内部选聘的方法与实施实务推荐

1、第五章第三节内部选聘开篇问题1一、什么是内部选聘？ 2二、为什么要做内部选聘？ 2三、内部选聘各种方法比拟 4四、内部选聘的实施7五、如何做好内部选聘治理？ 16小节练习21开篇问题在招聘过程中一个最大的问题是如何让人-组织匹配,减少人才对组织 文化适应期,缩短人才培养本钱.而除了优化招聘工具与流程,还可以采 用组织内部选聘人才的形式.本节那么聚焦在内部选聘相关的知识介绍.为什么要考虑用内部选聘来解决人才需求？用内部选聘解决人才需求可以通过哪几种形式？几种内部选聘人才方式各有什么优劣？如何实施内部选聘？具体流程是什么？应该注意哪些方面的问题？、什么是内部选聘?招聘人才的来源渠道主要有两个：一、

2、外部招聘,包含了之前所讲的 校园招聘、社会专场招聘等.外部招聘的特点是通过向组织外发布公开的 信息来吸引人才或从组织外的机构针对性地获取招聘人才.二、内部选聘包含了内部晋升、内部选用、岗位轮换等多种形式,而选聘人才的方法也 是多种多样,包含了公开竞聘、推荐任用、双向选择、应急调派等.内部 选聘的特点是通过在组织内部利用公开或直接选用的方式,使组织内人才 按需进行配置和流动,以使人力资源效能最大化.目前内部选聘已经成为 组织人才治理的核心工作.通过内部选聘的人才,往往对组织文化已经形成比拟清楚合理的认 知,减少了 “内部语言培育的适应期,能够更快地适应组织对人才的需 要.二、为什么要做内部选聘？

3、一内部选聘的可能优点：内部选聘能对企业职工能产生鼓励作用,使其更加努力地提升自身 工作水平,形成良好的工作情绪；内部选聘所获得的人员的素质比拟保险可靠；企业对内部选聘的人员比拟了解候选人的长处和弱点,内部选聘的 人员对企业的目标、开展过程和存在的问题比拟了解,能很快胜任工作；可节约费用,使组织内对成员的培训投资取得回报.二内部选聘的可能缺点：内部人才一脉相承,“近亲繁殖,有时在观念上和思考中因循守旧, 思考范围狭窄,缺乏创新与活力；提升的数量有限,在甄选过程中容易引起同事间的过度竞争,同时 挫伤没有提升的人,发生内耗；当组织内部对未来主管人员的供需缺口较大,且内部人才储藏无法 满足需要时,坚持

4、从内部提升,会使组织既失去获得一流人才的时机,又 会让不称职者占据治理位置组织内部评估有时会被认为是“不够公平的.在缺乏客观合理的 绩效数据治理、开放透明的治理气氛、科学的水平潜能评估体系、以 及多元化职业通道的组织中,内部选聘会被作为一种政治资源来争夺,导 致组织中充满着不公平感.在实际工作中,企业组织始终是坚持内部选聘与外部选聘“两手抓、两手都要硬的原那么.从上面对内部选聘优劣势的分析, 我们也可以看出:内部选聘对优化组织内部人才结构有重要的意义.通过“优胜劣汰 的晋升/退出机制,把核心资源向优秀的人才倾斜,使人力资本投入产出得 到最大化.而优秀人才那么通过这种渠道向核心职位配置,从而使人

5、力资源 效能最大化.内部选聘对达成人才职业规划有重要的引导作用.对于不同的职位, 都有其特定的价值和才能要求.在人力资源配置上,通过内部轮岗和调配, 帮助人才能够更好地熟悉自己长处和缺乏,并且把最适宜的人用到最适宜的职位上.内部选聘对鼓励组织内部人才开发有明确的导向作用.将组织内部人 才得以新的任用,从而为组织内部团体和个人树立了明确的开展标杆.并 且,也能激发个人的自我成长意愿和学习热情.三、内部选聘各种方法比拟一内部竞聘针对特定的职位或职位类别的人才需求,在组织内部发布公开招聘公 告,组织符合任职条件的候选人群参与竞争性选拔,择优选出最适岗人才 的选聘方式.核心特点：1、公开性.在组织全体

