等。企业应付和处理这些环境变化的能力是企

8、业成功的关键所在，是企业能否生存的根本问题。1、 总体环境和具体环境（1） 总体环境：包括那些对企业产生影响的外部因素，其相关性并不一事实上特别明显，如政治状况、经济因素法律制度等。（2） 具体环境：指对企业的效益直接相关，并影响企业能否实现其目标的外部因素，一般包括客户、供应商、竞争对手等。 2、实际环境和主观环境（1）实际环境和主观环境是可以区别的，其中实际环境是指以客观上存在的环境，而主观环境是企业经理人主观认为的环境。研究表明：实际环境和主观环境并没有很高的相关性。（2）可以预料，经理人员因其背景、教育程度、工作历史不同，以及所负的责任不同而对环境的认识也不尽相同。3、分析外部环境外部

9、审查含义：企业要从所处的外部环境中寻找可以利用的机会及需要避免的威胁。因而企业要对外部环境进行审视，以求列出各项机会和威胁。这一过程称为外部审查。 步骤：在企业外部审查过程中，企业首先要收集有关社会、经济、政治和技术趋势方面的信息。信息经过评估，所涉及的问题将提交专门负责确定机会和威胁的经理进行反复讨论，并就多确定的机会和威胁因素，制定关键行动方案。主管制定评价要素的经理们根据要素的轻重缓急进行排序，并就那些关键的制胜要素在公司内进行广泛的传达和分配。4、 外部环境分析PEST的核心描述 政治和法律环境：法律、政府、法规 经济环境：经济增长率、货币与财政政策、利率、汇率、消费、投资、就业 技术

10、环境：技术变革速度、产品生命周期、新的技术构想 社会和自然环境：人口、地理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护关注的核心问题 数字的指标 量化性的指标（xx率）、量化性的内涵（关于“率”的分析和判断）、临界点和转折点的指标（意味着趋势改变的可能） 文字的限定 法律的规则和限定、文化的导向和道德因素、价值观念和价值取向 技术的构想 技术发展的深刻影响影响企业的经济因素 利率、通货膨胀、消费水平、货币市场利率、外国的经济状况、贸易逆顺差、需求的变化、货币和财政政策、股票市场趋势、工人生产率水平、国民生产总值展望、税率经济预测方法1、 时间序列分析 对过去历史数据进行分

11、析，在此基础上预测今后的发展趋势。2、 回归分析 检测所要预测的变量与其他变量之间的最佳相关。3、 经济模式 是由描述因果关系的回归方程组成的。5、环境不确定性框架1、 简单与稳定状况：外部因素较少且性质比较接近。因素趋于稳定，如有变化也比较稳定。如啤酒批发商、食品加工厂。2、 简单不稳定状况：外部因素较少且性质比较接近。因素变化频繁且无预见性。如个人计算机公司、玩具制造厂3、 复杂与稳定状况：外部因素多且性质差异大。因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。如大学、电器制造厂。4、 复杂与不稳定状况：外部因素较多且性质相异。因素变化频繁且无预见性。如电子公司、航空公司。对不确定性的处理 内部战略：范

12、围选择；招聘；环境审视；缓冲方法；调整方法；定量方法；地区分布方法 外部战略：广告宣传；合同方法；招纳方法；联合方法；游说方法6、如何描述行业经济特征 市场规模、竞争角逐的范围；市场的增长速度和行业在成长周期中目前所处阶段。 竞争厂商的数量和相对规模 购买者的数量和相对规模；前向整合和后向整合的普遍程度。 到达购买者的分销渠道的种类；产品生产工艺革新速度。 竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的还是统一的、无差别的 行业中的规模经济的实现角度与可行性如何 生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产的效率 必要的资源以及进入和退出的难度；行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于

13、平均水平之下7、波特外部动力模型五种力量潜在的加入者供应商同行业竞争购买者替代品生产商替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。替代产品限定了原产品的性能变化范围，并有可能从根本上替代原产品。替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。互补产品：与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品是必须或经常要使用的另一类产品。分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。广义替代：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少。决定替代的因素：相对价值价格比 转换成本 顾客的替代欲望竞争对手的四导向分析表1、 竞争对手的动力是什么？（长远目标）2、 竞争对手能做什

14、么？在做什么？（现行战略）3、 竞争对手的优势和弱点（能力）4、 关于自己及产业的假设通过分析了解竞争对手的总体情况；竞争对手是否满意目前位置；竞争对手将有怎样的战略转移；竞争对手的薄弱之处在哪；迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些。8、行业变化常见驱动因素1、 行业长期增长率的变化 2、 产品接收者以及产品接受者的使用方式发生变化 3、 产品革新4、 技术革新5、 营销变革6、 大厂商的进入或退出7、 技术诀窍的扩散8、 行业的日益全球化9、 成本和效率的变化10、 购买者最近出现的差别化产品偏好代替以前的商品化产品偏好11、 管理当局的影响力和政府政策的变化 12、 社会关注

