HR三支柱模型在现代企业中的应用

1、HR三支柱模型在现代企业中的应用HR职能划分三支柱模型：1、COECentre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中央或人力资源领域专家,2、SSCShared Service Centre 共享效劳中央3、BPBusiness Partener人力资源业务合作伙伴.Dave Ulrich 1996年提出此概念,大概 01、02年引入中国. 无论是HR三支柱还是“跨界 & “混搭“,目的都是"Alignment " & aSegmentation. aAlignment 与公司业务一致Segmentati

2、on 精准定位创造价值.杰克一韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物,但在中国,99%的企业都做不到.原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值一一业务增长很快,但HR总在拖后腿.有些人说人力资源部是“秘书,有人说人力资源是“警察,在中国,真正认为人力资源部是“业务伙伴的真是 凤毛麟角.Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证实,人力资源部可以成为业务驱动力,关键是HR自身的运作模式要发生变化.本文从人力资源组织设计入手,提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长.重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力,首先要把“人力资本当成一项业务来经营.如果做到这一点,人力资源部

3、 门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向.然而,目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队 例如薪酬、培训、领导力等的运作模式阻碍了 HR的价值创造一-每个职能块同时负责政策制定、政策执 行以及事务性支持例如发薪、入职手续.不管是在总部、业务线还是区域,这种组织架构层层复制.当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广. 在这种背景下,总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务的理解和灵活性.HR实现业务增值,就要像业务单元一样运作.在这个业务单元里,有人负责客户治理、有人负责专业技 术

4、、有人负责效劳交付,这就出现了HR的角色进一步细分问题.将HR的角色一分为三HR组织重新设计,简单来讲就是将 HR的角色一分为三.领先实践证实,这种业务模式的变化更有助 于提升HR的效率和效能,这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型.人力资源部门向业务部门一样也能做,首先要答复的是自己的客户是谁,他们的需求是什么？从上图 顶部来看,人力资源部门通过满足业务需求,从而间接推动客户需求的满足借用营销的客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类：1高层治理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革治理等方面的支持；2中层治理人员：他们的需求主要围绕在人员治理方面的咨询、辅

5、导和工具；3员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提 供便捷的效劳支持 例如劳动合同、入职手续、薪资发放等.其中第 1类客户的需求高度定制化,第 3类 客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间.HR的运作模式要效劳于客户需求的满足.同效劳外部客户一样,最难满足的是定制化需求,为此HR BP(BusinessPartner )角色应运而生,以扮演参谋和HR客户经理的角色.他们主要的时间用于挖掘内部客户需求,提供咨询效劳和解决方案.他们是保证HR贴近业务需求,从职能导向转向业务导向的关键.但是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识.寻找一群样样精通的人才是不现实的.

6、在这种情况下,就出现了专业细分的需要,这就是HR COE (center of expertise ).HRCOE的角色是领域专家,类似于HR的技术专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并为HRBP提供技术支持.如果希望HR BP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作 ,他们就必须从事务性的工作中解脱出来.同 时,HR的第三类客户一一员工,其需求往往是相对同质的,存在标准化、规模化的可能.因此,这就出现了 HRSSC (shared service center ).HRSSC是HR标准效劳的提供者,他们负责解答治理者和员工的 问询,帮

7、助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来,并对效劳的满意度和卓越运营负责 .HR的角色一分为三还有其他的好处,即同时实现业务导向和公司整体一致性.很多公司的人力资源 总监面临的困境是,满足了某个业务部门的需要,就会影响整个公司一致性,如果不满足,业务部门又会抱怨HR不解决问题.角色一分为三后,HR BP的使命是保证HR实现业务导向,贴近业务解决问题；HRCOE 的使命是保证全公司政策、流程和方案框架设计的一致性,并基于HRBP反应的业务需求,在整体一致的框架下保存适度灵活性；而HRSSC的使命是保证全公司效劳交付的一致性.这3个支柱共同作用,从而实现矛盾的平衡.HR BP : HR的业务伙伴

8、,保证业务导向HR BP的角色和责任 HR BPHR BP (BusinessPartner )通常扮演如下几个角色 ：1、负责满足业务需要的部门、区域、业务单元的战略合作伙伴2、通过提供咨询和业务支持帮助执行业务战略3、对专业领域,如人才治理、人力规划、变革治理提供支持4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度、流程和方案5、在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源部提供业务需求HR BP往往贴近内部客户配置人员,通常来说,对于较高层级的组织,围绕治理架构,根据解决方案 的复杂度配置 HRBP人员；对于较低层级的组织 根据BP/全职员工效劳率配置 BP,以支持日常人员治理.在中国实施H

9、R BP的关键成功因素：一项针对已经推行了 HR BP的公司的全球调研发现,有 53 %的公司认为 BP在本公司的推行是不成 功的,原因在于一一仅仅改个名字并不代表转型成功.HRBP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1.开展HR BP的技能如前所说,提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识,又需要全方位掌握人力资源技能.在中国企业,很多HR是业务出身的,这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势,但是,仅仅有业务背景是不够的,尤其中国的治理者,由于普遍比拟年轻,往往难以清楚表达 自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HRBP的咨询技能,沟通和人际关系技能以及

