山东预算管理

1、预算管理报送单位： 山东电力集团公司专业名称： 资产经营摘 要： 山东电力集团公司根据企业发展的需要，结合电力行业的特点，借鉴国内外成功企业的先进经验，从1997年开始推行财务预算管理。经过多年的发展完善，逐步形成了以损益预算和资产负债预算为重点，涵盖企业生产经营全过程的预算管理体系。财务预算的科学性不断提高，对企业资源的优化配置能力不断增强，通过与资产经营责任制配套联动，在企业经营中发挥了越来越重要的作用。2000年以后，公司针对城乡电网改造带来的资产负债率大幅提高的新情况，将预算管理的重点转到了投资管理上，加强投入产出管理，审慎安排电网投资规模，努力规避财务风险。1 专业管理的目标1.1

2、企业战略对专业管理的要求国家电网公司提出开展同业对标，建设“一强三优”现代化企业的战略部署，对公司的各项管理工作提出了更高的要求。经营管理工作必须尽快适应新形势，积极转变观念，完成从粗放式经营向集约式经营的转变，不断提高经营管理水平，为电网发展提供有力的财务支撑。预算管理作为经营管理的总抓手，担负着计划、控制、监督、考评的重要职责，通过编制、执行科学合理的财务预算，并将公司的一切财务收支活动全部纳入预算管理，有利于提高企业管理的精细化程度，增强盈利能力，改善财务状况，促进企业战略目标的实现。 1.2 目标描述预算管理是以集团公司发展战略为指导，以不断提升公司效益水平为根本。通过实施财务预算管理

3、，加强对资金流动全过程的管理和控制，优化资源配置，有效提高资金使用的效率和效益，努力实现资金使用效益最大化，保持稳定健康的财务状况，加快公司的发展步伐。1.3 专业管理的范围预算管理以价值管理为主线，涵盖生产经营的全过程和全方位。预算管理主要内容是：负责公司预算管理办法的制定、修改和完善；负责公司预算的编制、上报和控制；参与基建、技改、大修、科技等项目的审查；负责公司资金安排计划的制定及实施；负责公司经济活动分析工作的组织和协调；负责公司效益的管理及成本费用控制；参与内部资产经营考核责任制办法的制定，并负责财务考核指标值的测算及指标考核。1.4 专业管理的企业文化预算管理始终坚持以公司发展为第

4、一要务，以确保安全生产、提高公司效益为主要目标，通过积极实施并不断深化、细化预算管理，使公司上下逐渐形成了勤俭办企业、严格按预算办事的良好氛围，广大员工的效益意识不断增强，工作责任心不断提高，坚持实施低成本战略、维护企业利益、共谋企业发展已成为公司上下的共同目标，公司始终保持持续稳定快速健康发展的良好态势。1.5 指标体系 指标体系1.6 指标的最佳值通过实施创一流同业对标，努力加强预算管理，力争各项预算指标达到同行业指标的最佳水平。2005年主要指标目标值：利润：8亿元资产负债率：65%2 专业管理的工作流程2.1 完成工作的组织机构党委会或总经理办公会预算管理委员会计划部生产技术部财务部人

5、事部科教部审计部营销部基层单位基层单位基层单位经济法规部 2.1.1 党委会或总经理办公会是预算管理的最高决策机构，负责研究决定预算管理中的重大事项。2.1.2 预算管理委员会负责预算管理的组织和协调工作，财务部作为预算管理委员会的执行机构，负责预算的部署、编制和上报等工作。2.1.3 各职能部门按照职责分工，负责项目预算的编制和归口管理。2.1.4 基层单位是预算管理的具体组织者和实施者，负责预算指标的分解、下达和具体落实。2.2 流程图 确定线损率主网建设投资计划基层单位基层单位基层单位社会用电需求资产明细资料各项费用支出电网建设项目计划部生技部营销部人事部确定售电量计划确定分机组电量计划