6、范围或较大范围内,公开发布信息,过 程透明,接受监督.2、群体性.参与的潜在群体比拟广阔,符合任职资格审议条件的人 都可以报名参与.通常可以不由组织推荐,这种形式往往为自由申报.也 可以指定有候选人所在团体负责人举荐,这种形式又称为推荐竞聘.3、标准化.往往有具体的职位或职位类别,在发布公告的同时,已 经将具体任职资格的准入标准条件公布.候选人可以对照标准进行自我评 估.并且随后参与的竞聘流程也是规那么严密的过程.4、竞争性.竞聘是一种竞争性选拔.通常会有多于实际需求的申报 人数参与,并且往往是差额入围到最终的人事决策阶段,再通过人才委员 会讨论或短期的试用或考核来产生最终的胜任者.因此,候选

7、人之间有清晰和明确的竞争关系二内部选用也称为内部推荐或直接选聘.根据组织的实际人才需求往往是职位 空缺,从现有人员中直接选拔任用适宜者到相应的工作职位上进行履职. 包含内部提拔和内部调动两类.提拔晋升是直接选聘任用低一级的人员到 更高一级的工作岗位上.而内部调动,更多指从同一层级相同或相近的工 作岗位上进行人才的调动.核心特点：1、敏捷性.有良好内部人才梯队建设的组织,通过内部调用的方式 能够在第一时间对空缺职位或新设职位的人力资源需求做出反响,使人才 尽快通过任用评估后任职到位.2、针对性.内部调用往往是针对性地选才,对象范围比拟集中,往 往是从事先有根本意愿和相关业绩、民意数据的少数人当中

8、选出相关胜任 者.3、目的性.内部调用往往都带有比拟强的用人导向,做出调用决策 的治理者群体往往是需要直接对结果进行负责的.在中国国有企事业单 位,内部调用的公示期也相对较短.三岗位轮换组织内部安排人员进行短期、有方案的、两个以上的岗位的人才进行 流动互换的配置行为.通常包含了相关领域同类岗位的轮岗,或跨领域跨 专业的轮岗.前者重在为未来临时性人力资源缺乏提供暂时的替代人力资 源奠定根底,以拓宽岗位人才相关技能、建立岗位 AB角为主要目标.后者重在激发人才潜力,起到广泛的人才培养,职业生涯拓展的作用核心特点：1、暂时性.岗位轮换往往时有一定时间和阶段限制的,通常不是一 向长期的工作安排.2、方

9、案性.岗位轮换应该遵循总体的人力资源配置方案与人才开发 治理制度.岗位的轮换不能静态化考虑眼前的得失,要从长远的人才需求 角度去规划.3、强培训.轮换岗位的员工往往一开始对新岗位或新环境并不是那 么的熟悉,因此需要增强前期的培训.同时,轮换本身也是一种实战练习 过程.4、重潜质.在评估策略上,轮换的员工重点考察其开展潜力,可培 养性.而不是重点考察个人对岗位是否具备成熟的胜任度.四人员重聘有些时候,对于一些特殊工种、岗位,市场上难觅适宜人才,或者目 前内部人才要胜任的培养周期会非常的长通常是一些富含“组织内隐知 识,对专业经验依赖度高的专家性质工作.这个时候,需要把之前已经 成熟但目前不在岗可

