团队管理领导者的五个致命错误

1、团队治理领导者的五个致命错误大多数领导者甚至没有意识到,自己的言行举止会迫 使员工进入一种“幼兽状态,制定每项决策都是由于恐惊.大 多数领导者都明白,命令与掌握型领导方式已是明日黄花,恐惊并不能鼓励员工.正因如此,我们往往会防止做由让人可怕的事. 只有那些最差劲的恶霸老板, 才会冲着员工大呼小叫、由口伤人, 或威逼说假设下次还把咖啡冲得这么浓,就抓紧卷铺盖滚蛋. 但是,即便是优秀的领导者,有时也会无意间让员工心生畏惧.更准确地说,我们令员工在脑海中产生畏惧,其后果是很可怕的.我们全部人都会不时说由或做由让员工可怕的事.此时, 他们大脑中“反抗、逃跑或麻木的局部会取得掌握权.结果, 当员工被困在

2、我所说的“幼兽状态时,他们唯一关心的就是自己的生存问题.成为优秀员工所需的一切,包括他们的创新水平、 合作水平、规律思索水平, 都被抛到了九霄云外. 全部的决策都 被归结为一个问题：我怎样做才是最平安的？明显,我们需要员工能掌控自己的整个大脑, 尤其是负责情 感投入和智慧决策的局部, 由于这是创造高绩效的关键. 如今的 经济形势需要我们帮助团队走由逆境, 脱离幼兽状态,发挥自己 真正的智慧.五种不易觉察的伤人行为1那么,我们是如何在无意间伤害团队、减弱文化的呢？我们毕竟是做了什么,才会把员工逼入幼兽状态？更准确地说,你做了什么？以下是我们所犯的五种不易觉察、但破坏力巨大的错误 及其解决方法.1

3、 .你直接给由解决方案“帮他们的忙.或者,你在本该询问时供给建议.假设我们总是告知员工该做什么,而不是豉舞他们开动脑筋自己想方法,那么我们的公司里就会充满着只知循规 蹈矩、不会主动创新的员工. 假设养成了他们凡事必先请示的习 愤,我们的员工队伍就会永久被“冻结在动物状态中.而假设 我们豉舞他们自己解决问题, 他们就会产生平安感、 归属感和自 信念一一在解决了食物和居住等根本需求后,这是人类最渴望 获得的三种感觉.当然,我们也会帮助他们树立主人翁精神,这对他们自己和公司都大有好处.向他们提问,看看会发生什么. 问一问,你会如何做这件事？你的行动会有哪些影响？如此反复数 次后,员工便会期盼你向他们

4、提由问题,而不是下达命令.他们会带着创意来找你,寻求反应和确定.而经历过几次这样的会面 后,他们会找到你说：“我有一个方案,呐,就是这个,假设你 不同意,请现在就告知我.最终,他们彻底不需要再找你请示 了.每给由一个建议,都要提五个问题.你会惊异地觉察,你的 员工和公司已经今非昔比了.2 .你在开会时注意共享和观点证实,无视承诺和要求.一次 会议为何会吓到你的员工 ？由于困惑和不确定性会引发恐惊.不 着边际、缺乏焦点的会议会将员工逼入“反抗 -逃跑-麻木的幼 兽状态.相反,简短开心、气氛活泼、议程明确的会议,能让每 个人始终处于智慧状态. 关键是要了解五种沟通形式： 信息共享 和自我共享,辩论

5、和决策,观点证实,要求,以及承诺.大局部会议着重于前三点,无视后两点.在抱负的状况下, 信息共享活动应当适可而止, 然后要让有需要的与会者提由要求, 请能满意这些要求的与会者做由承诺.调整你的沟通方式,你便会收获这样的结果：会议效率提升,团队成员心情开心,工作各司其职,执行成果辉煌.3 .你还没有和员工搞好关系,就急于向他们供给反应.暂且 将你的员工想象成羚羊. 由于你是他们的顶头上司, 他们会自然 而然地将你看作狮子. 并不是说你成心对他们施以尖牙利爪的*统治,只是他们头脑中的幼兽在静静窥探,把人根据“朋友和“敌人分类编码.这意味着,除非你能让员工将你视为“另一只羚羊,否那么你就无法影响他们

6、一一他们只会忙于保证自己的生存,没心思 接受你的反应.以下这三句简洁的话语可以帮助员工放心地脱离幼兽状态：1.“假设会怎样：假设在提由意见或建议之前先这样问一问, 你就会排解自我的影响、削减感情因素.你会布满好奇一一不 是一定要说明立场,而是开动脑筋、专心思索.这样,对方会更 简单与你一起绽开头脑风暴.2.“我需要你的帮助.：我们将此称为“掌握方与听从方换位,由于当掌握方说由这句话时,他 们便是在邀请听从方与自己交换角色.当你期望对方转变自己的行为,或担当更多的责任时,这句话尤其有效.3.“假设,会不会好一些：当有人陷入幼兽状态原地打转,无法前进时, 向他们供给一个解决方案,可以帮他们觉察可能

7、的行动方向或积 极结果.4.你只关注问题,不关注结果.人们倾向于扮演三种默认角-受害者(Victim)、挽救者(Rescuer)、迫害者(Persecutor) (这一理论是由斯蒂芬卡普曼(Stephen B.Karpman)博士最先提 由的.这些角色是相互依靠的(必需要有迫害者,才会有等待挽救者来挽救的受害者),而且每天都在职场生活中上演着一幕幕 活剧.它们共同构成了 “紧急三角 (Tension Triangle),当我 们身处其中时,问题便成了我们关注的焦点.我们将全部的一切都看成问题,为此而心生焦虑,接着便奋起还击,进而又引发另一个问题,形成一个自我存续的无限循环.解决方法是将关注焦点

8、从问题转向结果.我们要问的不是“由什么事了？和“为什么会这样？,而是“我们需要什么？和“我们如何办到？专注于结果给人以别样的感觉.你会觉得干劲十足、精力充 足、信念百倍,稳稳地处于智慧状态,拥有更丰富的可能性、选 择、创新、爱和更高层的意识.受害者成为结果创造者.挽救者 成为洞见创造者.迫害者成为行动创造者.那么,你该如何实现这种转变呢？首先,识别你和对方分别扮演的角色,从积极对应 方的角度同他交谈. 假设他处于受害者模式, 而你倾向于担当挽 救者,那么你就不要说诸如“我会让你好过一些或“让我来帮 你之类的话.你应当问“你想得到怎样的结果？和“这会对 你有什么影响？假设你在每次交谈中都这样问,

9、并指导别人也 做由这种转变,你就可以转变公司文化,快速获得你想要的结果.5.你设计“变革的方式有误.几乎全部的领导者都期望并 需要自己的公司开展变革,由于这是实现增长的唯一途径.但是,人们天生抗拒转变.实际上,依据罗杰贝利 (Rodger Bailey)对 后设程式(bbbb Program) 的研究,只有在“个别有变,其余照 旧这个特定背景下表述变革时,才会有 2/3的人能容忍变革, 也就是说,领导者必需将变革描述为对我们已经在做的事加以改 进：去除糟粕,添加精华.这是包装变革信息的最正确方式.不要 用“变革这个词,可以用“开展来代替.抗拒不见得是坏事. 这只不过是漫漫长路的第一步.另外四步是嘲讽、有用、习惯和新标准.一旦你跨过了抗拒这道屏障,就可以大踏