6、技术改造计划测算平均售电单价配网建设投资计划预计应收电费余额财务部确定固定成本财务费用等支出财务部汇总平衡，提出预算草案预算管理委员会审查总经理办公会或党委会审查、批准与基层单位签资产经营责任书报预算执行表报预算分析报告各司其职,实施监控与分析提出考核意见下达考核兑现通知 2.3 流程过程控制方法说明a)成立预算管理委员会，制定山东电力集团公司财务预算管理办法，明确公司领导、各职能部门在预算编制、审查、执行和考核等各个环节的职责范围和工作分工。所属各单位均按照公司要求，建立起相应的组织机构，制定了严密的管理规定和办法；b)根据公司总体目标，综合考虑预算年度各地市的经济走势、用电需求、电量结构变

7、化、电网运行方式等情况，由计划、营销等职能部门根据基层单位上报的资料，分别负责对电量、电价、线损等重要经济技术指标进行测算，提出指标建议方案，并制订相应的分解方案；c)由财务部对公司的经营成本支出情况进行测算，并根据公司效益目标，编制固定成本预算，对公司的融资成本进行测算，编制财务费用预算；d)根据预算年度电网建设需求，由计划部编制主网建设投资计划、小型基建计划，由生产技术部编制配网建设投资计划、技改投资计划；e)其他职能部门在职责范围内编制相应的专业计划，如：科教部编制科技投入计划，人事部、社保中心提供人事工资等有关资料；f) 各部门的专业计划交由财务部汇总平衡，编制财务预算草案；g）预算草

8、案提报预算管理委员会审查，经过公司党委会或总经理办公会批准后纳入年度资产经营责任制，作为基层单位业绩考核的依据； h)财务预算在执行过程中，由各职能部门各司其职，认真实施预算执行情况的分析和监控，发现问题及时解决，确保经济活动有序运行；i)年度终了后，由各职能部门根据基层单位预算指标完成情况，提出考核意见，由经济法规部汇总报集团公司党委会或总经理办公会批准。2.4 关键节点说明2.4.1 预算管理制度体系2.4.1.1 财务预算管理办法。这是预算管理制度体系的基础，根据经营管理的需要，公司对预算管理制度体系进行不断的健全和完善，又相继制定了业绩考核办法、趸售县供电企业财务预算管理办法、中长期滚

9、动预算管理办法等一系列规章制度，为实施预算管理搭建了平台。2.4.1.2 基层单位预算审查批复制度。重点加强对成本三费和资本性支出项目的审查，增强基层单位过紧日子的思想，防止搞赤字预算、寅吃卯粮。2.4.1.3 预算外资金审批制度。针对个别部门和单位在编制年度预算时不够细致、导致公司预算外项目过多过滥的问题，公司建立了严格的预算外资金审批制度，规定所有预算外资金项目，必须报经分管业务、分管财务的副总经理和公司总经理共同批准，单项金额超过100万元的项目，报总经理办公会审批。2.4.1.4 定期经济活动分析制度。公司定期召开经济活动分析会，制定了统一的经济活动分析模型，要求各单位对预算执行情况进

10、行月度重点分析、季度全面分析，认真剖析电量、电价、线损、成本“三费”和财务费用等主要经济指标对公司效益的影响，发现问题及时解决，努力提高经济运行质量。2.4.2 关键指标核定方法2.4.2.1 电力收支。电力收支预算是财务预算的基础，而其中售电量指标的编制又是基础中的基础，它的准确与否影响着整个预算工作的质量。a) 售电量指标的确定。公司通过建立内部模拟电力市场，将各供电单位作为“利润中心”管理。每年10月下旬，公司计划部会同营销部，根据本年度电量预计完成情况、全省各地区的经济走势、用电市场变化以及开拓电力市场情况，提出下一年度的售电量初步预算。2000年以前，对各供电单位的售电量指标分解都按