10、能由于结构性的下岗、退休、病休、停薪留职、离 职等人员重新经过评估,聘用回原来岗位,以充分发挥其作用.核心特点：1、稀缺性.启动这类人员配置工作,往往是由于这类人员是稀缺的.2、成熟性.这类人员往往较前面选聘途径获得的人才有更高的岗位 适配度和成熟度.3、鼓励性.往往通过这类选聘的人员,会感受到组织的认可度,有较强的鼓励性.表5-3-1不同内部选聘方法的比拟比拟方法.-'一、范围重点评估内有核心目的内部竞聘较大,有时面对 全员综合素质 岗位胜任力 专业水平公开公平选拔 竞争性鼓励内部选用较小,与岗位相 关的群体岗位胜任力 专业水平人才快速配置岗位轮换小,特定岗位之 间的人员综合素质潜力

11、人才培养拓宽人力资源储藏人员重聘小,特定人员群 体专业经验、技能 体能、精力填补稀缺人力资源 知识、经验的传递四、内部选聘的实施一内部竞聘的实施1、实施流程内部竞聘的根本流程如图5-3-1:确定需求制定方案发布公告人才评估公布任用岗位梳理任职资格胜任力,时间人力物力组织形式决策委员3申报条件审核程序时间方案,负责人资格初审绩效评估胜任力评估民意调杳<j耳公示意见投诉渠道结果反响任用流程图5-3-1内部竞聘实施框架流程从上述流程可以看出,该流程的核心在于公开性,让组织内部人员的 广泛了解,接受组织内部人员的广泛监督.执行过程中强调民主与群体决 策.以下是某企业内部竞聘流程的样例(图 5-3

12、-2(1)(2):调出部门报梅A.舞需求计制和蓍而堂内:同 L她由百加人数J 界界选人技招理所以定相'力宜构藕首鞭懈1 号硬福网小蝴y '定 *i*t 第 77集底目时科7应门人员比记去青询或启人/修房也福述和公 R人掠修时根君J I品施行#1遗j黑女人力於界部/ ?率左营有勒./、fe由相口公告/调入部门人品调整并划区率号A果反懂成y?初遗台梅密旗通包校自人品/番加酒M /后面 状元程图5-3-2(1)某企业内部招聘人才流程调出部门谒入官门人力资速部r出局人制1仃校理 小圈杜矍田吒,0XrtASRn /电知员工/普工内旃曲西中阖卷嘏匕*事*7另助鼻上智理值 开R内却鼻靴 虬单

13、 /曷工内和内通通讪中图5-3-2(2)某企业内部招聘人才流程2、评估方法现状等级(绩效+民意)鼓励选择性使用委以重任针对性培养加速培养转岗好中不 足潜力等级缺乏良好优秀图5-3-3人才治理的九宫格在内部竞聘中的应用(1)绩效评估绩效数据反映了个人的现状,有常态化绩效数据治理的组织可以通过 在申报资格条件中设定“最低的绩效条件来限制达不到根本要求的人员 进入到测评阶段.在最终使用决策的时候,也可以参考使用人才治理九宫格(图X-3)的方法将绩效与民意测评数据整合为个人现状等级,与代表个人未来开展 潜力等级的胜任力测评数据整合使用.(2)胜任力测评数据岗位的胜任力要求是胜任力测评的根底.根据岗位不

14、同的胜任力要 求,设计测评方法.常见的方法有情景模拟、面谈、专业水平笔试、心理 测验等.因此,了解清楚各类工具擅长测评的胜任力要素是设计好胜任力 评估方案的前提.(3)民意考察民意考察通常是决策的主要辅助环节.目前多采用360度行为化问卷 评估或访谈的形式来收集相关的评估数据.可将民意考察的定量或定性结 果与绩效等级结果整合起来,形成个人现状评估的结果.3、考前须知(1)公开竞聘过程中,保持流程的严密和信息的公开透明很重要.因此 要建立涉及公开竞聘工作各方的沟通机制,包括特定时间节点的信息发布 治理机制等等.(2)多方监督机制的设立很重要,整个流程中包含了组织方、决策方和 监督方,应该设立有效

