沃尔玛采购与供应链管理

1、案例概要1沃尔玛集团简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于 1962 年在美国阿肯色 州成立。经过 40 多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为世界上最大的连锁零售集团。 目前沃尔玛在全球 10多个国家开设了 5 000 多家商场，员工总数达 160多万，分布在美国、 墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国等10 多个国家。在短短几十年间， 它从乡村走向城市， 从北美走向全球， 由一家小型折扣商店发展成为世界上 最大的零售企业。 1979 年沃尔玛的年收入第一次超过 10 亿美元。到了 1993 年，其一周的 营业额就高达 10 亿美元，而

2、到了 2001 年，其一天半的周转资金就高达 10亿美元。 1991年， 沃尔玛以 326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。 2002 年，财富杂志评选的世 界 500 强中，沃尔玛更是以 2 189. 12 亿美元的销售收入位居首位，并且 2004 年的全球销 售额也已达到 2 852亿美元， 连续多年荣登 财富 杂志世界 500强企业和“最受尊敬企业” 排行榜。沃尔玛强大的采购与供应链管理在其发展和壮大以至于成为世界零售业巨头的过程 中起到了举足轻重的作用。沃尔玛商店有8万多种商品，为满足全球 4 000 多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过78 亿箱，总行程达 6 500

3、 万公里。如此大规模的商品采购、运输、存储和物流等工作得益于沃尔玛强大的采购与供应链管理工作。2沃尔玛采购与供应链管理分析（ 1）沃尔玛的采购与供应商管理。为了贯彻“Always Low Price ”的经营理念，沃尔玛始终以最低的价格进货， “直接进货”和“全球采购”是其降低采购价格的两大法宝。向 厂家直接进货避免了一切中间流通环节， 凭借自身雄厚实力所赋予的强大讨价还价能力争取 到了供应商最优惠的价格。 全球采购则利用经济全球化所形成的国际分工体系来构建自己的 价格竞争优势， 确保沃尔玛所销售的商品始终来自世界最低价格的工厂。 沃尔玛采购分支机 构遍布南美洲、 欧洲、 亚洲等世界各地。 当

4、我国基于低成本优势确立了世界制造中心的地位 后，沃尔玛便将全球采购中心总部搬迁至深圳。 2004 年沃尔玛仅在我国采购的商品总额达 到 180 亿元，约占沃尔玛全球采购量的7%。为了确保获得最低的采购价格， 沃尔玛引入了竞争机制， 即不让某个供应商成为某种商 品的独家供应商， 而是面向全球供应商采取公开竞价的采购模式， 同等条件下， 选择价格最 低的供应商为订单签约方， 这使得其他供应商不得不同沃尔玛一样致力于不断降低成本和价 格的努力。 沃尔玛深知， 招标的公平与公正是实现公平竞争的前提。基于此，沃尔玛设立了 一套完整的廉政规定， 即一贯坚持以公开和透明的合作来降低商品成本， 拒绝供应商以任

5、何 形式向沃尔玛提供礼品和行贿以谋求生意。 甚至禁止供应商为采购人员支付餐饮费用等， 一 旦查证某个供应商违反此规定， 它就会失去与沃尔玛合作的机会。 沃尔玛是一个强硬的谈判 者，它只有在完全确信这些产品不会在另一个地考以更低的价格买到的时候才会达成采购交 易。甚至对诸如宝洁之类的世界着名的大厂商也是如此。为此， 沃尔玛花大量的时间与供货 商会面， 了解他们的成本结构， 并通过流程的透明化， 确定厂商是否在竭尽所能地降低成本。 一经考察满意，沃尔玛就会与供货商建立长期的战略合怍伙伴关系。（2）集中的配送系统和高效的运输系统。有效的商品配送是保证沃尔玛实现最大销售 量和最低成本的存货周转及费用的

6、关键所在。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯说过， “配送设 施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心” 。沃 尔玛十分注重商品的配送工作， 多年以来一直采用 “配送中心扩张领先于分店扩张” 的策略， 也就是为保障各分店的货物供应优先建配送中心再建分店。沃尔玛的第一家配送中心于 1970 年建立，占地 6 000 平方米，负责为 4 个州的 32 家商场配送货物，集中处理的商品占 公司所销售商品的 40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。进入20世纪 90 年代，随着其业务量的增加，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的 工业化运作

