论企业管理创新全文

1、论企业治理创新企业创新由制度创新、技术创新和治理创新三个相互支撑的方面 组成，企业的进展是这三个方面互相促进的结果。研究国际企业治理进展趋势，探讨我国经济体制转轨时期企业治理创新的内涵， 具有重要的现实意义。一、国外企业治理创新的成功经验和未来新趋势进入21世纪以来，西方优秀企业治理创新的潮流一浪高过 一浪，在治理的诸多领域都有大胆的创新，生现了全新的变化和趋势。（一）流程创新与再造。 随着治理环境的不断变化，西方各 国企业对流程的改革与创新成为一种趋向。这一创新源于西方企业对传统分工条件下形成的生产经营与治理流程片段比，无一人负责整个流程，追求局部效率优化而使整个流程效率低下的再认 识。它之

2、所以具有很大的余地， 是因为大多数公司的生产经营流 程已有几十年的历史，即使新成立的公司其业务流程也是从老公 司那里照搬过来的。而科技的进步使流程可以有完全不同于以往 的更高效率的设置方法。 一些著名公司已对其传统流程进行创新， 设置全新的流程以提高资源的配置效率。如福特汽车公司，旧M公司等都取得了很大成功。（二）以人为本治理。在全球经济一体化的新形势下， 资金、 技术、专利、先进设备已能在全球范围内流转，需要这些物质资 源的企业或 GJ,可以在全球市场上采购和转让。唯一不能转让1的是一个GJ的人员尤其是企业职工的文化技术业务素养。有人认为，掌握新技术业务的人才， 将成为21世纪的胜利者。过去

3、，对企业来说，紧缺资源是资金，有了资金才能建厂房，购设备，买原材料，企业才能运转。而人才则是为了用来运作这些物质资源的。但进入21世纪，资金的筹集已可扩大到世界范围，因此紧缺资源已不再是资金，而人才则已成为21世纪及今后真正的紧缺资源。现在对人力资源的重要性正被重新提到突生地位。开发人力资源正成为许多 GJ的重要国策与企业的首要战略。现在知识已成为经济实力的基础。 正如美国治理学家彼得？德鲁克在其新著巨大变迁时代的治理中所说：“猎取知识和应用知识的能力，将成为竞争力的关键”。制造知识的能力，把信息转变 为知识的能力，让知识制造由更多的附加价值，以及使知识得以不断更新的补充，这些都是提高竞争力的

4、核心要求，也成为治理创新的着力点。（三）治理战略的新兴起。 为营造企业良好的生存和进展环境。当今一些优秀企业开始制订一种新的治理战略，即CS战略。CS是英文customer stisfiction 的缩写，即顾客中意度。其核心是提高顾客对企业产品、服务及形象的高中意度。CS中的顾客是一个广义概念，它不仅是企业产品服务销售对象，而且是企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。这里的合作性在于顾客对企业的产品、服务和形象的高中意度，只有高度中意了才会不 断地与企业合作，即不断地重复性购买企业的产品和服务，而这样的企业才能良好地生存和进展。这一经营理念显然与过去常说的“顾客至上”、“顾客是上帝”的理念有

5、明显的区别。如果一旦 莫个顾客不中意和不合作， 对企业而言，不仅仅只是损失了这一 合，转而认为小型组织更能适应环境和市场变化。（2）简单化。随着企业规模的扩大， 组织结构也变得日益复杂， 治理效率也随 之降低。为克服这一不足，现代企业在组织结构设计上开始采纳 治理层次很少的扁平结构。 目前一些大企业总部组织结构设计的“百人法则”就是这一理论的反应。 如日本丰田汽车公司从总裁 到第一线基层治理员工之间只有五个层次。（3）有机化。有机的组织结构是指其类似一个生命有机体，可以自动、及时地对外界环境做由反应，而且更能适应迅速变化的经营环境。所以现代企业的组织结构正向有机化方向进展。二、转轨时期我国企业