15、的互相监督机制,以保证全过程的公平性.(3)使用成熟、稳定的测评方法,在评估环节应遵守“多角度、多方法、 系统化的原那么,采用多种评估方法的好处是能够从多个角度衡量和印证, 而不会出现竞聘的误差和偏倚.(二)内部调用的实施1、实施流程确定需求制定方案背景初审定向审议公布任用岗位空缺人才日请人才范围时间方案资料准备目标人选决策委审核程序意愿沟通经历评估时间方案评委讨诒个人辩论民意调杳公示意见投诉渠道结果反响,任用流程2、评估方法(1)经历评估内部调用的目的是要选择相比照拟成熟的人才,以应比照拟紧急的职位空缺.因此,通过对个人既往专业背景、知识技能掌握情况、工作背景、履职经历等多方面情况的了解来评

16、估其是否能达成拟任用职位的业绩 目标.(2)绩效评估假设是从类似工作岗位选调员工,那么可以将个人既往工作绩效数据用来 预测个人在新环境新岗位下能否做出符合要求的业绩.(3)意愿评估从成熟人才队伍中选调人员,要重视被选调人员的个人意愿.因此需 要通过面谈,填写申请表,完成意愿问卷的填写等多种方法来收集个人意 愿信息.(4)核心治理层评议涉及比拟重要的岗位或多名难以抉择的对象,比方高级专家类、主要 经营单元负责人等职位时,应由治理层就个人背景、经历、业绩、履职情 况、专业水平等各方面进行评估,并由个人进行针对性的辩论.3、考前须知(1)内部调用、直聘的形式应该形成为内部选聘的一项常态工作机制. 将

17、发起申请到录用的全流程固定下来,并不断优化,才能保证人才内部补 充的时效性.(2)人力资源招聘治理与任职资格及绩效治理的模块要联动起来,通过 平时做好人才的绩效、资格、培养开发治理信息的共享和分析,以能在出 现岗位空缺的时候能够尽快圈定继任人才的范围.(3)内部建立人才委员会,并动态增补成员,以保证形成比拟稳定、连 贯、公平的决策气氛.(三)岗位轮换的实施1、实施流程轮岗方案,目标面位目标人群方案细那么轮岗途径L背景初审潜能评估轮岗安揖既往履职技能评定意愿评估决策委眼业倾向行为风格认知水平*评价中央J 上级谈话岗位交流任用流程,绩效目标2、评估方法岗位轮换的核心目标是为了培养更多的“一专多能人

18、才,打造员工 的职业经历,为岗位调动、选聘创造更多的继任人才池.因此需要事先搭建出轮岗治理的方法和机制.由于岗位轮岗在组织中往往是一种稀缺资 源,因此我们通常需要评估出潜力较高的人才来提供岗位轮动的时机.另 外,作为内部选聘人才的渠道,轮动岗位的方式可以减少外部招聘人才应 有的“组织文化适应期.岗位轮动前评估的方法主要是大量的潜能评估,职业倾向评估方法, 目的是通过了解个人的根底素质,以有针对性的任用,解决内部选聘人才 资源缺乏等问题.目前世界500强企业多采用评价中央的方法来定期对各 层级人才进行评估,同时将评估信息在个人和其上级以及目标职位上级之 间进行分享和沟通.这种方式往往是和企业内部

19、的职位治理体系相联接 的.3、考前须知(1)岗位轮动的人员补充更多是短期治理行为.目的是增强人才队伍的 培养和开发,同时在短期内解决熟练技能人才空缺.因此更多是把那些已 经适应企业内部文化成熟员工,向新的岗位进行论调.(2)业绩评估不是本项工作的重点,应注重学习水平、行为风格等能预 测个人潜能的根底素质的评估.(四)人员重聘的实施1、实施流程岗位需求岗位空缺梳理人才空缺梳理,其他途径失效既往履即、经历技能评定情况身体健康评估,意愿沟通决策委员会审批定薪定级离,退人才盘点启动重聘任职资格上级沟通任用流程2、评估方法越是高技能、高专业背景要求、高资源密集性职位,要在广泛的人才市场和各类人才渠道中找