15、点、态度和生活方式的变化 13、 不确定性和商业风险的降低环境扫描技术 1、环境扫描：指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技术事件的变化，从而准确确定将形成为驱动因素的萌芽趋势和环境。2、系统地全面的监测已积累素材3、所涉及的时间框架远远超过1-3年4、目的：提高管理者对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁的潜在发展趋势的自觉性。5、主要特征：高度的定性性和主观性战略集团含义：一个行业内执行同样或类似战略，并且有类似战略特征的一组企业。目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质。战略集团分析作用 1、了解集团间的竞争状况 2、了解集团间的“移动障碍” 3、了解集团内部竞争

16、的着眼点 4、预测市场变化或发现市场机会。战略分组步骤1、 选择重要的战略变量2、 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量3、 绘制战略分组图4、 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性什么是KSF含义：指的是那些最能够影响行业成员能否子啊市场上繁荣的因素常见的几种KSF1、 技术相关：科学研究技能；工艺改造能力；产品革新能力；既定技术上的专有技能； 信息化能力。2、 制造相关：低成本生产效率；固定资产很高的利用率；低成本的工厂生产定位；能够 获取足够的娴熟劳动力；劳动生产率很高；低成本的产品设计和产品工程；柔性生产能力。3、 分销相关：强大的批发分销商；充足的零售展示空间；拥有自己

17、的分销渠道和网络； 分销成本低；物流速度快。4、 营销相关：快速准确的技术支持；礼貌的客户服务；顾客订单准确满足；商品推销技巧；有吸引力的包装；顾客保修和保险。5、 技能相关：劳动力拥有卓越的才能；质量控制诀窍；设计方面的专有技能；设计产品转化能力；卓越的信息管理系统；快速的市场响应能力。6、 其他相关：公司形象/声誉；总成本很低；便利的设施选址；公司的交互亲和力；专利保护。八、产业演变的的驱动力量 （一）需求 需求生命周期虽然相对缓慢，确是决定性的。 （二）技术 在众多对产业演变的因素中，技术是最重要的因素。 （三）资源成本 一些重要的资源成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。 （四）竞争

18、 一些企业的进入、退出或模仿企业的做法，会加快技术转移，推进演变过程。新兴产业特征1、 基本特征无序2、 顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是教育顾客的阶段。3、 产品和技术不成熟：竞争规则不稳定，正在形成中。4、 企业裂变现象5、 高初始成本，但成本会迅速下降。6、 高附加值，但企业的利润可能很低。成熟期产业特征：1 需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。2 产品和技术成熟，产品标准化已经完成，公益的改进日益重要。3 竞争的规则明确，（但打破规则仍是一种重要的战略）。4 经验曲线降低至很低的水平。5 渗透战略成为重要的竞争战略。微笑曲线定义微笑嘴形的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值

19、更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。如图所示：微笑曲线有两个要点, 第一个是可以找出附加价值在哪里, 第二个是关于竞争的型态。 企业应尽量通过产业升级、整合和转型，在全球产业链分工的“微笑曲线”中占据有利位置。 具有竞争力的产业群特征1、 具有一定规模和技术水平的企业以及适度的关系2、 强劲的、挑剔的顾客需求3、 相关

20、产业的有力支持或发达的供应商网络4、 训练有素的人力资源供应，良好的融资条件和基础设施（交通、通讯等）5、 政府的政策导向BCG矩阵方法：BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被称为BCG矩阵。BCG矩阵优点：直观生动；含有较少的主观因素；可以用于战略研究初期阶段的分析工作。日本一些企业推行这种方法，获得一定成效。局限性：1、把企业经营领域分为四类过于简单 2、矩阵不能反映出哪类领域中存在真正有价值的投资机会 3、在一个缓慢增长的市场上，即使企业处于领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场的分散的领域中。

21、4、仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。5、经验表明，市场份额和收益之间并不存在紧密的联系，不少企业份额不大，但收益却很可观。行业吸引力矩阵（通用矩阵） 美国通用电器公司设计的投资组合方法。与BCG矩阵比较，增加了中间等级；纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位；图中圆面积大小与产业规模成正比，扇形部分表示某项业务所占有的市场份额。 三色区域代表什么战略从图中分析，绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源；黄色区域：采取维持或发展战略，保护规模，调整发展方向。红色区域：采取停止、转移、撤退战略。SWOT分析方法SWOT：优势、劣势、机会、威胁分