11、照统一的公式确定，基本思路是：按照各单位过去三年的平均增幅、公司下年度电量平均增幅和各地区经济增长幅度分别乘以一定的权重，得出各单位的电量增幅和电量预算指标。从2000年开始，为了提高指标核定的公平性，公司对这一方法进行了完善，从美国引进了客户服务中心系统，通过中心站和各市地分站的联网，可以动态查询各个客户报装容量、用电情况等基本资料，为上下结合编制售电量预算提供了有效工具。b) 平均售电单价的确定。由于分类电价必须严格执行政府定价，平均售电单价核定的实质是售电量分类结构的核定，这项工作由营销部负责，营销部根据计划部提供的分单位售电量计划，结合上年的实际电量结构以及用电大户的增长变化情况，测算

12、出各单位下一年度的售电量结构，进而计算出各供电单位及公司的平均售电单价。c) 购电费的确定。售电量初步计划确定后，计划部根据线损率的年度目标值，倒算出购电量计划，并按照政府部门确立的同类型机组设备利用小时基本相当的原则，将发电量分解落实到各个重点发电机组和公共小火电机组。财务部根据分机组电量计划和政府批复的上网电价，编制购电费预算。为了加强对购电费这一电网最大支出项目的管理，公司采用了计划安排、调度实施、财务分析监督的闭环管理方法，严格实施月度经济调度，多年来一直将购电费控制在预算之内。2.4.2.2 成本三费。成本三费是基层单位非常关注的预算指标，公司所采取的核定方法是：a) 大修费。由生产

13、技术部负责组织实施项目的审查，由财务部负责安排资金计划。根据公司大修工程管理办法，基层单位从每年的9月份开始向生产技术部提报下年度的大修项目计划，生产技术部对项目的必要性和经济性进行审查论证，按照项目的重要程度进行排序。财务部综合平衡预算年度的效益情况后，提出大修费预算盘子，生产技术部据此按既定顺序筛选大修项目，并下达到基层单位。考虑到各单位每年都会出现一些临时性的大修项目，为了保证这些急需项目的资金供应，提高成本支出的科学性和有效性，公司从2005年起对大修费管理方式进行了适当调整，从大修费预算中拿出20%交由基层单位自主支配，资金使用时报有关职能部门审查备案，公司对此实施跟踪审计。b) 材

14、料费。根据其成本特性，按照与主变容量、线路长度、售电量及职工人数挂钩的原则核定，挂钩比例分别为30%、30%、20%、20%，在材料费预算盘子确定后，计算单位材料费含量。考虑到不同规模主变压器的单位材料消耗存在差异，计算单位容量的材料费含量时，以110KV变电站为基准，将500KV、220KV和35KV变电站的主变容量分别乘以一定的经过实测得出的折算系数。鉴于各单位在直供电量销售中所消耗的材料费大于趸售电量，公司2002年对材料费的分配原则作了适当修订，调整后直供电量的单位材料费含量为趸售电量的3倍。c) 管理费。可控管理费按人均水平核定，非可控管理费按发生标准据实列支。考虑各单位距离省城远近

15、、当地物价水平以及企业规模等实际情况，测算指标时制订了适当的修正系数：距离省城每满50公里，调增1%；沿海发达地区调增2%，经济欠发达地区下调1%；职工人数在300人以下调增10%，300-600人调增6%，600-1000人调增3%，1000人以上不调增。2.4.2.3 投入产出。公司从2000年以后将预算管理的重心转向投资管理上，在制定电网中长期发展规划等重大投资计划时，统筹考虑公司的财务状况和承受能力，适时适度安排投资，努力规避财务风险。为从机制上解决基层单位“眼睛向上跑项目”的问题，引入“投入产出”管理理念，通过合理的机制安排，抑制基层单位非理性的投资冲动。 a) 在经营责任制中设定“