6、治理创新方向随着我国经济从计划经济向市场经济转轨，我国企业也由工厂制向公司制转轨， 这使得企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都发生了重大变化。面对国内外的重重压力，ZG企业唯有积极借鉴国外企业治理创新的成功经验，顺应治理创新的新趋势，才能适应国际竞争和市场经济的客观要求。（一）业务流程的创新。 在传统计划经济下， 企业的职责设 置比较粗糙，治理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸面上，职工民主治理流于形式。企业转轨过程中，既需要对科学治理和行为激励在一定程度上进行“补课”，又需要根据经营战略，对治理规范和业务流程进行调整和动态更新，使企业从采购、研发、生产、销售、财务，以及后勤保

7、障等各个环节，都 建立起合理的规范和工作流程，在整体上适应市场竞争的要求， 并用书面描述予以明确和严格实施。 尤其信息技术和计算机治理 的引进，要求公司内部的信息传递和对信息的编撰整理具有更高 水准，通过合理设置治理职责、治理程序和信息流程，形成公司完整、健全的反馈和操纵 XX络。ISO系列以质量保证体系为主 线的认证，对有效实施治理规范和工作流程发挥了重要作用。（二）人力资源开发。企业转轨过程中的治理创新活动需要 在企业制度适宜的条件下通过组织行为实现，关键是建设领导班子和带好职工队伍，在实践中培养高层经理具备创业精神和合作 本领是企业进展的重要条件。一方面，要抓紧实现企业高层经理面对市场竞

8、争的观念转变和知识更新，一方面要积极实施德才兼备的领导梯队建设和专业人才开发。通过必要的治理教育和激励 措施，使企业的治理创新具备人力资源和治理素养上的保证。（三）经营思想和治理理念的创新。企业经营者的思维方式 要从追求政绩的“乌纱帽”函数转变为承担盈亏责任和社会责任 的“市场变量”函数；从不计成本消耗的粗放经营到建立计算投 入、产生和资金使用效率的投资回收观念；从家长专断型的随意治理到建立基于广泛咨询的、科学的决策程序和治理流程；从事无具细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级治理；从对职工的形式化约束到建立互动式自我教育与激励型行为规范；从眼睛向内练服从型“内功”到盯住市场练创新型“内

9、功”和以市场开拓意识导向、满足顾客需求的“市场功”。凡此种种，都是从小生产意识向社会化分工协作型经营观念的革命性转变。（四）经营战略和战略治理的创新。计划经济下的企业没有自主的经营战略和战略治理，如果说有的话，则是应付长官意志的策略。转轨过程中填补这个空白， 基本上取决于政企分开和市 场化的程度。战略治理是企业在市场机制下的自主行为，对战略治理的行政性干预会造成不顾治理整合的战略性失误而又不承 担责任。企业战略大体分为三个层次：进展战略是公司层从结构 和财务角度对整个经营范围的资源配置；竞争战略是公司内莫些战略经营单位（SBU）的产品开发或服务在特定市场层次上的竞 争；经营功能性战略是企业经营

10、层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其他各级战略服务。经营者需要具备市场意识和对环 境与治理的敏感性，采取战略分析、战略选择和战略实施的步骤， 通过优势、劣势、机会、威胁（SWOT）比较建立核心能力，对 投资收益、风险、利益相关者反应和可行性做由评价，并能领导、组织、治理好战略变革的过程。（五）组织结构和治理结构的创新。传统计划经济下，有的企业违反治理规律，混淆投资中心、利润中心、成本中心的层次， 划小核算单位，搞层层承包，造成治理涣散和组织瓦解。当前既有百八十人的“集团”，又有通过行政拼凑臃肿的“集团公司” ， 企业规模上种种盲目膨胀和结构不规范的问题，表现为注重形式1却忽视效率，说明研究组织变革规律的重要。无论设立公司还是 从作坊式工厂向现代公司转变，都有相应的法律规范， 例如合伙公司、有限责任公司、 股份有限公司等各有其股权结构特点。公司形态和规模的变化会引起组织结构的变化，需要进行企业治理系统设计，根据进展战略的需要设置