内部审计知识

1、内部审计的定位、职能及部门构设（一） 内部审计的定位思路无论企业所处何种发展阶段，对内部审计的定位都应该基于如下的目标之上。一、审计部应致力于成为公司的不可缺少的价值创造部门审计部门将通过确认和咨询服务等为组织创造真正的附加价值，把监督融于服务之中，通过审计独有的视角寻找问题、机会和风险，从而改进工作、堵塞漏洞、推动管理，以达到提高公司效益和效率的增值目标。在这个过程中，我们一定要纠正一个观点，那就是认为内部审计的价值就是发现问题，以问题导向来对内部审计的价值进行评价，那么这种看法实际是片面的。内部审计的价值并不仅仅在于发现问题，更在于能够帮助组织改善管理、提高效率、促进经营、实现目标。我们都

2、听过扁鹊三兄弟的故事，世人均在说扁鹊人医术高超，为什么扁鹊自己却认为长兄最高呢？恐怕是世人只是看到了扁鹊解决问题的能力，而没看到长兄防范于未然的超前意识。而这个超前意识恰恰是内部审计可以发挥更大价值的地方，也是容易被忽略的，不要等到组织出了问题才想到内部审计的好。二、审计部应将致力于成为推动公司创新和变革的重要工具审计部门作为一个新成立的部门要以全新的面貌出现，要通过对各部门和公司的审计，成为推动公司进行全面改革和创新的工具，通过审计改变过去不正确的工作思路、工作方式、工作流程和工作制度，从而为公司顺利向前发展扫除阻碍。在这个过程中，内部审计不仅仅会发挥确认的作用，还有可能会涉及到咨询的职能。

3、这些职能的作用均可以为组织目标服务，无论是那一条路最终都是一个终点。通过内部审计这一群体不断优化创新组织的各个方面，甚至是变革。这样会做会起到一个很好的作用就是内部审计定位与组织的不断融合，这也是我们希望看到的一个场景。三、审计部应致力于成为提高企业管理水平的重要力量目前，在国内内部审计的一项工作与企业的绩效管理有关，那就是绩效审计。如需加强管理绩效审计力度，就要通过对各部门的管理绩效的定期评估，以最大限度地挖掘管理效率和效益，推动公司战略管理、风险管理、业务经营管理、人力资源管理和行政后勤管理等工作改善和提高，以真正提高公司的竞争力和战斗力。当然，内部审计的定位不单单只是一个绩效审计这样简单

4、，它的涵盖内容也是多种多样的。也正是通过这种方式才会帮助及促进组织的方方面面得到改善，才会在企业管理水平提升的过程中体现出内部审计的定位记及价值。四、审计部应致力于成为推动公司规范化管理的有力武器公司目前正在努力强化规范化管理，是达到公司事无巨细规范化和制度化的目标，审计部门的成立将在规范化管理中发挥两大作用：（一）通过详细实地审计检查公司各项规范化制度的落实情况，从而保证规范化制度落到实处；（二）通过认真的审计调查研究推动公司规范化制度改革和完善，使公司的规范化管理符合客观实际，使规范化管理真正为公司效益和效率服务的工具。内部审计有着自身的职能，但同时又与其他的职能有着很大的不同，它可以更多

5、角度的深入到企业组织内，将各方面的管理状况等进行了解，也由此会在一定程度内依靠一定的规范标准提出对组织的改进看法，进而推动公司的规范化管理的进程。五、审计部应致力于为公司高层领导建立一个全新的信息通道随着公司集团化发展和管理层次的增加，公司高层管理者有效获取内部的真实信息将受到一定的影响，审计部门将通过全面审计用第三只眼睛为公司高层管理者建立一个有助于全面、客观看待经营管理的信息渠道，一方面是通过有效地揭露内部报喜不报忧、弄虚作假、假公营私、以及本位主义的现象，保证公司高层领导获取内部真实的信息，另一方面通过全面的审计分析、调查研究和评估为公司领导的重大决策提供可靠的参谋信息，特别是投资项目的

6、风险评估和审计。六、审计部应致力于成为公司管理人员的培训基地之一审计工作是一项涉及面广、综合性极强的工作，在一个公司的内部各职能部门中，唯有内部审计部门能有机会站在公司的高度来综合分析并接触公司全部业务和经营管理活动，同时内部审计是将业务审计与管理审计融为一体，每一位内部审计工作者必须以公司高层管理者的视野来分析判断审计事项，这样内部审计工作为培养管理者的视野和能力提供了一个很好锻炼平台。正因如此，世界500强大企业均设有由高素质CIA（国际注册内部审计师的简称）组成的专门审计部门，许多资深CIA人士还进入了跨国公司的决策层。据了解，IBM公司30%的管理人员是内审部门培养出来的。我们在看到国