10、广泛的HR知识,以准确挖掘内部客户的需求,并转化为HR的需求.在转型到HRBP岗位之前,候选人需要精心的选拔和充分的准备.2.帮助业务主管的做好准备： HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HRBP到底应该干 什么,因此还是回到老路来要求 HRBP;因此在推行之前,应该与业务主管清楚地沟通HRBP的角色,会做什么,不会做什么,做好期望治理.很多企业由于HRBP到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行 HRBP时,笔者建议 HRBP向业务汇报,这样可以保证业务主管将 HRBP当成是自己人,有足够的ownership 来 发挥HRBP的作用.3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HRBP

11、推行不成功的第三个原因是共享效劳中央的建立往往需 要35年的时间,在过渡期 HRBP有大量的事务性工作还要自己承当,导致HRBP产生挫败感.解决这个问题的方法是在 BP团队中设立一些承当事务性工作初级角色,他们帮助有经验的BP去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享效劳中央充分建立后,这些角色将逐步转移到共享效劳中央.HR COE:HR的领域专家,保证设计一致性HR COE Center of Expertise通常扮演如下几个角色：1、制定和设计制度、流程、方案、提供全球方案标准并在恰当的时候治理全球方案2、开发新方案推广方案并与人力资源业务伙伴一起实施3、在专业领域对业务单元和地区

12、治理团队提供咨询4、界定并监控全球、区域职能流程5、利用最正确实践对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地域/业务线的复杂性,HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源,以保证设计贴近业务需求.其中,总部 COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程 和方案的指导原那么,而地域/业务线COE那么负责结合地域/业务线的特点进行定制化, 这样的COE设置可以 在满足框架一致性的同时,允许业务所需的灵活性.在中国实施HR COE的关键成功因素：基于Aon Hewitt 的咨询经验,COE成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCOE推行的关键成功要素是什 么？笔者认为有如下几点：1.HR CO

13、E和BP的充分沟通:HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的.如果 HRCOE和HRBP 的沟通不畅,那么无法保证HR政策支持业务开展.这就需要二者把沟通变成习惯,并将几个关键沟通节点流程化：1年度方案时,邀请 HRBP共同规划；2设计时,将 HRBP提出的需求作为重要的输入；3实施时,指导HRBP进行推广；4运作一段时间后,寻求HRBP的反应,从而作为改良的重要输入.2.HR COE的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解,更需要在本领域精深的专 业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题,他们通过 、邮件进行问题处理；在这一层通常可以 处理28 %的问题；的专业经验及对领先实践

14、的掌握.对中国企业来说,HR团队通才居多,专才缺乏,局部专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才.为了快速提升COE团队的整体素质,笔者建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充,并要求这些专家扮演导师的角色,带着整个团队的进步.3.HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的,每个业务单元/部门都配备专职 COE专家,意味着巨大的人才数量需求,在这种情况下,人才质量的往往难以保证,政策的制定高度割裂,难以实现一致性,这就意味者需要实现 COE资源的共享.AonHewitt 的全球调研也支持这一观点 ,和HRBP不同几百名员 工可以配备1名HRBP,但是COE往往是几千名员工才能

15、配备1名COE专家的,这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的.基于 AonHewitt2022年全球调研数据,77%的全球的公司仅在全球或下一级组织如事业部/区域设置COE,而不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系,中国企业往往在不同层级的组织都配备HR,且向业务汇报；实现资源共享,需要决心和行动对 COE资源进行整合,更加注重质量而非数量.HR SSC: HR的标准效劳提供者,保证效劳交付的一致性HR SSC Shared Service Center 通常扮演如下角色 ：1、提供人力资源的日常和行政效劳2、可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程3、维护根底

16、设施和流程门户4、与HRBP和HRCOE协作推广新工程HR SSC的使命是为HR效劳目标群体提供高效、高质量和本钱最正确的HR共享效劳.为了达成这样的使命,HRSSC通常的需要一个分层的效劳模式来最大化工作效率.第0层一网络自助效劳：在这一层,治理者和员工,通过网页自助效劳解答 HR问题和完成HR事务处 理;基于领先实践,在这一层通常可以处理66%的问题；第1层-HR SSC效劳代表：在这一层,接受过综合培训的HRSSC代表将第2层-HR SSC专员:在这一层,升级到第2层的查询将由在特定 HR领域掌握专业技能的 HR专员负 责处理,本地 HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入；在这

17、一层通常可以处理5%的问题；第3层-HR COE:升级到第2层的复杂查询,由 COE或职能专家负责处理.在这一层需要处理的工作 量不应该超过1 % .在中国实施HR SSC的关键成功因素：1.逐步转移,最小化风险：如前文所说,HR SSC无法一夜建成,在过渡期,很多企业的HRCOE和HRBP 仍要承当事务性工作,导致HR业务模式的转变遭到很多质疑. 解决这个问题的方法是在 HRCOE和HRBP 中设立过渡性的岗位,他们专职承当事务性工作,并根据 HRSSC建立的进程,初步转移过去；2.提升网络自助效劳功能：中国的员工更加习惯于“面对面"high touch而非“自助式"hightech 的效劳,主要原因是 IT技术没有得到充分运用.为了到达领先公司的效率水平,中国企业需要提升网络自 助效劳功能,并实施有效的变革治理,转变效劳目标群表达有的以面对面为主的效劳获取习惯；3.正确选择SSC效劳范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC这也意味着并非建立了SSC后,COE和BP仍会有少量的事务性工作.适合纳入未来 HRSSC的工作往往具备量大、 事务性、容易标准 化/集中化、能够清楚定义并文档化、要求高合规性、可自动化处