20、到人才的时机更低.在无法马上解决这类稀缺人 才时,可以通过对已经离开岗位的之前任职人员中符合条件者再次重新聘 用来解决.常见于医疗机构、院校、科研、高级制造、地产等对技术、资 源依赖度比拟高行业的组织中.这些组织的共同特点是核心知识和专利比 较稳定,技术成熟但比拟复杂,业务和人才资源稀缺.主要包括两类,一类是离职人员,一类是退休人员.考虑到可能的职 业稳定性和降低用人风险,目前主要是对退休人员实施返聘.这类潜在人 才对象的特点是已经具备了成熟的工作技能和经验,甚至对组织文化已经 有了深刻的理解.因此核心在于建立一套完成的聘用及职级薪酬治理机 制.3、考前须知(1)对组织中接近退休的高级技能、专

21、家人才应密切关注,尤其是个人 健康状况的关注.以保证组织能够随时启动对其个人的重聘方案.2尝试把重聘方案与“导师制的人才培养联系起来,把选聘工作与 培训培养工作相结合,才能打通人才渠道,是人才能够滚动产出.五、如何做好内部选聘治理？一内部选聘几种方式优劣比拟表：内部招聘的方式及其优缺点方式单一方式的优点过于依赖带来的缺点内部选用 提拔利于鼓励员工发奋向上利于培养内部治理人才 利于传承企业文化利于降低企业局部用人风险不易吸收外部优秀中高级人才 削弱内部人才开拓创新性 对其他员工造成心理冲击内部选用 调动使员工得到更多的锻炼时机 可进一步了解与培养人才,为 晋升做准备可缩短工作适应期费用低廉,手续

22、简便员工可能要重新学习新岗位的 知识与技能,造成一定的资源 浪费原岗位业务受到影响,需要物 色其他人选承当岗位轮换减少员工长期从事某项工作 带来的职业倦怠使员工了解企业内部/、同岗 位的工作,便于全面培养人才 给有潜力的人员提供后续可 能晋升的条件容易导致资源人力、物力、 财力和时间的浪费在一定时间内影响原启业务的假设新岗位工作与员工兴趣、能 力优势差异较大,可能影响其 积极性内部竞聘可激发内部员工的积极性 可盘点与发现内部潜力人才 可提升内部公平竞争的气氛容易造成应聘员工之间的矛盾 容易造成落选者的心理失衡, 并导致员工离职人员重聘大大降低培训本钱经验和知识最大化利用作为导师培养新人保存组织

23、潜在的技术专利 带来内部人才职业平安感容易使组织治理严格程度卜降 可能带来劳动合同方面的分歧 如果技术被把持,那么导致专业 性知识无法得到传递来源：?走出内部招聘的“沼泽地?,李彩霞,?HR经理人?2022年7月号二打造内部人才治理机制来保证内部人才供给1、建立“人才蓄水池方案,完善人才储藏机制人才储藏机制是人才梯队建设的核心.是组织为了降低人才治理的风 险,增强核心人力资源队伍的数量和质量的治理举措.需要将人力资源招 聘工作与人才开展方面的工作进行充分的联动,结合组织的架构和岗位节 点盘点并开发现有的人才队伍,保证每个岗位都有多名候选人才进入到可 任用和培养的视野范围,使人才像蓄水池里的水一