7、新阶段， 即集中管理的配送中心向各商店提供货源， 而不是直接将货品运送到商 店。其独特的配送体系，大大降低了成本、加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。 20 世纪 90 年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送 中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购、销、调、存等详细信息，都通过 主干网和通信卫星传送到数据中心， 任何一家沃尔玛商品都通过卫星与总部相连。 所售商品 都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道各家商店的实际销售情 况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。沃尔玛总部的通信网络系统使各分店、供应

8、商、配送中心之间的每一笔购、销、调、存 业务都能形成在线作业， 使沃尔玛的配送系统高效运转。 这套系统的应用， 在短短数小时内 便可完成 “各分店填妥订单一汇总各分店订单一发出订单” 的整个流程， 大大提高了营业的 高效性和准确性。沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几千米长的传送带传 送商品， 由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时， 传送带每天能处理 20万箱货物。 配送中心的一端是装货月台， 可供 30辆载货汽车同时装货， 另一端是卸 货月台，可同时停放 135辆大载货汽车。每个配送中心有600 800名员工， 24 小时连续作业，平均每天有 16

9、0 辆货车进入配送中心卸货， 150 辆车装好货物运出，许多商品在配送中 心停留的时间不超过 48 小时。由于沃尔玛采用了先进的条码技术和手提电脑系统，配送中 心的管理工作变得更轻松、 更省心。 配送中心用不同的条码来标记不同的产品、 货架和箱柜， 手提电脑为员工指出某一产品所在的某一箱柜或货架的位置， 每个员工都能访问配送中心内 所有产品库存水平的实时信息。 当一件商品运人储存或者运出去时， 会有一台计算机专门追 踪它所处的方位和变动情况。 出货时要求供货的产品数量被员工输入手提电脑里， 由电脑确 定该箱柜并挑选出产品后， 员工再确认一下是不是这件产品， 然后再由手提电脑更新主服务 器上的信

10、息。 这些商品通过长约千米的激光控制的传送带在库房里进进出出。 激光识别出物 品上的条码，然后将其输送到载货汽车，任务繁重时，这些传送带每天处埋约 200 000 件商品。发展到今天，沃尔玛在美国已拥有完整的物流系统， 而配送中心只是其中的一部分。沃 尔玛完整的物流系统如图所示： 沃尔玛的自动补货系统采用条码技术、 射频数据通信技术和 电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效， 降低了成本， 加速了商品流转以满足顾客需要。图 7-1 沃尔玛完整的物流系统 沃尔玛的配送车队也是全美国最大的车队。 20 世纪 90 年代初，沃尔玛有 2 000 多辆牵 引车头， l 万多节拖车车

11、厢， 5 000 多名员工， 3 700 多名司机，车队每年运输次数达万辆 次，并创下了 310 万千米无事故的纪录。 车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系 统对车辆进行定位跟踪。 沃尔玛通常每天一次为每家分店送货， 沃尔玛的商店通过电脑向总 部订货，平均只需两天就可以补货， 如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争 对手不能及时补货时， 其货架总是保持充盈， 从而赢得竞争优势。 沃尔玛的车队还采用一系 列科学的合理的运输策略，如满车（柜）运输、散货装车、晚间送货、按预约准时送货以及 配送中心提供回程提货运输折扣， 供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货， 降低了沃 尔玛和供

12、应商的运营成本。20 世纪 80（3）产销一体化。沃尔玛认为，供应链管理的关键在于供应链的上下游企业之间的有 效对接。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难过程。早在 年代初， 沃尔玛采取了一项政策， 要求从交易中排除制造商的销售代理， 直接向制造商订货， 同时将采购价降低 2% 6%，这相当于销售代理的佣金，如果制造商不同意，沃尔玛就终止 与其合作，一些供应商担心引起连锁反应不同意降价，与沃尔玛相抗衡。到了 20 世纪 80 年代末， 技术进步提供了与供应商建立良好关系的技术基础。 沃尔玛开始全面改善与供应商 的关系， 主要是通过计算机联网和电子数据交换系统， 与供应商共享信息，

13、 从而建立伙伴关 系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁伙伴关系的建立。在经济萧条时期，宝洁企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不 示弱，针锋相对， 威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置， 彼此之间没有信 息共享、没有合作计划、没有系统协调，关系一度紧张。到了20 世纪 80 年代中期，这种敌对关系有所改变。 宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛， 双方就建立一个全新的供 应商和零售商关系达成了协议， 其中最重要的成果就是建立计算机互联网共享信息， 宝洁公 司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况， 然后据此调整它们的生产和 销售计划， 从而大幅提高