22、析步骤：1、确认当前执行路线 2、确认企业外部环境变化（波特模型&KFS）3、根据企业资源组合情况，确认企业关键能力和关键限制 4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价 5、将结果在SWOT分析图上定位 6、战略分析 如图1所示。 SPACE方法、四个主要划分（指标步骤）战略地位与行动评价矩阵 内部条件描述：1、竞争优势要素CA 2、财务实力要素FS 外部环境描述：3、产业实力要素IS 4、环境稳定要素ES 使用步骤：1、选择财务优势FS、竞争优势CA、环境稳定性ES和产业优势IS的一组变量。14、 对构成FS和IS轴的各变量给予+1（最差）到+6（最好）的评分值；对构成ES和CA轴的各变

23、量给予+1（最差）到+6（最好）的评分值。15、 将各数轴所有变量的评分相加，在分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。16、 将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自的数轴上17、 将X轴上的两个分数相加，结果标在X轴上；将Y轴上的两个分数相加，结果标在Y轴上。标出X、Y轴数值的交点。18、 自SPACE矩阵原点至X、Y轴的交叉点画一条向量，这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取，竞争，防御，或保守。 机会 增长型战略 扭转型战略 内部劣势 内部优势 防御型战略 多种经营战略 威胁 （图1）九、提高企业绩效的方式 两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特

24、的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。提高企业的经营效率只能形成短期优势，是零和博弈，独特的战略更难模仿。营运效益含义：指说你和竞争者做同样的事情，但你设法做得比他好。竞争趋同含义：大家都朝同样的方向竞争，最后提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有区别，最后通盘皆输。战略定位类型：1、基于变化的战略定位：提供一个系列的产品或服务。2、 基于需求的战略定位：为特定顾客群的大部分需求或全部需求提供产品或服务。3、 基于接近方式的战略定位：即接近顾客群的方式不同，接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。企业使命含义：企业在社会进步和社会、经济发展中所承担的角色和责任。包括企

25、业哲学和企业宗旨。企业哲学含义：一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起任何作用的一个抽象反应。企业宗旨含义：企业现在和未来应从事什么样的事业活动，以及成为什么性质的企业。企业目标制定过程：1、开始：企业最高管理层宣布企业使命。 2、确定达到这个使命的长期战略目标 3、由长期战略目标建立整个企业的短期执行性的战术目标 4、每个SUB或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标 5、制定一直延续到每个人企业总体战略（一）稳定型战略（维持战略）实施类型：（1）无变化战略（通胀调整） （2）维持利润战略 （3）暂停战略 （4）谨慎实施战略（二）

26、增长型战略（扩张战略）1.单一增长型战略（密集型战略） 市场渗透提高占有率 市场开发开发新市场 产品扩展开发新产品品种2.一体化战略前向一体化含义：指向产业链的下游延伸，即将业务延伸到企业的客户端。后向一体化含义：指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域内。横向一体化含义：指企业间的兼并。3.多元化战略水平多元化含义：为现有市场增加新的不相关的产品或服务。垂直多元化含义：指企业在一个完整的生产全过程中，在现有生产阶段的基础上向前或向后延伸，开发新产品、新技术和新市场的战略。同心多元化概念：指增加新的、但与原有业务相关的产品或服务的战略，它强调的是产品或服务在市场、技术等方面的共性

27、。混合多元化概念：增加新的与原有业务不相关的产品或服务。迈克尔三种基本竞争战略：成本领先战略；差异化战略；集中化战略。成本领先战略一、 适用条件（成本领先战略）（一）外部条件1、 所处的产业的产品基本上是标准化或同质化。2、企业产品在市场需求具有价格弹性。3、实现产品差异化的途径很少。4、现有企业之间的价格竞争非常激烈。5、消费者的转换成本低。（二）企业自身必须具有的技能和资源1、持续的资本投资和良好的融资能力 2、生产加工工艺技能 3、严格的劳动监督 4、所设计的产品易于制造 5、低成本的分销系统6、企业的产品设计要便于生产制造和维修，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本；同时要使该产品为所有主要用户群服务，增加产品数量。7、企业要有很高的购买现金设备的前期投资，进行激进的定价和承受初期的亏损，以攫取市场份额。8、低成本会给企业带来高额边际收益，企业为了保持低成本地位，可以将这种高额边际收益再投资到其他设备上去。这种再投资方式是维持低成本地位的先决条件。9、实施低成本领先战略要求企业在组织上结构分明，责任明确，有良好的激励措施，进行严格的成本控制以及和详细的控制报告。二、优势分析（一）能形成进入障碍（二）有效的防御来自竞争对手的抗争（三）能获得高于行业平均水平的利润（四）能对抗强有力的买方（五）能有效应对来自替代品的竞