24、样蓄积起来以适应组织 开展扩张或人才流动的实际需要.以华为为例,其真正的人才开发治理机制是从 1996年开始形成“内部 人才市场化流动的理念,鼓励员工的开展和人才配置除了从组织需求出 发,还和员工自身开展状况、绩效奉献、内在需求相联系起来.为各类人 才需求提供了 “源头活水.以广发银行为例,每次职位的选聘都会有内 部公开和外部公开两个渠道,把自己的人才放到人才外部市场上统一比拟 和竞争.正是这样的治理机制,在不断推动人才如源头活水一样,在质量 和数量上都不断得到提升,为组织的扩张开展奠定了相对坚实的人才基 础.2、建立组织内部的任职资格体系,保证配置公平、经济、合理在对内部人才进行配置的过程中

25、的,选人的标准建立是整个内部选聘 体系的核心.这就要求组织要针对不同职能和岗位建立胜任力为核心的任 职资格体系.建立任职资格体系的过程,本身就是一个落实选聘理念的沟 通过程,要做到“发源于用人单位,落地于用人单位.在建立任职资格体系的过程中,要强调“效用第一的原那么,防止为了追求免责或完美而建立出一套谁都认可但谁都无法用的“高大全指标 体系.要建立并选择那些具有可操作性,并最能够帮助组织达成业务目标 的内容.某互联网公司在开展成为纳斯达克上市公司后,第一要务就是要梳理 并重构组织内部任职资格体系.其任职资格体系建立过程中,最关注的是 如何与内部人才晋升、培养,外部人才招聘等体系化工作联系起来.

26、而不 能是一纸空文的人力资源文件.采用 28原那么,锁定了能够决定80%未来 绩效的前20%胜任力因素,并建立了各级人才官及相应的识人用人工具体 系,同时又把各序列各层级的胜任力在组织中广泛的公开,使人才能够在 自我学习培养过程中能够不断地进行对标,同时也能够更好地沟通自己的 任职意愿,减少了沟通本钱.治理机制与专业体系的结合,形成了 “高效、 透明、务实的人才治理文化.3、从用角度配套培养机制,使人才选聘更好落地毋庸置疑的是,开展内部选聘的目的是为更好地用人.因此即便是内 部选聘,我们也不能无视员工培训培养在用人到岗过程中的重要作用.定 期来组织内部进行业务、技能、产品等各方面的公开分享和内

27、训I,有助于 员工对组织形成整体和完善的熟悉,减少选聘后到岗的陌生期.同时,通 过平时发动各个单元卷入到人才的培养培训工作过程中,也有利于促进不 同单元之间的了解和沟通,并且这个过程也是对储藏人才的观察和了解过 程.为其将来更有针对性的使用提供更丰富的信息来源,大大降低了快速 决策带来的用人风险.某企业把内部各个单元和环节都拆解成假设干的内训模块,定期在内部 培训平台上进行分享,并且对于青年员工设定定期的轮岗方案.从而大大 降低了人才流失的风险,同时激发了员工的工作兴趣和热情,为组织在未 来选人用人建立了稳定的人才来源.4、完善内部沟通对话机制,打造以用人为目的选人流程在内部招聘的整体流程中,

28、不仅要关注招聘信息发布的渠道,更要切 实做好各方相关利益人的沟通工作.信息发布渠道的广泛性与多样性会决定选聘人才的对象群体.选择什 么样的形式和渠道发布招聘信息直接关系着招聘的效果.企业一般可采用 在公司信息窗内公布,或在公司内部网站显要位置连续性发布,或通过层 级式治理渠道发布等方式.要给所有的应聘者一个谈话的时机.由于面试所有的应聘者需花费大 量的时间,但并非每个应聘者都需要进行面试,所以,对不能参加面试的 应聘者也要给予一个谈话的时机,告知其不能进入面试的原因以及可以继 续努力的方向,这样的反响谈话能够帮助应聘者平复心情.在内部招聘录用决策做出后,要区别对待应聘者.此时的应聘者通常 分为两大类：一类是应聘成功者,即录用者；一类是应聘失败者,即落选 者.对成功录用者需要给予祝贺及新的工作环境等相关方面的介绍,而对 于落选者那么应和其分析落选的根源所在,解答其心理困惑,并对其今后