14、了经营效率。 很多年后， 沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成 为零售商和制造商关系的标准。 这一关系基于双方的相互依赖与协作： 沃尔玛需要宝洁的品 牌效应，而宝洁需要沃尔玛建立的渠道。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空 间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区， 旨在店内营造一种更吸引、 更专 业化的购物环境。经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性 的采购合同， 直接从供应商那里进货， 省去了各级批发代理环节。 这样就大大地降低了流通 费用和相应的成本。 同时， 它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品， 使各

15、店铺内具有更 多的廉价商品供应， 让顾客获得实惠。另外， 沃尔玛通过已建立的联盟，强制供应商实现最 低成本、提高收益率与供应商形成联动关系， 辅助供应商降低产品成本，如对生产场所、存 货控制、 劳动力成本及管理工作进行质询和记录， 来迫使其进行流程再造， 使他们同沃尔玛 一起致力于降低产品成本的运作。 沃尔玛公司建立了以自己为核心企业， 链接供应商与顾客 的全球的供应链，要求降低上游企业的原材料的采购成本、制造成本和存货成本等。此外， 沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去， 与上游企业共同商讨和制订产品计划、 供货 周期，甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。 及时将消费者

16、的意见反 馈给供应商， 供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销计划， 以此作为安排生产、 供货和送 货的依据， 保证生产出的产品是顾客所需的， 降低了经营风险。 沃尔玛与供应商建立了长期 稳定的合作伙伴关系，取得了双赢的成果。（ 4）“拉动式” 供应链模式。沃尔玛经过长期的实践和完善，于 20 世纪 90 年代建立了从供应商到配送中心、 再到销售门店的较为完备的供应体系， 而系统能成功运转首先得益于 它有较为科学合理的供应链流程，即“拉动式”供应链。沃尔玛在美国已建立60 多个配送中心，这些配送中心包括 6 种形式， 分别处理不同品种商品的配送业务。 其运作流程是： 供 应商将商品送到配送中心后

17、， 经过核对采购计划、 检验商品等程序， 分别送到货架的不同位 置加以存放。 提出要货计划后， 电脑系统将所需商品的存放位置查出， 并打印有商店代号的 标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带， 零散的商品由工怍台人员取出后也送到传送 带上。 一般情况下， 当天就可以实现发货。传统的物流系统一般缺乏需求的“预见性”，即 供应链中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供应量或当前存货量等方面的情 况。由此，供应链中的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库存来应对供应体系内的不确定性。 如今， 沃尔玛重新构建了基于准确预测顾客需求基础上的“拉动式”供应链系统， 即顾客需求驱动物流。然后，零售商根据商

18、品的销售情况，制订订货计划，并进行订货；而生产商则 根据订单来安排生产。 这样就使供应链上各环节的运营建立在科学而合理的基础上， 各成员 通过减少存货能形成整个供应链的竞争力。(5)完备的信息系统。信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运营建立在 供应链上各企业之间的高质量信息的传递与共享基础上，因此， 有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。 沃尔玛投人大量资金， 用于电子信息通信系统建设， 建设成了全美国最 大的民用通信系统。 沃尔玛是第一个发射和使用商用通信卫星的零售公司。 其信息中心位于 本顿威尔总部，万平方米的空间里装满了计算机，仅服务器就有 200多个。截至 20 世纪 9

19、0 年代初，沃尔玛在计算机和卫星通信系统上已经投资了7 亿美元。 20 世纪 80 年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器， 以实现存货的自动控制。 采用商品条码可代替大 量手工劳动， 不仅缩短了顾客的结算时间， 更便于利用计算机跟踪商品的进货、 库存、 配货、 送货、上架和出售等过程，及时掌握商品的销售和流通信息，加快商品流转速度。20 世纪 80 年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统 ( EDI) 与供应商建立自动订货系 统。该系统又称无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令， 获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。 1990

20、 年，沃乐 玛已与 l 800 家供应商实现了电子数据交换，成为全美国使用EDI 技术的最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利 用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。将消费者的意见正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送 中心与供应商保持同步。“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第一位， “顾客满意是 保证我们未来成功与成长的最好投资” ，是公司的基本经营理念。沃尔玛每周都对顾客期望 和反映进行调查， 管理人员根据计算机信息系统收集的信息， 以及通过直接调查收集到的顾 客期望，及时组织采购，更新商品，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。顾客需求管 理使沃尔玛相对于供应链上的其他企业更贴近消费者、 了解消费者， 更能及时和真实地反馈 消费者信息， 甚至直接参与到上游厂商的生产计划中去， 与上