7、际大公司的情况是这样的令人鼓舞，再会反思一下自己的这个差距，真是任重而道远。小结内部审计的定位在很多时候是内审人员纠结的一件事情，而这件事情并不是单纯的以内部审计人员的意志为转移的，它的影响因素是存在的。抛开诸如企业及管理层的发展阶段这些因素来说，内部审计的定位也是建立在一定的目标基础上的，这些目标会奠定内部审计定位的基调，也正是这些基调的存在会让内部审计价值体现找到更好的切入点，作用会体现的更明显。（二）内部审计的作用以下我们想从内部审计的确认和咨询两大服务领域来浅析内审的作用：监督、制约和威慑作用这是内审部门一经设立后对企业文化的影响。审计二字，顾名思义的时候就容易让人产生敬畏感，自古以来

8、审计就代表着上级权力的对下威慑，因此一个组织内若设立了审计部门，那么必然使得整个组织的其他部分及人员在心理上不自觉的产生警戒感。同时，部门的存在就要求内部审计人员按照国家法律法规以及组织的有关规定，对组织内各项经济活动的真实、合法、效益进行监督检查，促使组织的经济活动在合法合规的轨道上运行，对各种违法、违规现象起到一定的监督作用，保护组织所有者的利益。主动防御作用，主要针对于内部审计的确认服务内部审计作为内控体系的外延，能通过对组织内的各项经济活动进行事前、事中和事后审计，从而实现对组织的内部控制制度的健全性和有效性进行确认和评价，再通过监督整改以防止组织的合法权益受到侵害；同时，通过周详的项

9、目设计和实施，内部审计能达到降本增效并维护财经纪律的效果。建设性参谋作用，主要针对于内部审计的咨询服务尽管咨询服务会触及到内部审计的独立性，但在企业的管理实务中，内部审计部门已经躲不了这项业务需求，因此此时的独立性已经显得不合时宜了。由于内部审计在企业所处的地位，使得企业内其他部门有足够的理由认为内部审计部门能充分接触到各类信息并加以分析，因此希望内部审计人员能针对管理和控制中存在的问题提出富有成效的意见或方案，以促进企业改善经营管理。小结内部审计的作用一般说起来可能让人感觉是呆板、枯燥、乏味的。其实不然，内部审计的作用直接或间接的体现在组织环境的改变，工作作风的改变、人员素质的改变等等方面，

10、它实际是我们可以看的到、摸得到、听得到的。而这种变化又会反作用于内部审计的价值体现，两者会形成更好的互动关系，成为一个良性循环。（三）如何有效的建立内部审计团队下面我们循序渐进的来看看该怎么组建有效的内审部。我们会逐步从以下几个方面来进行探讨：一、了解审计部设立的目的，并与治理层沟通部门的阶段性职能定位作为部门负责人的审计经理，在负责一个部门的组建时，首先要做的事情不是着急去建章建制和考虑项目的问题，而是应该先与治理层进行充分的交流和沟通，以尽可能多的了解治理层关于设立审计机构的目的和未来的发展预期。这一点至关重要，为什么这一点非常重要，我们要拿到首位来讲？因为，站在一个部门和职业能够在企业内

11、“立足”的“功利性”角度来说，我们必须要十分清楚治理层的意思，才能更好地为公司的发展服务，即某种程度上来说，我们确实是需要去“迎合”治理层，尽管这种说法可能会让人感觉到“独立性”受到了影响，尤其是对于那些身处民营企业的内部审计机构来说，这一点非常重要。因为内部审计是处于组织内部的，它的工作实际是需要与整体“合拍”而非自己搞一套游离于组织之外，所以就需要了解治理层的实际想法。内审部可以参与内控建设，可作为咨询方，即我们可以按照监管机构的合规要求进行对照检查，发现内控体系中存在的缺陷和不足，再协助管理层进行改善。在具体的执行过程中，比如涉及到需要编写相关管理制度和工作规范、编制流程图之类的工作，如

12、果管理层没有经验，那么审计部可以向管理层提供相应的参考资料，但具体的编写工作应该由管理层自己来实施，再由审计部进行对照检查其工作结果是否符合要求，并进行进一步的改善。如此循环后最终实现内控体系的建设。由此可见，其实在工作中，抽出一部分时间来与治理层沟通并了解企业设立内审机构目的是非常重要的，不仅有利于加强我们与治理层的关系，也有利于部门的定位和工作安排二、与治理层沟通并确定内部审计机构的管理模式和沟通渠道内部审计在企业中的管理模式，说简单一点就是内审部门在企业中处于什么位置、受谁管理和向谁汇报的问题。现在有些企业在内部审计的管理模式设置方面，采取的是在职能和行政管理上进行双向管理的模式：1、在