16、项目投入产出率”动态考核指标。要求基层单位在提报工程项目时，必须明确效益目标。项目完工投产以后，公司按照相应的投资回报率动态调整各单位的承包利润基数。b) 建立工程资金有偿使用制度。在继续对工程借款统借统还的基础上，改变由公司总部单独承担财务费用的传统做法，将借款利息分解到基层单位，把财务压力传递给“用钱的人”。各单位根据工程项目的进展情况，自主向公司申请用款额度及时间，资金拨付后公司将按照在金融市场上的筹资成本计算各单位应承担的利息费用，参与内部利润计算。这使基层单位与公司一道成为银行借款的责任主体，大大增强了资金的成本意识。c) 增设了“容载比”、“供电负荷率”等效绩评价指标，重点考核项目

17、投产后的使用情况，促使基层单位分清轻重缓急，认真搞好负荷预测，提高项目收益水平。上述措施的实施，有利于从源头上遏制成本大幅上升的势头，同时也有利于减少资金的闲置浪费现象。现在基层单位在提报年度投资项目申请时，已经变“多多益善”为“精打细算”，认真测算资金成本和投资回报，减少了非理性的投资冲动。2.5 岗位设置及说明详见山东电力集团公司企业标准预算管理岗位工作标准。2.6 岗位人员能力说明a) 遵纪守法，爱岗敬业，廉洁自律，以国家和企业利益为重。b) 具备较高的业务素质，熟悉掌握国家的法律法规、财税制度。c) 熟悉电力生产、电力营销、电网建设等专业知识，并对公司的资产经营考核制度有较强的理解和把

18、握能力。d) 具有较强的理性分析和文字表达能力。2.7 记录形式预算管理的记录形式主要有：a) 公司年度财务预算。预算定稿以后，公司统一编印年度财务预算，将预算编制说明、财务预算报表和各种专业预算装订成册，便于查阅。b）以年度预算为基础，与基层单位签订业绩考核责任书，作为实行年度考核的依据。c）预算执行情况分析报告。公司总部按季召开经济活动分析会，由财务部作总括分析，各职能部门作专业分析。会后撰写会议纪要，对会议提出需要解决办理的事项，由财务部发出“会议确定事项落实通知单”，由有关部门负责落实，下次会议召开时通报上次会议确定事项的办理结果。d）奖惩兑现通知单。各职能部门对所分管的指标进行考核，

19、向经济法规部发出考核奖惩通知单，列明考核依据及理由，作为奖惩的依据。3 绩效考核3.1 绩效考核的组织机构集团公司成立以总经理为首，各部门主要负责人参加的绩效考核委员会，经济法规部为归口管理部门，财务部是绩效考核的职能部门。党委会或总经理办公会经济法规部生产部财务部人事部审计部营销部基层单位基层单位基层单位计划部 3.2 绩效考核的指标体系 利润、售电量、线损率、平均售电单价、电费回收率、电费上交率、应收电费余额、资产利润率、流动比率、小火电平均购电单价、成本三费、资产损失、市场占有率、项目投入产出率。3.3 绩效考核的流程及说明3.3.1 绩效考核的流程月度、季度及年度考核数据收集职能部门对

20、数据进行审核，确定指标完成情况经济法规部汇总，提出考核意见 未通过党委或总经理办公会审批年度考核意见分管副总经理审批月、季度考核意见 经济法规部下达考核通知财务部下拨兑现资金 3.3.2 说明3.3.2.1 绩效考核涵盖公司经营的全过程、全方位。3.3.2.2 经济法规部是绩效考核的主要负责部门，负责牵头制定绩效综合考核办法，各职能部门负责制定专项考核办法。3.3.2.3 绩效考核时间分月度、季度、年度。月度对主要指标、季度对部分指标、年度对全部指标实施考核。3.3.2.3 月度次月15日前、季度及年度次月20日前，各职能部门将指标完成情况报经济法规部，经济法规部根据绩效考核办法，提出考核意见