13、职能上，治理层将决定审计机构负责人的任免、薪酬确定、架构设计、考核指标以及汇报方式，同时治理层审核审计章程以及相关具体制度、管理规定，审批审计计划和审计方案，并在与审计负责人沟通完审计报告后对审计意见进行签批。2、在行政管理上，审计部门作为组织内的一个部门，也要遵守公司下的日常工作管理规范，同时在就审计项目与相关部门进行沟通中出现的问题，则可以向总经理进行汇报，并提出给予协助的请求。同时，审计部应加强与总经理的日常沟通和交流，以了解其对治理层委托责任的想法和意见。在管理模式的选择和设置方面，不要太在意独立性的考虑，因为无论什么模式下，我们要坚守的底线就是提供客观公正的评价和建议，只要我们的出发

14、点是为企业的增值服务即可。在管理模式确定后，我们接下来需要做的事情就是与治理层（最高管理者）沟通关于沟通渠道的问题，即我们采取什么样的方式与治理层沟通审计报告的内容。在一些企业中，最高管理者（即企业老板）本身不直接参与企业的经营管理，因此内部审计师鲜有机会能见到最高管理者，这样就会使向最高管理者报告这一报告方式变得名存实亡，那么我们都工作也变得毫无价值。因此在组建部门时，极有必要针对该问题进行沟通和确认，在此我们推荐以下渠道：（1）定期会议（2）约会制（项目完成前的1-2礼拜向治理层预约时间）（3）电子邮件（4）通过OA系统汇报（5）快速通信（电话、短信、微信，主要在发现特别事项时，通过紧急通

15、信实现汇报和沟通）当然，上述渠道仅供参考选择，可以单选也可以多选，大家需要根据自身的实际情况来确定具体沟通渠道即可。三、了解企业文化、管理架构、内部政治内部审计部门从其设立之初，其实就已经在“树敌”，因为在大众的一般意识里，“审计”一词的存在就意味着与“信任”为敌。并不会因为我们放低姿态而化解这个“敌对”，就实质来说，内部审计所做的工作毕竟和其他的职能部门是有所不同的，有着一定的特殊性，而这种特性也决定了这个“对立”实际是无法完全消除的。我们所做的，实际是通过内部审计的专业性来淡化这个“敌对”而已。审计可以涉及的范围是非常宽广的，尤其在民营企业，老板是最大的权力拥有者，他有充分的权力“指派”审

16、计人员对其所有关注的对象和事件进行调查，以抓出“蛀虫”。从上面来看，审计貌似权力很大，但我们作为“职场人”，要相信一个道理，就是：永远不要相信老板所谓的“忠臣”和“重用”，因为老板也是受制于企业这个组织的，尽管其拥有最大的权力，但企业并非老板一人组成，各个部门的有机组合才形成一个高效的行动主体，尤其在有些老板眼里，“业务为大”是在短期内无法改变的文化基调。那么在这种情况下，审计部不要简单的认为企业文化不甚重要，只要保持了客观性与独立性，就已经充分的尽职履责，殊不知审计部可能已经踏上“死路一条”。1、 了解企业文化：了解企业文化，是为了从所谓“企业文化”的角度来看到治理层的价值观和道德观，然后再

17、结合对企业的逐步深入了解来治理自己的言行与所倡导的“文化”是否一致，从而判断治理层的“文化”高度。因为站在我国特殊的国情和文化背景下，治理层所倡导的企业文化，更多时候只是为了要求员工，而他们自己是否能完全执行，就不得而知了；甚至，有些企业的治理层公开违反其所宣贯的文化，那么对于这种治理层，就需要了解其脾性，以防止部门“撞墙”。2、 了解管理架构：了解管理架构，不是单纯的看看组织架构图而已，而是希望通过组织架构图的设计和人员配置来了解一个企业以治理层为中心的“圆”有多大，以及了解管理层中的哪些人处在“半径”的什么位置上。在中国，尤其是在民营企业，不少人是跟随创始人一起“打江山”的，那么这些人必然

18、会处在不同的管理位置上，都是同样的一批人在创业，为什么有些人离“中心”近，而有些人离得远，这就是所谓的亲属关系。内审作为代理治理层行使监管责任的部门，有些“关系链条”上的势力是不能轻易去触碰的，这会危及到部门的存在与否。3、 了解企业的“内部政治”：了解企业的“内部政治”，并不是说要求审计部门刻意的去“站队”，反而这容易让审计部陷入企业的“内部政治斗争”。了解的主要目的是为了看清企业内有哪些“队伍”，每个“队伍”之间的“势力范围”和彼此之间的“连接关系”。因为我们的审计项目都会触及到不同“队伍”的利益，如果审计部在实在无力拒绝的情况下充当管理层的“枪杆”，那么我们在进行项目设计的时候就需要慎重

19、考虑和周全的安排，以防止被“群起攻击”。四、编制内部审计章程和一系列相关的规范性文书，包括但不仅限于以下材料：1、岗位职责说明书及保密协议2、部门业绩考核指标（KPI）3、内部审计工作流程4、审计计划的编制流程、规范性要求及审计计划书模板、审计计划报批请示书5、审计通知书模板、规范性要求、报批请示书；6、审计底稿模板、编制要求及相关审计证据的索引要求；7、审计报告模板、编制格式和要求、意见征集书模板及报批请示书；8、审计档案整理模板和要求。五、设置内部审计岗位、配置人员、开展具体审计项目对于部门配备多少审计人员应该视审计职能定位和审计业务的情况而定，一般建议：在对部门定位和管理成本的权衡后，内

20、审部门初建时至少需要配备2名骨干人员，一名任职审计经理岗，其他的任职审计专员岗。上述配置的主要考虑如下：（1）两人以上的人员配置，能对审计工作质量有所保障。因为保持至少2人的编制，内部审计师之间就有一定的交流空间，同时能让不同人员复审彼此的工作成果，加强了客观性保障。（2）两人以上的内审部，审计部对外发出的意见就代表着部门意见，而不是个人意见，也是为了客观性的考虑，因为集体意见更有说服力。不过，我们在实务交流中发现一些企业的审计部在初建时，只配备一名审计师，一人兼任了审计经理和审计专员的岗位，尽管这种情况是不太合适，但也是基于企业的发展阶段来决定的，因此审计师的胜任能力就显得特别重要。经我们的

21、调研发现，在一般的内部审计机构组建中，治理层会首先考虑从企业内部调用，然后是外聘；在内调中，首先考虑的部门是财务部。这种考虑其实是非常合理并合乎实用性原则的，不过在人员的知识结构上，除财务审计人员外，还应有与企业经营业务相关的专业人员才行，如果还是选择内调的话，我们建议从体系管理部、采购部等部门中抽调。在工作中如果出现人手不够，但暂时又不能增加编制，那么审计部可以考虑与治理层沟通，从治理层或管理层拟提拔的备选名单中挑选部分人员来补充，同时可以让备选人员在审计部轮岗，这样既能解决人手问题，也能帮助治理层或管理层考察不同备选人员的综合能力。六、加强部门培训提高综合素质，开展内审营销并推行风险管理文

22、化1、建立开放环境无论我们的内部审计部门人员在专业性和职业性方面的水平处于什么阶段或层次，内审部门都应该建立起良好的学习环境和交流氛围，因为历史的车轮一直在向前走，科技和思想在进度，因此容不得我们有半刻的停留。作为企业风险管理的职业人士，我们更需要时刻关注企业所处环境的变化，在短短几十年内，中国已经从工业时代历经科技时代并跨向信息时代，新鲜的事物扑面而来。尤其是在目前的互联网信息时代，很多企业都是在短短几年内快速形成和发展的，其管理模式具有多样性和复杂性，如果我们还停留在过去传统制造业的思考层面，我们将跟不上企业的发展管理需要。因此无论是在审计机构内部、企业内部，还是在更大的一个行业或职业环境

23、下，我们都应该建立起更开放的交流环境，以使我们的思想能得到扩宽和深化，有利于我们多维度多层次的思考企业的发展需要，多渠道获取有效提高内部审计成果之“解决方案”的建议，以实现对风险的暂时性控制并试图为企业创造价值。2、加强部门培训重要性排名能力内容专业内容提升方向1专员判断力会计、税务专业知识（财税、信息技术、工程等）2错弊敏感度企业管理数据提取和分析能力3沟通协调能力法律基础及案例积累沟通能力及技巧4现场应对及访谈能力计算机技术及技巧职场心理素养5写作能力人力资源管理、行政管理其他，请说明1、工作被压缩得再紧张，审计经理都不要随意表现出对不同层级审计员的怀疑态度，这是审计经理作为一个团队中心人

24、物必须具备的情商；2、我们要避免一个认识误区，那就是内部审计是万能的，那将使得内部审计走入死胡同。并且，内部审计是团队作战，而不是单纯的靠个人英雄主义，所以指望某个人做“万神的神”是不切实际的一种想法。3、这里我们要插上一句，我们更倡导内部审计人员的T型知识结构，即有一定的专业深度，又有一定知识广泛度。3、开展内审营销EWert（1997）就曾经呼吁过：“内部审计人员要是自己成为管理层的伙伴，就必须有效地营销其职能及潜力”。也就是说，我们要善于表达内部审计能做什么，做了什么，会给大家带来什么，以更直接、更形象的事例作为敲门砖来降低对立性。一般情况下，内部审计的自我营销可以从两大方面入手，一个是自强，一个是外联。自强：内部审计的“自强”实际指的是内