21、，月度、季度报分管领导批准实施，年度报党委会或总经理办公会批准。3.4 绩效考核数据的采集 绩效考核数据采集是否全面、准确和及时，决定着考核工作的质量，在绩效考核的中，必须确保数据的准确性，考核的公平性。a) 绩效考核的基础数据来自于统计报表。b) 关联数据各部门相互核对，确保数据的准确性。c) 利用现代化的管理手段自动采集数据。3.5 绩效的评价方法 各专业部门根据考核办法和工作分工，对各项指标完成情况进行审查，计算考核结果，经济法规部汇总后提出整体考核意见报集团公司领导审批，并下达考核通知单。3.6 绩效评价的纪录形式 月度、季度绩效评价有集团公司分管领导签批的呈报，年度绩效评价有党委会或

22、总经理办公会的会议纪录和经济法规绩效考核结果的汇报材料。3.7 绩效评价结果的应用 通过效绩考核，不但提高了各单位、各部门工作的积极性，增加了广大员工的责任感，而且在公司内形成了积极向上的工作氛围。通过严格的考核，促进了公司经营管理水平的进一步提高，给公司带来了明显的经济效益。4 持续改进4.1 对公司战略的改进方法随着创一流同业对标，建设“一强三优”现代化公司工作的逐步推进，集团公司发展战略需不断进行调整和改进。一是要使公司发展战略与社会经济发展相衔接，公司发展要适应社会发展的需要，要最大限度满足社会用电需求，为社会提供优质的服务。二是公司发展战略要体现国家电网公司的总体要求，要确保国家电网

23、公司总战略目标的实现。三是要有利于公司整体生产能力、经营能力的提高，确保公司快速健康发展。4.2 对专业管理目标的改进方法 紧紧围绕建设“一强三优”现代化公司的战略目标，借鉴和引入国内外先进的预算管理理念和成功的管理方法，通过标杆管理，找差距、查不足，定目标、抓措施，改善预算管理方式，优化预算管理流程，拓展预算管理层面，努力提高预算指标的先进性，实现管理创新，推动公司发展。4.3 对指标体系的改进方法 预算管理的过程是一个不断对指标体系进行完善和改进的过程。对预算管理指标体系的改进，一是积极借鉴澳大利亚越网公司预算指标体系的管理经验，并跟踪国内先进水平，二是结合当前实际情况，突出薄弱环节的管理

24、。预算指标体系的完善将重点在广度上、深度上下功夫，要充分体现预算管理的超前性。4.4 对标杆数据的修订 跟踪国家电网公司系统及国外同行业先进指标，及时对比分析，按照“动态对标、持续改进、不断提高”的原则，对标杆数据不断进行修订。先进指标要确保始终领先，绩差指标要制定超先措施，通过强化管理，尽快提高。4.5 对工作流程的改进方法 借助现代化的管理手段，对预算管理的流程进行重组和优化，并做好基层与部门、部门间数据及资料有机衔接和快速传递，以不断提高工作效率和工作质量。4.6 对绩效考核改进的方法一是借鉴国内外先进企业的成功经验，对公司绩效考核办法进行不断的完善和改进，加大重点指标、关键指标的考核力度；二是加强内部调研，集思广益，对绩效考核的指标体系、奖惩标准等，及时进行补充和修正。5 典型案例购电费管理的主要做法和效益评价多年来，山东电力集团公司始终坚持集约化经营和精细化管理，坚持管理创新，向管理要效益，以管理促发展。电网经营企业，购电费支出在成本中占相当大的比重，购电费的变化对公司经济效益影响至关重要。如何对购电费实施有效控制，是公司长期以来无法解决的难题。1997年开展预算管理后，通过不断的探索和积极的研究，逐步建立起预算管理与电量调度相互衔接的管理机制，实现了购电费可控、在控，并取得了客观的经济效益。1、成本构成